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Wie Unternehmen schlauer werden: Wissenstransfer der Zukunft

Wie Unternehmen schlauer werden: Wissenstransfer der Zukunft

Wissensmanagement ist seit vielen Jahren ein Thema sowohl in der Praxis als auch in der Theorie und hat verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen.

Entwicklungsstufen des Wissensmanagements
Entwicklungsstufen des Wissensmanagements

Auch anstehende digitale Transformation der Unternehmen (Digitalisierung des Unternehmens, der Arbeitswelt und des Arbeitsplatzes; Big Data und künstliche Intelligenz) hat weitreichende Auswirkungen auf das Wissensmanagement. In allen Entwicklungsstufen des Wissensmanagements ging es immer um die Frage, wie Unternehmen „schlauer” werden. Viele gute Managementkonzepte und Ideen dazu gibt es schon lange.

Das Managementkonzept der Lernenden Organisation hat in der ganzen Diskussion rund um das Wissensmanagement eine herausragende Bedeutung. Dabei ist die Idee der Lernenden Organisation beileibe keine neue Wissenschaft, auch wenn Beratende, Change Managerinnen/- Manager oder die aktuelle Managementliteratur diesen Eindruck vermitteln wollen.

Der Artikel “Wie Unternehmen schlauer werden: Wissenstransfer der Zukunft” (Download) gibt einen umfassenden Überblick zur Entwicklung des Managementkonzeptes der “Lernenden Organisation” von den Ursprüngen bis zur heutigen Zeit.


Niemeier, J. und M. Göhring (2019), Wie Unternehmen schlauer werden: Wissenstransfer der Zukunft, in: Clotten, J.J., N. Kahnwald und A. Wetzstein (Hrsg., 2019), Wissenstransfer: Wissen teilen und verteilen, Beiträge der Veranstaltung “DGUV Fachgespräch Wissensmanagement in der gesetzlichen Unfallversicherung” in Dresden, Mai 2017, S. 44 – 48

KnowTouch 2018: Learning Organization – Where Corporate HR meets Corporate IT

Unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0 sind ein wichtiger Erfolgsfaktor

Im letzten Beitrag habe ich die Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0, die wir in einschlägigen Studien gefunden haben, vorgestellt. Einen daraus haben wir genauer unter die Lupe genommen. Betrachten wir den Erfolgsfaktor “Klare unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0”. Die in den Studien abgefragten Items zu diesem Erfolgsfaktor lassen drei Ausprägungen erkennen:

  1. Klare Vision des Top-Managements
  2. Unternehmensweite ROI-Strategie
  3. Social Media Kommunikationsstrategie

Die Bewertungen der Unternehmen zu diesen Items liegen zwischen 21% und 36% und sind durchweg hoch. In 64% der analysierten Studien liegen diese Items in den Top3 der genannten Positionen. (siehe Schaubild)

Schaubild: Factors facilitating the adoption [1]

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Die Bedeutung von Social Media für kundenorientierte Geschäftsprozesse

Viele Unternehmen setzen Enterprise 2.0-Tools intern ein und ermöglichen damit eine bessere Kollaboration und Kommunikation der Mitarbeiter untereinander. Gleichzeitig nutzen die Unternehmen “Social Media” für das Kundenmanagement in Form von Facebook-Auftritten, Youtube-Kanälen, Kunden-Communities oder auch sozialen CRM Netzwerken. Häufig sind diese Lösungen noch isoliert voneinander. In der Realität bedingen sich beide Formen aber wechselseitig.

Um den steigenden Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden, hat die Verbesserung des Kundenservice eine hohe Priorität. Dazu reicht es nicht aus, sich bei der externen Nutzung von “Social Media” alleine auf das Marketing zu fokussieren und möglichst viele “Fans” zu gewinnen:

  • Notwendig sind integrierte Kundenkontaktpunkte über physische und digitale Kanäle hinweg, nicht nur außerhalb des Unternehmens sondern in die Unternehmenprozesse hinein. Dazu braucht es vernetzte Mitarbeiter, deren Qualifikationen an Geschäftschancen ausgerichtet sind.
  • Viele Mitarbeiter, die unternehmensinterne soziale Netzwerke nutzen, wollen und müssen auch mit den Kunden auf den externen sozialen Netzwerken kommunizieren.
  • Inhalte, die auf einem Netzwerk erstellt wurden, sind möglicherweise auch für die Veröffentlichung auf einem anderen Netzwerk spannend.

Beim Einsatz von Social Media im Kundenmanagement geht es also nicht, vereinfacht gesagt, um die Adaption des firmeninternen Intranets nach außen. Sondern um einen Paradigmenwechsel, der die Entstehung neuer Ökosysteme fördert und mit “Social Business” beschrieben wird.

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Die zehn Triebkräfte für Enterprise 2.0

compass colorFür die Realisierung eines Enterprise 2.0 sprechen viele Faktoren. Aber obwohl die Kommunikation sowohl im Privatleben als auch in den Unternehmen bereits wesentlich vernetzter, interaktiver und mobiler geworden ist, sind viele Entscheider in den Unternehmen noch nicht überzeugt, dass Social Media und entsprechende Enterprise 2.0-Tools durch die neuen Möglichkeiten der Kollaboration und Vernetzung einen wichtigen Beitrag für den zukünftigen Unternehmenserfolg haben werden.

Im Jahr 2006 hat Andrew McAfee Enterprise 2.0 noch als die emergente, d.h. sich spontan herausbildende Nutzung von sozialen Softwarplattformen in Unternehmen oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern und Kunden charakterisiert. Also eine eher technische Perspektive. In der aktuellen Diskussion rund um Enterprise 2.0 spielt diese technische Sichtweise zwar immer noch eine Rolle, aber der Fokus wird heute viel mehr auf die Entwicklung der Arbeitswelt, der Organisation und der Unternehmenskultur durch neue Formen der Kollaboration und Vernetzung gerichtet.

Was erzeugt nun in den Unternehmen einen genügend hohen Realisierungsdruck, um die Bereitschaft zu schaffen, das Thema Enterprise 2.0 anzupacken? Wo liegen die Mehrwerte des Einsatzes von Enterprise 2.0-Tools? Gelingt es, sich mit Enterprise 2.0 konkrete Wettbewerbsvorteile zu verschaffen? Was sind überzeugende Argumente, um gewohnte Routinen in der Führung, der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu verlassen? Welchen Payback kann man für den Aufwand erwarten, den die Umstellung des Arbeitsalltags sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften erfordert?

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Reverse Mentoring: Fragen und Antworten Teil 2

anders lernenWeiter geht es mit dem zweiten Teil meines Rückblicks auf die Reverse Mentoring Session auf dem #clc14:

Entsteht durch das Bloggen bzw. andere neue Kommunikationstools nicht einfach nur eine Verlagerung weg von der E-Mail, während der Umfang der relevanten Informationen, mit denen man täglich konfrontiert wird, derselbe bleibt?

Gerade von den Möglichkeiten und Chancen, mit Mitarbeitern direkt über einen persönlichen Blog zu kommunizieren, sind viele Führungskräfte, nachdem sie damit Erfahrung sammeln konnten, begeistert. “Ich bekomme ein unmittelbares Feedback”, “Eignet sich, um ein Meinungsbild einzuholen” oder “Ich erreiche direkt sehr viel mehr Mitarbeiter als bisher” sind beispielhafte Statements von Führungskräften. Diese zeigen, dass man mit einem persönlichen Blog durchaus andere Zielsetzungen verfolgen sollte und Effekte erreichen kann als mit E-Mail. So gesehen kann der Blog einer Führungskraft keine Substitution von E-Mails erreichen. Aber Kommentare zu Blogbeiträgen haben eine andere Relevanz im Vergleich zur E-Mail, dadurch, dass sie von allen gesehen werden.

Sind die Führungskräfte auch aus persönlichen Gründen, bspw. aufgrund ihrer Kinder, an den neuen digitalen Technologien interessiert?

Eindeutig ja! Viele Führungskräfte sind auch Eltern und daran interessiert zu erfahren, wie sie ihre Kinder vor den Risiken und Gefahren bei Social Media schützen können. Es ist daher durchaus nicht ungewöhnlich, dass Führungskräfte sich mal mit ihrem Mentor die Privacy-Einstellungen bei Facebook anschauen.  Manche Führungskräfte berichten, dass die eigenen Kinder zuhause plötzlich ganz erstaunt sind, warum sich die Eltern auf einmal mit ihnen über Facebook unterhalten wollen. Viele Jugendliche lehnen dann aber die “Freundschaftsanfragen” ihrer Eltern ab.

Gibt es bereits erste ROI Ergebnisse der Reverse Mentoring Maßnahmen?

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Reverse Mentoring: Fragen und Antworten

anders lernenAuf dem Corporate Learning Camp (#clc14)  in Frankfurt habe ich eine Session zum Thema “Reverse Mentoring – Einblicke & Lessons Learned” gehalten. Die Session war gut besucht und für die meisten Teilnehmer war Reverse Mentoring als Format zur Führungskräftequalikation ein bekanntes Konzept.  Die spannendsten Fragen und Antworten möchte ich an dieser Stelle vorstellen.

Wurde die Teilnahme am Reverse Mentoring freiwillig oder verpflichtend gestaltet?

Reverse Mentoring ist in der Regel in ein größeres Change Management-Konzept eingebettet. In den von uns bisher mitbetreuten Reverse Mentoring Programmen war die Teilnahme am Programm sowohl von Mentee- als auch Mentorenseite her freiwillig. Den Führungskräften wurde die Möglichkeit zur Teilnahmen angeboten, gleichzeitig gab es eine offizielle Kommunikation. Die Mentoren konnten sich in einer Art internen Ausschreibung auf das Programm bewerben. Auch hier hat es sich als erfolgreich erwiesen, zumindest in den ersten Runden bestimmte Kandidaten sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mentoren gezielt anzusprechen.

Wer initiiert und steuert den weiteren Verlauf eines Reverse Mentoring?

Im Rahmen der Einführung von Enterprise 2.0-Technologien wird das Programm von der Projektgruppe initiiert und im Projektkontext pilotiert. In der Folge empfiehlt es sich, dass  das Programm dann vom HR-Bereich als Weiterbildungsformat oder Führungskräfteentwicklungsprogramm übernommen und gesteuert wird.

Durch welche Kommunikationsmaßnahmen werden Reverse Mentoring-Programme am besten beworben?

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