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Wer ist in den Unternehmen für Enterprise 2.0 und Social Business verantwortlich?

Eine Vielzahl an Studien der vergangenen Jahre beschäftigt sich mit der Frage wer die Treiber bei der Einführung von Enterprise 2.0 sind bzw. welche Bereiche Web 2.0-Technologien nutzen. Typische Fragestellungen nach den Treibern sind:

  • Von wem geht die Initiative für Social Collaboration aus?
  • Wer im Unternehmen ist für das Thema Enterprise 2.0 bzw. Social Business hauptverantwortlich?
  • In welcher Abteilung ist das zentrale Koordinationsteam für solche Initiativen anzutreffen?
  • Wer unterstützt am häufigsten die Integration von sozialen Techniken in Geschäftsprozesse?

Zu den Bereichen die Web 2.0-Technologien nutzen, findet man Fragestellungen wie:

  • Welche Bereiche im Unternehmen setzen Social Media ein?
  • Welche Bereiche ziehen den größten Nutzen aus Web 2.0-Tools?
  • Welche Abteilungen sind die aktivsten Nutzer von internen Enterprise 2.0-/Social Business-Lösungen?
  • Wo im Unternehmen sitzen die Social Media-Praktiker?

Dazu haben wir rund 90 Studien zu diesen Themen im Zeitraum von 2007 bis 2013 ausgewertet. Um Trends zu erkennen, haben wir zwei Gruppen gebildet. Die eine Gruppe umfasst Studien bis einschließlich 2010, die andere Gruppe solche von 2011 bis heute.

Der Vergleich der beiden Gruppen zeigt zunächst einmal, dass das Thema in den Unternehmen an Bedeutung gewonnen hat. Was die folgende Grafik zeigt ist, dass sich alle Bereiche sowohl in ihrer Social Media Nutzung als auch in ihrer Rolle als Treiber für die Einführung weiterentwickelt haben.

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Wirksames Change Management für Enterprise 2.0-Projekte

KraftfeldanalyseEnde des letzten Jahres haben die Analysten von Gartner die Enterprise 2.0- und Social Business-Szene aufgeschreckt. Sie stellten die Prognose in den Raum, dass in den nächsten drei Jahren 80% der Unternehmen mit ihren Social Business-Initiativen nicht die beabsichtigten Ziele erreichen werden. Die Pressemitteilung machte im “Stille-Post-Modus” schnell die Runde, und am Ende kam heraus (und davon kann man sich selbst schnell durch googlen überzeugen), dass “80% aller Enterprise 2.0-Projekte scheitern werden”, weil die “meisten Social Media-Initiativen keinen echten Mehrwert fürs Geschäft bringen”, die “Social Collaboration-Vorhaben oft ziellos sind” und sowieso “die meisten Führungskräfte ‘unsocial’ sind”.

Also erstmal tief durchatmen. Und dann mal im Original nachlesen. Da hört es sich etwas anders an:

  • Im Jahr 2016 werden über 50% der großen Unternehmen interne soziale Netzwerke haben. Die Unternehmen sind aktuell fasziniert von sozialen Technologien, aber sie unterschätzen den notwendigen organisatorischen Wandel. Der organisatorische Wandel muss von Anfang an in den Vordergrund gestellt werden.
  • Um Social Business-Initiativen zum Erfolg zu führen, braucht es sowohl Führung als auch Verhaltensänderungen. Aber klar ist, dass die Nutzung der Tools im Vergleich zu bisherigen Roll-Outs neuer Technologien nicht verordnet werden kann. Die Mitarbeiter müssen überzeugt werden, mitzumachen (“Opt-In”).
  • Am besten gelingt das, wenn man Mitarbeitern und Führungskräften einen besseren Weg zum Arbeiten aufzeigt. Um die Arbeitspraktiken zu verbessern, ist es erforderlich zu verstehen, wie die Menschen in den Unternehmen heute arbeiten, mit wem sie zusammenarbeiten, und was ihre Bedarfe sind.

Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur, seine spezifischen Rahmenbedingungen und Stakeholder. Der Weg wird also immer anders aussehen. Was kann man dann aber aus den Best Practices anderer Unternehmen, den in Studien empirisch ermittelten Erfolgsfaktoren und Barrieren, für das eigene Vorgehen lernen? Eine einfache Antwort: “Kapieren”, warum andere Unternehmen erfolgreich sind, “Kopieren”, wo Praktiken und Vorgehensweisen passen und daraus den eigenen Veränderungsprozess systematisch gestalten. Einen “One Best Way” gibt es nicht!

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Social Business: Aus dem Hype ist Realität geworden


Unsere im Jahr 2011 erstellte Social Business Studie zeigte, dass die Anwendungen von Social Business innerhalb der Unternehmen, die wir als “Blaupausen” beschrieben und systematisiert haben, sich zunehmend durchsetzen. Schon damals konnten wir den zunehmenden Wandel der Unternehmen durch Social Media erkennen. Zudem stellten wir im Vergleich zum Vorjahr eine deutliche Verlagerung von der “Early Adopter”-Gruppe hin zur “Late Majority” fest. Das sind diejenigen, konservativ geprägten Unternehmen, die sich neuen Trends erst dann widmen, wenn ein klarer Nutzungsnachweis vorhanden ist und die Gefahr besteht den Anschluss zu verlieren.

Wie die aktuellen Ergebnisse verschiedener Studien belegen hat sich dieser Trend fortgesetzt:

  • Bezüglich der Erfahrungen einzelner Fachbereiche zeigt sich in der aktuellen PAC Studie 2013, dass knapp 60% aller befragten Unternehmen mindestens erste Pilotprojekte in Bezug auf “Social Collaboration” gestartet haben. Ca. 10% geben an, die Einführung bereits vollständig umgesetzt zu haben, während weitere 22% noch gar keine Erfahrungen in diesem Bereich besitzen.
  • Die AIIM Studie aus dem Jahr 2012 zeigt, dass derzeit 75% der untersuchten Unternehmen soziale Technologien intern in der ein oder anderen Form nutzen. 30% verfügen über eine unternehmensweite Plattform, auf der alle Informationen zum Kommunikations- und Kollaborationsaustausch zentral bereitgestellt werden können.
  • Ein Längsschnittvergleich in der Studie von McKinsey 2013 belegt im untersuchten Zeitraum von 2009-2012 eine deutliche Zunahme der Nutzungshäufigkeit von sozialen Technologien. Starken Zuwachs findet man hier insbesondere bei den sozialen Netzwerken, den Blogs und dem Microblogging. Als neue Schwerpunkte sind 2012  Online-Videokonferenzen und der kollaborative Dokumentenaustausch dazugekommen, wobei sich die Videokonferenzen zugleich an die Spitze der am häufigsten genutzten Technologien gesetzt haben.

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Enterprise 2.0: Was tun, wenn der erste Schwung vorbei ist?

Zunächst besteht viel Interesse an Enterprise 2.0, nach einer zunächst erfreulichen Entwicklung stagniert aber häufig die weitere Ausdehnung. Woran kann das liegen? Was kann man in einer solchen Situation tun? Mit möglichen Handlungskonzepten für die unternehmensweite Weiterentwicklung von Enterprise 2.0-Initiativen haben sich Enterprise 2.0-Praktiker in einem Workshop der Enterprise 2.0 Community, organisiert von n:sight Research, beschäftigt.

Als Ausgangssituation wurde ein Unternehmen angenommen, das die Pilotphase von Enterprise 2.0 überstanden und die initiale Einführungsphase hinter sich hat. Aber bei der unternehmensweite Nutzung in der Breite zunehmend schleppend vorankommt:

  • Die Einführung von Enterprise 2.0 wird nicht von allen Mitarbeitern in gleicher Weise angenommen.
  • Nach einer zunächst positiven Entwicklung stagniert die weitere Verbreitung.
  • Enterprise 2.0 macht sehr deutlich auf organisatorische Schwachstellen aufmerksam.
  • Es besteht die Herausforderung, die Veränderungen in Bezug auf neue Arbeitswelten, die Geschäftsprozesse und die Unternehmenskultur auf das ganze Unternehmen in einer systematischen Art und Weise auszudehnen.

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Empfehlungen zur Einführung von Enterprise Social Software

Bildnachweis: aboutpixel.de / 0201 | Arbeit. © Steve_ohne_SMichael Chung und Ayush Khanna, zwei Studenten der UC Berkeley School of Information, haben in einer lesenswerten Arbeit die Einführungsbarrieren von Enterprise Social Software analysiert und darauf aufbauend fünf Empfehlungen zur Einführung entwickelt. Dazu haben sie mehrere Fallstudien analysiert und eine Reihe von strukturierten Interviews mit Vertretern von Technologieanbietern und Systemhäusern sowie Verantwortlichen in Anwenderunternehmen geführt.

Hier ihre fünf Empfehlungen zur Einführung von Enterprise Social Software im Überblick.

Einen Meinungsmacher gewinnen

Der Meinungsmacher sollte nicht nur die Werkzeuge nutzen, sondern vor allem ein Verständnis dafür haben, wie diese Werkezuge für das Geschäft nutzbringend eingesetzt werden können. Der Meinungsmacher sollte als Person im Unternehmen bekannt sein, einen gewissen Seniorität-Status und ein gutes internes Netzwerk haben. Vorzugsweise kommt er nicht von der IT-Seite, sondern aus einem Fachbereich.

Anwendungsszenarios definieren

Enterprise Social Software ist keine “Plug-and-Play”-Lösung, die von der Stange gekauft und eingesetzt werden kann. Die Anwender brauchen einen guten Grund, das Potential von Enterprise Social Software abzurufen. Die Empfehlung lautet, gut ausgearbeitete Anwendungsszenarien als Basis für die Einführung zu nutzen. Alleine darauf zu warten, dass den Nutzern ein gutes Anwendungsszenario einfällt, wird als keine so gute Idee angesehen. Unsere Blaupausen für Social Business sind ein möglicher Ansatzpunkt für Überlegungen, wozu man Enterprise Social Software einsetzen kann.

Die Anwender verstehen

Die Empfehlung dazu lautet, sich bei der Einführung Gedanken über das Zielpublikum zu machen. Als Ansatz dafür wird eine Segmentierung nach unterschiedliche Faktoren wie Alter, Fachbereich, Kultur oder die geografische Verteilung im Unternehmens als nützlich angesehen. Vor diesem Hintergrund sollten dann vorrangig solche Anwendungsszenarien gewählt werden, die konkrete Schwachstellen in der Arbeitswelt beseitigen und die nicht im Widerspruch mit der aktuellen Kultur des Unternehmens stehen.

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Blaupausen für Social Business

Bildnachweis: © Scanrail – Fotolia.comDer SID/FIT Social Media Report 2010/11 der Software-Initiative Deutschland e.V. (SID) stellt fest, dass Social Media in der Geschäftswelt angekommen ist. Kaum jemand bestreitet heute noch ernsthaft, dass Social Media-Plattformen wie XING, Twitter, Facebook, LinkedIn, Wikipedia und YouTube auch für die Geschäftswelt relevant sind. Mehr aus einer internen Perspektive werden vielfältigen Formen von Social Software wie Microblogs, Wikis, Blogs, soziale Netzwerke usw. bereits in einer Vielzahl von Unternehmen eingesetzt. In der Studie “Social Software for Business Performance” vom Deloitte Center for the Edge werden fünf Fähigkeiten von Social Software als besonders bedeutsam herausgestellt:

  • Expertise im Unternehmen identifizieren
  • Kommunikation und Austausch über organisatorische Grenzen hinweg ermöglichen
  • Institutionelles Wissen inhaltlich und kontextbezogen sichern
  • Verteiltes Wissen nutzbar machen
  • Neue Chancen entdecken

Mit der zunehmenden Popularität von Social Software in den Unternehmen wurden und werden immer neue Einsatzfelder erschlossen. Für Führungskräfte wird dadurch die Akzeptanz von Social Software nicht unbedingt erleichtert. Nicht nur dass dieser Personengruppe normalerweise ein tiefergehendes inhaltliches Verständnis für diese Plattformen und Softwareanwendungen durch eigene praktische Erfahrungen fehlt, die vielfältigen Möglichkeiten der geschäftlichen Nutzung von Social Software erschweren eine performance-orientierte und kontextgerechte Entscheidung. Deswegen haben wir uns vom centrestage-Team entschieden, mit unserer aktuellen Studie der Frage nachzugehen, was Unternehmen und Organisationen mit Social Software eigentlich machen und wie reale Anwendungsszenarien aussehen.

Dazu haben wir vorhandene Einzelfallstudien sowie vielfältiges Fallmaterial zur Nutzung von Social Software von 205 Unternehmen in einem empirisch untermauerten Ansatz ausgewertet. Bei der Suche nach realen Anwendungsszenarien haben wir zunächst knapp über 50 Blaupausen identifiziert, die wir dann in zehn Einsatzfelder zusammenfasst haben.

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Kompetenzen für Social Media: Wir schulen nicht, wir lassen entdecken!

Bildnachweis: © illu24 – Fotolia.comSocial Media ist auf dem Sprung, immer breiter in die Arbeitswelt einzuziehen. Die innovativen Social Media-Tools sind auf dem Weg, zum alltäglichen Gebrauchsgegenstand zu werden. Doch halt, nicht so schnell. Wie kommt es, dass selbst in Unternehmen, die sich mit der Beratung zu und Implementierung von Enterprise 2.0 und Social Business beschäftigen und in denen überwiegend jüngere Mitarbeiter arbeiten, diese Tools wenn überhaupt dann nur gelegentlich genutzt werden? Das hat etwas mit den Fertigkeiten, den Fähigkeiten und den Verhaltensmustern zu tun. Drei Gruppen können unterscheiden werden:

  • Die Social Media-Aktiven der ersten Stunde, die in den letzten 6 Jahren über “Learning-by-Doing” mit den unterschiedlichsten (und es waren wirklich viele) Tools experimentiert und dadurch “ihre” Tools für den Umgang mit dem Social Web gefunden haben. Sie sind in der Lage, durch die erworbenen Fertigkeiten im Umgang mit den Tools relativ zügig auch geschäftlich-orientierte Lösungen zu nutzen und haben typischerweise die Fähigkeiten und Verhaltensmuster, die erforderlich sind, um diese für die tägliche Arbeit zielgerichtet einzusetzen.
  • Die Digital Natives, deren Generation durch das Vorhandensein dieser Tools definiert ist. Die Fertigkeiten im Umgang damit wird man ihnen nicht absprechen können, aber es ist immer wieder erstaunlich zu sehen, welcher Überzeugungsaufwand notwendig ist, diese Tools nicht nur im privaten Umfeld zu nutzen, sondern auch zielgerichtet für Lern- und Arbeitsprozesse einzusetzen.
  • Und dann gibt es die große Gruppe an Mitarbeitern, die nicht zu den Aktiven der ersten Stunde gehören und auch keine Digital Natives mehr sind. Wie vermittelt man denen die notwendigen Fertigkeiten, Fähigkeiten und Verhaltensmuster für den Einsatz von Social Media? Man hat keine weiteren 6 Jahre Zeit in Eigeninitative zu lernen, wie man mit Social Media umgeht.

Ein Unternehmen, das von Social Media profitieren möchte, ist nicht gut beraten darauf zu vertrauen, dass sich die Mitarbeiter diese Medienkompetenz irgendwie beschaffen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass zunehmend die Frage gestellt wird, wie man diese Kompetenzen entwickeln kann. Und ob sich klassische Lernformen vom Präsenzunterricht bis hin zum E-Learning dazu überhaupt eignen.

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Virtual Thinking Community: Enterprise 2.0 bei Boehringer Ingelheim

Kitty Kientzler, Boehringer Ingelheim, und Peter Soth, exensio GmbH, stellten auf der 3. Social Media Night Stuttgart eine Best-Practice-Plattform für den Marketing-Bereich des Pharmaunternehmens Boehringer Ingelheim vor. Ich fange meinen kurzen Bericht mit einer Frage an, die ich erst im Gespräch nach dem Vortrag stellen konnte: “Gab es eigentlich eine konkrete geschäftliche Herausforderung für diese Plattform?”. Die Antwort war spannend und zeigt, das Enterprise 2.0 nicht länger “nice-to-have” ist, sondern auf das Erreichen von konkreten Wettbewerbsvorteilen ausgerichtet ist: Boehringer Ingelheim hat so viele neue Produkte in der Pipeline, dass sich die Marketingverantwortlichen fragten, ob und wie sie überhaupt in der Lage sein werden, vor diesem Hintergrund weltweit für entsprechende Marketingkampagnen zu sorgen.

Die Idee war, über die Best-Practice-Plattform die Mitarbeiter aus anderen Ländern von den Erfahrungen profitieren zu lassen und es ihnen zu ermöglichen, auf den Konzepten anderer aufzubauen. Das Projekt bekam den Namen “The Virtual Thinking Community” und hatte folgenden Scope:

  • Schaffung einer Community-Plattform zum Austausch von Best Practices zu marketingrelevanten Themen (Kampagnen, Kongressen).
  • Jeder Marketing-Mitarbeiter wurde aufgefordert, seinen Kollegen Best Practices über die Plattform zur Verfügung zu stellen.
  • Diese Best Practices können von den Mitarbeitern bewertet und kommentiert werden. Dadurch entsteht ein offenes Ranking der am häufigsten verwendeten Best Practices.
  • Zielsetzung war es, durch Wiederverwendung eine Verkürzung des Zeitaufwands, der erforderlich ist, um eine Kampagne zu erstellen, zu erreichen und von erfolgreichen Kampagnen zu lernen.
  • Das Mitmachen wurde über Wettbewerbe (“Competitions”) gefördert.

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Tipps für eine erfolgreiche Community

Kann man innerhalb von drei Wochen eine globale Community mit über 500 Mitgliedern für ein fachliches Thema aufbauen? Das hat Jane Hart mit ihrer Social Learning Comunity, die auf dem Microblogging-Service Yammer basiert, vorgemacht. Nic Laycock ist der Frage nachgegangen, welche Gründe es für diesen Erfolg gibt. Bei seiner Suche nach den Ursachen für diesen Erfolg hat er zunächst die Mitglieder der Community gebeten, selbst aus ihrer Sicht darzustellen, warum diese Community so lebendig ist und schnell wächst. Denn wenn man die Ursachen des Erfolgs kennt, dann kann man diesen systematisch wiederholen.

Das Feedback hat Nic Laycock jetzt in dem Beitrag “Social learning community – Analysis of a successful start-up” zusammengefasst. Daraus einige interessante Hinweise für diejenigen, die sich mit dem Aufbau einer Community beschäftigen:

  • Die Community wurde von einer Person initiiert, die man kennt und der man als Experten vertraut.
  • Die ersten zur Community eingeladenen Personen “sprachen eine gemeinsame Spache” und waren sehr aufgeschlossen, sowohl von den anderen Mitgliedern zu lernen als auch selbst etwa aus dem eigenen Erfahrungsschatz beizutragen.
  • Als wichtiger Erfolgsfaktor wurde die Moderation der Community gesehen: jedes neue Mitglied wurde u.a. persönlich begrüßt und zum Mitmachen ermutigt.
  • Der Zugang zur Community wurde nicht zentralisiert. Jedes neue Mitglied konnte selbst weitere Personen einladen. Dadurch wurde das Netzwerk erweitert und schnell eine kritische Masse erreicht.
  • Es wurde eine einfach zu bedienende Software genutzt und die praktischen Nutzung durch zusätzliche zielgruppenspezifische Informationen unterstützt.

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Prozess(R)evolution im Enterprise 2.0

Das Communardo-Trendforum vom Februar 2011 beschäftigte sich mit den großen Versprechen von Enterprise 2.0 für die Unternehmen. Blickt man zurück auf die Anfänge des industriellen Zeitalters, das in der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts begann und sich dann im 19. Jahrhundert weltweit ausbreitete, dann sind dort aus Sicht der Unternehmen epochale Fortschritte in der Entwicklung von Technologie und Produktivität erkennbar. In dieser Zeit wurden erste Regeln entwickelt, wie Unternehmen funktionieren. Mit Beginn des 20. Jahrhunderts wurde dann in den Unternehmen die Automation intensiviert und dadurch die Massenproduktion von Gütern möglich. Diese Zeit wird auch als zweite industrielle Revolution beschrieben und hat den Satz an Regeln, wie Unternehmen funktionieren sollen, auf eine mehr wissenschaftlichere Grundlage gestellt.

In den 1970er-Jahren stand den Unternehmen durch die Mikroelektronik die nächste Revolution in Haus. Bildlich gesprochen konnte der industrielle Motor der Unternehmen nun elektrifiziert werden. Und mit dem Ansatz von systematisch gesteuerten Unternehmensprozessen wird seit etwa 30 Jahre versucht, diesen Motor konsequent an die neuen Zeiten anzupassen. Managementkonzepte wie Lean Management und Business Reengineering haben in Verbindung mit der Idee des prozessorientierten Unternehmens weitere entscheidende Fortschritte in der Produktivität ermöglicht und die Globalisierung vorangetrieben.

Aber der immer wieder modifizierte industrielle Motor kommt ins Stottern. Die Menge an Informationen, die ein Unternehmen heute verarbeiten muss um weiterhin erfolgreich seine Geschäfte betreiben zu können, ist extrem groß geworden. Es reicht schon lange nicht mehr aus, den Austausch der Informationen unter Einsatz von prozessorientierter IT zu automatisieren. Längst beschäftigt sich die Mehrheit der Mitarbeiter in den Unternehmen mit der Lösung von Problemen außerhalb der fest verdrahteten Geschäftsprozesse. Die Unternehmen sind auf das implizite Wissen, die Erfahrungen und die Kontextinformationen der Mitarbeiter angewiesen. Und nur ein kleiner Teil der relevanten Informationen sind in den prozessorientierten IT-Systemen abgebildet. Kollaboration und Wissensarbeit, das sind die neuen Herausforderungen für die Unternehmen.

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