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Erfolgsbarrieren für Enterprise 2.0 und Social Business

Jurgen AppeloDieser Beitrag ist der fünfte einer Reihe zum Thema Performancefaktoren für Enterprise 2.0. Ein kurzer Blick zurück: Wir haben einschlägige Studien der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 und Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden. In dieser Reihe geht es uns darum, die Performancefaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business in unserer vier Felder Matrix näher unter die Lupe zu nehmen. Nach den Beiträgen zu Erfolgsfaktoren und im speziellen zum Erfolgsfaktor Strategie sowie zu Misserfolgsbarrieren beschäftigen wir uns in diesem Beitrag mit den Erfolgsbarrieren (siehe Schaubild 1).

1 ErfolgsbarrierenSchaubild 1: Erfolgsbarrieren für Enterprise 2.0

In ca. 40 Studien haben wir Erfolgsbarrieren gefunden, analysiert und in Gruppen zusammengefasst. Danach können wir sieben Erfolgsbarrieren unterscheiden, die sich aber im Wesentlichen in zwei Kategorien “Führung” und “Technik” einteilen lassen. Weiterlesen

Die Performancematrix für Enterprise 2.0

Die Performancematrix für Enterprise 2.0

Wir wollen nochmals das Thema “Was sind geeignete Change Management Maßnahmen auf dem Weg zum Enterprise 2.0?” aufgreifen und vertiefen. Das Konzept, mit dem wir im Rahmen von Strategieworkshops die für ein Unternehmen relevanten Erfolgsfaktoren und Risiken ermitteln, um daraus geeignete Change Management Maßnahmen abzuleiten, haben wir ja bereits in einem älteren Beitrag vorgestellt.

Metanalyse zu Performancefaktoren für Enterprise 2.0

Was wir jetzt gemacht haben, ist, einschlägige Studien bekannter Forschungsinstitute der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 bzw. Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden.

Was wollen wir mit dieser Metaanalyse erreichen? Zum einen hat uns interessiert, wie das Gesamtbild der Faktoren aussieht, ob eine Systematik erkennbar ist und ob wir das, was in Studien abgefragt wird, in unserer eigenen Praxiserfahrung wiederfinden können. Zum anderen wollen wir damit auch unsere Arbeitsmethodik an die aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse anpassen und unsere Vorgehensweise verfeinern. Zum dritten stehen diese Ergebnisse in einem engen Zusammenhang zu den Triebkräften (siehe Postreihe) für Enterprise 2.0 und sollen in späteren Beiträgen auch mit diesen zusammengeführt werden.

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Die zehn Triebkräfte für Enterprise 2.0

compass colorFür die Realisierung eines Enterprise 2.0 sprechen viele Faktoren. Aber obwohl die Kommunikation sowohl im Privatleben als auch in den Unternehmen bereits wesentlich vernetzter, interaktiver und mobiler geworden ist, sind viele Entscheider in den Unternehmen noch nicht überzeugt, dass Social Media und entsprechende Enterprise 2.0-Tools durch die neuen Möglichkeiten der Kollaboration und Vernetzung einen wichtigen Beitrag für den zukünftigen Unternehmenserfolg haben werden.

Im Jahr 2006 hat Andrew McAfee Enterprise 2.0 noch als die emergente, d.h. sich spontan herausbildende Nutzung von sozialen Softwarplattformen in Unternehmen oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern und Kunden charakterisiert. Also eine eher technische Perspektive. In der aktuellen Diskussion rund um Enterprise 2.0 spielt diese technische Sichtweise zwar immer noch eine Rolle, aber der Fokus wird heute viel mehr auf die Entwicklung der Arbeitswelt, der Organisation und der Unternehmenskultur durch neue Formen der Kollaboration und Vernetzung gerichtet.

Was erzeugt nun in den Unternehmen einen genügend hohen Realisierungsdruck, um die Bereitschaft zu schaffen, das Thema Enterprise 2.0 anzupacken? Wo liegen die Mehrwerte des Einsatzes von Enterprise 2.0-Tools? Gelingt es, sich mit Enterprise 2.0 konkrete Wettbewerbsvorteile zu verschaffen? Was sind überzeugende Argumente, um gewohnte Routinen in der Führung, der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu verlassen? Welchen Payback kann man für den Aufwand erwarten, den die Umstellung des Arbeitsalltags sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften erfordert?

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Reverse Mentoring: Fragen und Antworten Teil 2

anders lernenWeiter geht es mit dem zweiten Teil meines Rückblicks auf die Reverse Mentoring Session auf dem #clc14:

Entsteht durch das Bloggen bzw. andere neue Kommunikationstools nicht einfach nur eine Verlagerung weg von der E-Mail, während der Umfang der relevanten Informationen, mit denen man täglich konfrontiert wird, derselbe bleibt?

Gerade von den Möglichkeiten und Chancen, mit Mitarbeitern direkt über einen persönlichen Blog zu kommunizieren, sind viele Führungskräfte, nachdem sie damit Erfahrung sammeln konnten, begeistert. “Ich bekomme ein unmittelbares Feedback”, “Eignet sich, um ein Meinungsbild einzuholen” oder “Ich erreiche direkt sehr viel mehr Mitarbeiter als bisher” sind beispielhafte Statements von Führungskräften. Diese zeigen, dass man mit einem persönlichen Blog durchaus andere Zielsetzungen verfolgen sollte und Effekte erreichen kann als mit E-Mail. So gesehen kann der Blog einer Führungskraft keine Substitution von E-Mails erreichen. Aber Kommentare zu Blogbeiträgen haben eine andere Relevanz im Vergleich zur E-Mail, dadurch, dass sie von allen gesehen werden.

Sind die Führungskräfte auch aus persönlichen Gründen, bspw. aufgrund ihrer Kinder, an den neuen digitalen Technologien interessiert?

Eindeutig ja! Viele Führungskräfte sind auch Eltern und daran interessiert zu erfahren, wie sie ihre Kinder vor den Risiken und Gefahren bei Social Media schützen können. Es ist daher durchaus nicht ungewöhnlich, dass Führungskräfte sich mal mit ihrem Mentor die Privacy-Einstellungen bei Facebook anschauen. Manche Führungskräfte berichten, dass die eigenen Kinder zuhause plötzlich ganz erstaunt sind, warum sich die Eltern auf einmal mit ihnen über Facebook unterhalten wollen. Viele Jugendliche lehnen dann aber die “Freundschaftsanfragen” ihrer Eltern ab.

Gibt es bereits erste ROI Ergebnisse der Reverse Mentoring Maßnahmen?

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Unternehmen auf dem Weg zur Social Business Excellence

Dangerous Wild AnimalsHaben Sie nicht auch manchmal das Gefühl, zum Thema Enterprise 2.0 und Social Business immer wieder die gleichen Botschaften zu lesen? Gut, es wird nicht mehr so viel über den Sinn und Unsinn der Nutzung von Wikis, Blogs und Mikroblogs, einer Arbeitswelt ohne E-Mails oder über die Bedeutung von Social Media Guidelines diskutiert. Dafür geht es heute mehr um die Rolle der Führungskräfte, das “Engagement” der Mitarbeiter, die Herausforderungen an die Arbeitswelt durch die Generation Y, die Entwicklung von vorzeigbaren und wirtschaftlichen Use Cases oder die Notwendigkeit eines Kulturwandels.

In vielen aktuellen Publikationen und Ratgebern wird der Weg zum Social Business nur bis zum Ende des technischen Einführungsprojektes, dem sogenannten “Betriebsbeginn”, allenfalls noch bis zum Start der initialen Change Management-Maßnahmen beschrieben, aber was kommt dann? Typischerweise wird dann das ursprüngliche Projektteam verkleinert, und vielleicht kümmert sich noch eine kleine Einheit um die Unterstützung und Weiterentwicklung der Transformation des Unternehmens durch Social Software.

Viele Managementkonzepte gehen vom Ansatz her davon aus, dass die Dinge Zeit brauchen. Zeit, die notwendig ist um über kontinuierliche Verbesserungen das Performance-Niveau zu steigern, um über unternehmerische Nachhaltigkeit die ganzheitliche Unternehmensentwicklung sicherzustellen oder um über die Orientierung an Reifegrad-Ansätzen kontinuierlich die Business Excellence des Unternehmens zu erhöhen.

Praktikable Orientierungsrahmen und handhabbare Managementtools zur Planung und Steuerung einer Social Business Excellence stecken noch in den Kinderschuhen. Andererseits gibt es immer mehr Unternehmen, die das Social Business Einführungsprojekt abgeschlossen haben, bei denen sich aber jetzt zeigt, dass die Transformation des Unternehmens erst ganz am Anfang steht. Ich hab mich mal auf die Suche nach Ideen und Konzepten für Social Business Excellence gemacht.

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Communitys und die Arbeitsorganisation

NetzwerkSchaut man auf die aktuellen Themen der Veranstaltungen zu Enterprise 2.0 und Social Business fällt auf, dass wir in eine neue Phase kommen. Nach Diskussionen um Enterprise Social Netzwerke und Intranet, Best Practices, Treiber, Herausforderungen, Einführungs- und Kommunikationsstrategien, Enabling und ähnliche Themen kommen wir jetzt zu den Schlüsselthemen für eine nachhaltige Transformation, zu organisatorischen Maßnahmen oder zur Organisationsentwicklung mit Fragestellungen:

  • Wie sieht eine digitale Arbeitsorganisation aus?
  • Was sind darin die Arbeitsprinzipien und -prozesse?
  • Was sind die Werkzeuge und Managementmethoden im Social Business?

Hier lassen sich die Unternehmen nicht so gerne in die Karten schauen oder ich vermute eher, sie haben auch noch nicht allzuviel vorzuweisen. Viele reden über Adoption und meinen damit Maßnahmen zur Einführung und Initialisierung von Social Business, sind aber noch weit entfernt von einer organisatorischen Transformation.

Wenn es um Anpassungsmechanismen für Organisationen im Zeitalter von beschleunigten Innovationsprozessen geht, kommt man an einer Person kaum vorbei. John Paul Kotter, Harvard Professor für Management, hat für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung klare Worte. Danach verfügt seine Duale Organisation am besten über die notwendigen Strukturen und Werkzeuge, um sich in agilen Märkten – exponentielles Wachstum, hohe Geschwindigkeit und Vielzahl von Veränderungen – zu behaupten, d.h. es sind beide Organisationsformen Hierarchie und Netzwerk notwendig, um einerseits effizient andererseits aber auch agil arbeiten zu können.

 

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Sehr viele Unternehmen haben noch gar nicht mit Social Business gestartet

Das Interview mit Joachim Niemeier führte Frank Hamm. Es wurde im Orginal als Pre-Conference Interview bei der Social Business Arena der CeBIT veröffentlicht.

Wo stehen wir beim Thema „Social Collaboration/Business“ in Deutschland?

So vielfältig die Unternehmen sind, so unterschiedlich ist der Stand zum Thema „Social Collaboration/Business“ in den Unternehmen. Es gibt Unternehmen, bei denen das Projekt nach einer mehrjährigen Laufzeit heute offiziell abgeschlossen ist, so dass auch kein eigenes Budget mehr zur Verfügung steht. Gleichzeitig beginnt man in diesen Unternehmen zu erkennen, dass der Transformationsprozess erst ganz am Anfang steht und eine Menge an Fragen noch ungeklärt sind. Andere Unternehmen, die bereits früh mit dem Thema gestartet waren, haben sich mittlerweile Klarheit darüber geschaffen, dass dieses Thema in eine längerfristige Strategie der Organisations- und Personalentwicklung eingebunden werden muss. Diese Unternehmen sind dabei, mit neuen Impulsen das Thema wieder anzuschieben und voranzubringen. Dann gibt es Unternehmen, in denen bislang die Chance bestand, mit entsprechendem Budget und in großem Umfang mit dem Thema zu experimentieren. Diese Unternehmen kommen jetzt in eine Phase, in der es gilt, den geschäftlichen Mehrwert von „Social Collaboration/Business“ nicht nur zu demonstrieren, sondern vor allem zu realisieren.

Alle diese Unternehmen haben erkannt, dass es doch sehr viel mehr Zeit benötigt bis die Potentiale von „Social Collaboration/Business“ in der Breite im Arbeitsalltag genutzt werden können als ursprünglich gedacht. Und dann gibt es immer noch sehr viele Unternehmen, die damit noch gar nicht gestartet haben, obwohl das Thema schon längere Zeit auf dem Radar ist. Ein Unternehmensvertreter sagte mir neulich: „Ich hoffe, dass das Management uns dieses Jahr danach fragt“.

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Community Management: qualifiziert-zertifiziert-los gehts!

Ich bin ein Certified Community Manager!

CCM Pilotgruppe von Bosch nach der Übergabe des ZertifikatesDer erste Kurs zum zertifizierten Community Manager bzw. Managerin bei Bosch ist erfolgreich absolviert. Das waren zehn Wochen, in denen die intrinsische Motivation der Teilnehmer sehr stark gefördert und dadurch ein starker Teamspirit erzeugt wurde. In Co-Creation, Kollaboration, Diskussionen und Abstimmungen im Lernteam entstanden bemerkenswerte Beiträge. Hinzu kamen für jeden Teilnehmer individuelles Selbststudium und Durcharbeiten von Fachinhalten aus einem Mix aus Open Internet Content (OER) und Bosch-spezifischen Unterlagen zu Strategie, KPIs, Vorgehensweisen für die Community Planung, Aufbau und Betrieb.

Jede Woche hat sich das Lernteam dann mit den Lernbegleitern, mit Ellen Trude von Open Thinking und mir, in einem Online-Meeting getroffen, um die Wochenergebnisse vorzustellen, zu diskutieren, das eine und andere zu klären und die Folgewoche vorzubereiten. In der zwölften Woche war dann die Prüfung. Lernbegleitung: Was ist das? Dazu kommt noch ein eigener Beitrag.

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Die Community: Organisationsmodell im Enterprise 2.0

Welches Organisationsmodell wird im Enterprise 2.0 dominieren?

Auf diese Frage gibt es so richtig noch keine Antwort. Aber je nachdem, welche Herausforderung für ein Unternehmen im Vordergrund steht, es muss die geeignete Organisation dahinter stehen. Das Pendel bewegt sich dabei zwischen Performance und Innovation!

Die Klassiker: Hierarchie, Prozesse, Projekte!

Organisationsmodelle

Die Merkmale und Vorteile von Hierarchie, Prozess- und Projektorganisation kennen wir. Geht es darum, stabile, wiederkehrende, automatisierbare Aufgaben zu erfüllen, sind wir froh, wenn wir den Reisekostenantrag effizient mit unserer Verwaltung abrechnen können und der Produktionsprozess möglichst störungsfrei abläuft.

Auch für formale Weisungsbefugnisse, wenn wir einen Verantwortlichen suchen, ist eine hierarchische Organisation sinnvoll. Optimierte Auftragsabwicklungs- und Lieferprozesse, über die sich jeder Kunde freut, benötigen im Hintergrund eine Prozessorganisation, um reibungslos zu funktionieren. Für besondere, innovative Aufgaben mit unbekannten Lösungen haben wir die Projektorganisation eingeführt, in der ein Expertenteam versucht, diese zu erarbeiten.

Wenn alles so Lehrbuchmäßig verlaufen würde, hätten wir eigentlich keinen Bedarf nach weiteren Organisationsmodellen.

Wie sieht die Realität aus?

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Wer ist in den Unternehmen für Enterprise 2.0 und Social Business verantwortlich?

Eine Vielzahl an Studien der vergangenen Jahre beschäftigt sich mit der Frage wer die Treiber bei der Einführung von Enterprise 2.0 sind bzw. welche Bereiche Web 2.0-Technologien nutzen. Typische Fragestellungen nach den Treibern sind:

  • Von wem geht die Initiative für Social Collaboration aus?
  • Wer im Unternehmen ist für das Thema Enterprise 2.0 bzw. Social Business hauptverantwortlich?
  • In welcher Abteilung ist das zentrale Koordinationsteam für solche Initiativen anzutreffen?
  • Wer unterstützt am häufigsten die Integration von sozialen Techniken in Geschäftsprozesse?

Zu den Bereichen die Web 2.0-Technologien nutzen, findet man Fragestellungen wie:

  • Welche Bereiche im Unternehmen setzen Social Media ein?
  • Welche Bereiche ziehen den größten Nutzen aus Web 2.0-Tools?
  • Welche Abteilungen sind die aktivsten Nutzer von internen Enterprise 2.0-/Social Business-Lösungen?
  • Wo im Unternehmen sitzen die Social Media-Praktiker?

Dazu haben wir rund 90 Studien zu diesen Themen im Zeitraum von 2007 bis 2013 ausgewertet. Um Trends zu erkennen, haben wir zwei Gruppen gebildet. Die eine Gruppe umfasst Studien bis einschließlich 2010, die andere Gruppe solche von 2011 bis heute.

Der Vergleich der beiden Gruppen zeigt zunächst einmal, dass das Thema in den Unternehmen an Bedeutung gewonnen hat. Was die folgende Grafik zeigt ist, dass sich alle Bereiche sowohl in ihrer Social Media Nutzung als auch in ihrer Rolle als Treiber für die Einführung weiterentwickelt haben.

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