Unsere neue Studie zur Arbeitswelt und Organisation im Zeitalter der Digitalisierung ist jetzt online: https://t.co/t5aLmZe2fk #cebiteda
— centrestage (@centrestage) March 15, 2016
KnowTech 2014
Katharina Perschke von Bosch und Martina Göhring von centrestage werden am 16. Oktober 2014 auf der KnowTech in Hanau zum Berufsbild Interner Community Manager berichten. Zum Vortrag ….
Communitys und Engagement
Die Gallup Statistik ist zwar schon mehrfach in Blogs und Presse verwendet worden. Sie beeindruckt mich aber immer wieder aufs neue und ich kann die Daten irgendwie kaum glauben. Offensichtlich hatte ich in meinem Arbeitsleben vor allem mit einer Minderheit zu tun. Vorgesetzte, Kollegen und Partner waren immer hochengagiert. Nochmals zur Erinnerung: nach Gallup wird seit 13 Jahren der Engagement-Index von Unternehmen gemessen.
Und seit dieser Zeit sind die Zahlen relativ stabil. Für Deutschland gilt aktuell folgendes Bild:
- 16% sind engagierte Mitarbeiter mit hoher Bindung zum Unternehmen.
- 67% sind nicht engagiert mit geringer Bindung zum Unternehmen.
- 17% sind demotiviert, tlw. destruktiv ohne Bindung zum Unternehmen.
Wenn es von den Mitarbeitern so gewollt wäre, müssten wir das wohl auch so hinnehmen. Aber die Bindungsbereitschaft ist nach Towers Watson nach wie vor hoch.
Also suchen wir weiter nach Einflussmöglichkeiten, das Engagement zu erhöhen. Die folgende Grafik soll vereinfacht dargestellt, Einflussfaktoren auf das Engagement der Mitarbeiter aus zwei Perspektiven zeigen: Organisation und Community Management.
Communitys und die Führungskultur
Was erwarten Führungskräfte von einem Corporate Social Network bzw. von Unternehmensinternen Communitys?
Wir befragten Führungskräfte in verschiedenen Unternehmen im Rahmen unserer Reverse Mentoring Maßnahmen. Das Ergebnis ist daher auch nicht repräsentativ, soll aber zwei Richtungen aufzeigen, mit welch unterschiedlichen Strategien die Unternehmen Enterprise 2.0 bzw. Social Collaboration starten.
Communitys und die Arbeitsorganisation
Schaut man auf die aktuellen Themen der Veranstaltungen zu Enterprise 2.0 und Social Business fällt auf, dass wir in eine neue Phase kommen. Nach Diskussionen um Enterprise Social Netzwerke und Intranet, Best Practices, Treiber, Herausforderungen, Einführungs- und Kommunikationsstrategien, Enabling und ähnliche Themen kommen wir jetzt zu den Schlüsselthemen für eine nachhaltige Transformation, zu organisatorischen Maßnahmen oder zur Organisationsentwicklung mit Fragestellungen:
- Wie sieht eine digitale Arbeitsorganisation aus?
- Was sind darin die Arbeitsprinzipien und -prozesse?
- Was sind die Werkzeuge und Managementmethoden im Social Business?
Hier lassen sich die Unternehmen nicht so gerne in die Karten schauen oder ich vermute eher, sie haben auch noch nicht allzuviel vorzuweisen. Viele reden über Adoption und meinen damit Maßnahmen zur Einführung und Initialisierung von Social Business, sind aber noch weit entfernt von einer organisatorischen Transformation.
Wenn es um Anpassungsmechanismen für Organisationen im Zeitalter von beschleunigten Innovationsprozessen geht, kommt man an einer Person kaum vorbei. John Paul Kotter, Harvard Professor für Management, hat für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung klare Worte. Danach verfügt seine Duale Organisation am besten über die notwendigen Strukturen und Werkzeuge, um sich in agilen Märkten – exponentielles Wachstum, hohe Geschwindigkeit und Vielzahl von Veränderungen – zu behaupten, d.h. es sind beide Organisationsformen Hierarchie und Netzwerk notwendig, um einerseits effizient andererseits aber auch agil arbeiten zu können.
Social Adoption im Enterprise 2.0: Vorgehen
Im ersten Beitrag ging es um die Erfahrungen bei der Social Adoption im Enterprise 2.0. Zwei Erkenntnisse standen dabei im Mittelpunkt: Mitarbeiter reagieren aufgrund ihrer Sozialisation unterschiedlich auf den Adoptionsprozess, entsprechend werden sich die geeigneten Maßnahmen unterscheiden. Und es muss erst eine kritische Masse (Majority) erreicht werden, damit der Adoptionsprozess zum Selbstläufer wird. In diesem Beitrag soll ein inzwischen bewährtes Vorgehen dazu beschrieben werden.
Was ist das Vorgehen bei der Social Adoption?
Die alte Regel “Strategie vor Organisation vor Technik” stimmt natürlich nach wie vor. Dennoch ist es nicht falsch, diese Regel auch mal zu durchbrechen und die Technik zuerst zu nutzen, auszuprobieren, zu experimentieren und dabei zu lernen. Social Software hat viele Nutzungsmöglichkeiten und Varianten. Man spricht da von der Nutzungsoffenheit, die man individuell erfahren muss. Diese besser kennenzulernen und für sich dabei neue Arbeitsweisen zu erschließen, kann nicht falsch sein. Klar ist aber, dass die Themen Strategie und Organisation die wichtigeren sind und für eine unternehmensweite Einführung dann zeitnah angegangen werden müssen.
Das Wort Social impliziert, dass der Mensch im Mittelpunkt des richtigen Vorgehens stehen sollte. Der Mensch muss die Veränderung annehmen und das hängt von zwei Aspekten ab: zum einen von seiner Fähigkeit und zum anderen von seiner Bereitschaft zur Veränderung. Beide Faktoren bestimmen seine Akzeptanz zur Annahme (Adoption).
Community Management: qualifiziert-zertifiziert-los gehts!
Ich bin ein Certified Community Manager!
Der erste Kurs zum zertifizierten Community Manager bzw. Managerin bei Bosch ist erfolgreich absolviert. Das waren zehn Wochen, in denen die intrinsische Motivation der Teilnehmer sehr stark gefördert und dadurch ein starker Teamspirit erzeugt wurde. In Co-Creation, Kollaboration, Diskussionen und Abstimmungen im Lernteam entstanden bemerkenswerte Beiträge. Hinzu kamen für jeden Teilnehmer individuelles Selbststudium und Durcharbeiten von Fachinhalten aus einem Mix aus Open Internet Content (OER) und Bosch-spezifischen Unterlagen zu Strategie, KPIs, Vorgehensweisen für die Community Planung, Aufbau und Betrieb.
Jede Woche hat sich das Lernteam dann mit den Lernbegleitern, mit Ellen Trude von Open Thinking und mir, in einem Online-Meeting getroffen, um die Wochenergebnisse vorzustellen, zu diskutieren, das eine und andere zu klären und die Folgewoche vorzubereiten. In der zwölften Woche war dann die Prüfung. Lernbegleitung: Was ist das? Dazu kommt noch ein eigener Beitrag.
Lernen im Enterprise 2.0
In Ergänzung zum Enterprise 2.0 Rundflug mit Anja und Jan von Communardo auf die Frage “Wie lernt man Kollaboration?” habe ich hier die wesentlichen Lernprinzipien zusammengestellt, nach denen wir unsere Qualifizierung und Enabling-Programme in Online Kursen und Lerncommunities aufbauen:
- Prinzip Collaborative Learning: Lernende erarbeiten kollaborativ in selbstorganisierten Teams Aufgaben, wie sie es später auch im Enterprise 2.0 tun würden.
- Prinzip Peer-to-Peer-Lernen: Lernende in Teams verteilen die Aufgaben untereinander und auf mehreren Schultern, unterstützen sich gegenseitig und fangen auf, wenn jemand mal krank wird.
- Prinzip Workplace Learning: Enterprise 2.0 wird im Lernprozess gelebt und spielt sich im Unternehmenskontext ab. Die Prinzipien und Prozesse des Social Business werden wie selbstverständlich umgesetzt, manchmal ohne es zu merken.
- Prinzip Learning is Change: Change Management ist kein eigenständiges Tool oder theoretisches Lernmodul, nach dem Motto: jetzt lernen wir mal die Modelle Kotter oder Lewin. Der Lernprozess ist der gelebte Change, d.h. Druck machen sich die Lernenden selbst, engagieren sich gemeinsam und treiben sich zu Höchstleistungen an.
- Prinzip Social Learning: Es wird nichts vermittelt! Es gibt keinen Trainer! Die Lernenden gestalten ihren Lernprozess selbst. Dazu gibt es Feedback aus der Gruppe. Fragen werden zuerst von den Lernenden beantwortet, bevor ein Experte, z. B. ein Lernbegleiter, herangezogen wird.
- Prinzip Lern-Community Manager: Es gibt sogenannte Lernbegleiter, die Bestandteil des Lernprozesses sind und durch wenig Vorgaben, Feedback, Vorschläge, Ideen, den Lernprozess (sanft) steuern. Der Lernbegleiter ist der Community Manager der Lerncommunity.
- Prinzip Co-Creation: Lernende können ihre eigenen Talente und Kreativität in das Gesamtergebnis einfließen lassen. Als Gemeinschaftsergebnis entstehen Konzepte, Frameworks, Checklisten, Templates, die die Lernenden sofort und auch später für ihre Tätigkeit am Arbeitsplatz einsetzen können. Es entstehen nicht nur persönliche Take-aways sondern die Lernenden wissen auch, wann und wie sie diese in der Praxis anwenden können.
Die Community: Organisationsmodell im Enterprise 2.0
Welches Organisationsmodell wird im Enterprise 2.0 dominieren?
Auf diese Frage gibt es so richtig noch keine Antwort. Aber je nachdem, welche Herausforderung für ein Unternehmen im Vordergrund steht, es muss die geeignete Organisation dahinter stehen. Das Pendel bewegt sich dabei zwischen Performance und Innovation!
Die Klassiker: Hierarchie, Prozesse, Projekte!
Die Merkmale und Vorteile von Hierarchie, Prozess- und Projektorganisation kennen wir. Geht es darum, stabile, wiederkehrende, automatisierbare Aufgaben zu erfüllen, sind wir froh, wenn wir den Reisekostenantrag effizient mit unserer Verwaltung abrechnen können und der Produktionsprozess möglichst störungsfrei abläuft.
Auch für formale Weisungsbefugnisse, wenn wir einen Verantwortlichen suchen, ist eine hierarchische Organisation sinnvoll. Optimierte Auftragsabwicklungs- und Lieferprozesse, über die sich jeder Kunde freut, benötigen im Hintergrund eine Prozessorganisation, um reibungslos zu funktionieren. Für besondere, innovative Aufgaben mit unbekannten Lösungen haben wir die Projektorganisation eingeführt, in der ein Expertenteam versucht, diese zu erarbeiten.
Wenn alles so Lehrbuchmäßig verlaufen würde, hätten wir eigentlich keinen Bedarf nach weiteren Organisationsmodellen.
Wie sieht die Realität aus?
Community Manager/in: die neue Führungskraft im Enterprise 2.0
Communities und Community Management im Sinne von Kundencommunities, Foren im Internet, Gruppen in Facebook, Communities in google+ gibt es schon einige bis lange Zeit. All diese muss man managen, benötigen einen oder eine Community Manager/in. Also eher nichts neues!
Warum also dann eine neue Führungskraft im Enterprise 2.0?
Ich betrachte nur mal aus unternehmensinterner Perspektive. Was wird sich durch den Einsatz kollaborativer Systeme und Plattformen ändern? Gar nichts bis wenig. Warum? Weil sich Kollaboration zum einen nicht von selbst erledigt und von den Mitarbeitern beherrscht werden muss und zum anderen wird Führung benötigt, bevor diese Systeme wirkungsvoll zum Einsatz gebracht werden.
Zum Verständnis ein Rückblick auf die Entwicklung des Projektmanagements in den Unternehmen.
Die Anfänge im Projektmanagement waren noch Arbeiten aus dem Bauch heraus mit hemdsärmeliger Planung: “Bis Ende der 60er Jahre betrieben die meisten Unternehmen nur informelles Projektmanagement“. Der Projektmanager besaß kaum Kompetenzen, hatte nur Alibifunktion. So entwickelte sich das Projektmanagement ab Mitte der 80er Jahre von der Planungstechnik zur umfassenden Managementkonzeption, mit Methoden, Standards, Zertifizierungen, Qualitätskriterien und definierten Prozessen. Es hat also etwas Zeit gebraucht, bis die Unternehmen verstanden haben, dass man Projekte nicht ohne Manager/in erfolgreich durchführen kann. Inzwischen ist daraus ein anerkannter “Beruf” mit klar umrissender Tätigkeitsbeschreibung und anspruchsvollen Zertifikaten (GPM, PMI) und Karrieremöglichkeiten geworden.
Wir können daraus für das Community Management im Enterprise 2.0 lernen!
Kollaborative Plattformen in Unternehmen sind dazu da, Arbeitsprozesse, die Erledigung von Aufgaben oder die Entwicklung von Lösungen uvam. in online Communities zu “verlagern” bzw. dort (komplett) auszuführen. Genauso wie ein Projektprozess muss auch ein Communityprozess verstanden und beherrscht werden. Genauso wie das Projektmanagement muss das Community Management erlernt werden.
Das Community Management wird eine ähnliche Entwicklung durchlaufen wie das Projektmanagement. In den nächsten Jahren werden daher in den Unternehmen die neuen Arbeitsformen Communities sein und die neuen Führungskräfte Community Manager/in heißen.
Bereiten Sie sich rechtzeitig darauf vor!