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Welche Rolle spielt digitales Lernen für die Zukunft der Arbeit?

Der Corporate Digital Learning MOOC, organisiert von Jeanny Wildi-Yune von KPMG auf der iversity-Plattform, ist gestartet und das erste Kapitel ist online. Für morgen hat mich Jeanny zu einem Webinar eingeladen und möchte mit mir über die Rolle von digitalem Lernen in Unternehmen diskutieren. Ich habe mir zur Vorbereitung dazu mal ein paar Studien angeschaut.

Als erstes wollte ich herausfinden, ob es aktuelle Informationen zum Weiterbildungsbedarf in den Unternehmen gibt. Interessant fand ich dazu die aktuelle TNS-Infratest-Studie “Weiterbildungstrends in Deutschland 2016”, die einen hohen Weiterbildungsbedarf durch die Digitalisierung der Arbeitswelt sieht. Nach den Studienergebnissen sind alle Qualifikationsebenen vom digitalen Wandel der Unternehmen betroffen. Die Konsequenz davon ist, dass der Weiterbildungsbedarf massiv zunehmen wird.

In diesem Umfeld findet digitales Lernen ein zunehmendes Interesse und ist mit hohen Erwartungen verbunden. Aber möglicherweise sind wir dabei, das Wettrennen zwischen dem Lernen und der Technologie bereits zu verlieren. Das zumindest argumentiert David DeLong in dem Harvard Business Review Artikel “When Learning at Work Becomes Overwhelming“: Die Anforderungen an das (formale) Lernen haben für viele Rollen und Arbeitssituationen bereits ein unrealistisches Level erreicht, es gibt einfach zu viel zu lernen. Verstärkt wird diese Situation noch durch Trends wie “simultane Karrieren”, “Crowdworking” oder “Arbeit jenseits von 65 Jahren”.

Kann digitales Lernen hier ein Lösung sein? Nach einer Studie von Impact schätzen 54% der Befragten das Lernen in Form von Präsenztrainings als sehr effektiv ein, nur 9% dagegen sehen auch beim Online-Lernen eine hohe Effektivität. Nur, Präsenztrainings sind aus der Perspektive der Verantwortlichen nicht nur zu teuer, sondern bei größeren Personengruppen auch viel zu langwierig in der Durchführung. Nach dem UK Corporate Learning Factbook 2016 von Bersin sind die Vor-Ort-Schulungen mit Dozenten seit 2009 von einem Anteil in Höhe von 77% der Lernstunden auf heute 32% zurückgegangen. Auf der anderen Seite liegt der Anteil des digitalen Lernens in den meisten Unternehmen bei 20% oder weniger, so die Ergebnisse der IMD / KPMG-Studie “Digitales Lernen in Unternehmen – Wie wird es „richtig” umgesetzt?“.

Digitales Lernen ist in vielen Unternehmen noch wenig verbreitet, es gibt häufig kaum Erfahrungen jenseits von Pilotprojekten, aber eine Vielzahl von technischen, administrativen, qualitäts- sowie akzeptanzbezogen Barrieren. Klassisches Onlinetraining, z.B. in Form von Web Based Training (WBTs), wird daher den Rückgang der Präsenztrainings nicht auffangen können. Digitales Lernen wird verstärkt auf kollaboratives und soziales Lernen, nutzergenerierte Inhalte, Open Educational Resources und dem gemeinsamen Lernen in großen Gruppen in Form von Corporate MOOCs ausgerichtet werden müssen, denn sonst ist das Wettrennen zwischen dem Lernen und der Technologie tatsächlich schnell verloren.

Misserfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business (Teil 3)

Nach Teil 1 und Teil 2 des Beitrags zu Misserfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 geht es nun im dritten und letzten Teil um die Beschreibung der Faktoren aus der Kategorie “Kultur passt nicht”. Dazu nochmals zur Erinnerung die Übersicht in Schaubild 1.

Schaubild 1: Misserfolgsfaktoren in drei Kategorien

Misserfolgsfaktoren in der Kategorie “Kultur passt nicht”

Unter dieser Kategorie haben wir alle Items aus den Studien zusammengefasst, die entweder direkt als Unternehmenskultur genannt wurden, oder aber indirekt durch die Unternehmenskultur bedingt die Einführung von Enterprise 2.0 beeinflussen können. Wir haben dazu drei Gruppen mit steigendem Risiko der Faktoren gebildet.

Misserfolgsfaktor 1: Ungeeignete Prozesse

Misserfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business (Teil 2)

Teil 1 des Beitrags zu Misserfolgsfaktoren beendeten wir mit der Beschreibung der “fehlenden Skills”. Dazu nochmals die Übersicht in Schaubild 1.

Schaubild 1: Misserfolgsfaktoren in drei Kategorien

In Teil 2 dieses Beitrages setzen wir die Beschreibung fort mit denâ€¦..

Misserfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business (Teil 1)

Dieser Beitrag ist der sechste unserer Reihe zum Thema Performancefaktoren für Enterprise 2.0. Wir erinnern: wir haben relevante Studien zu Enterprise 2.0 und Social Business aus den vergangenen Jahren systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden. In dieser Reihe geht es uns darum, die Performancefaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business näher unter die Lupe zu nehmen.

Womit haben wir uns bereits beschäftigt?

Was ist die Performancematrix für Enterprise 2.0?
Was sind Erfolgsfaktoren, die den Erfolg von Enterprise 2.0 fördern?
Welche besondere Bedeutung hat der Erfolgsfaktor Strategie?
Was sind Misserfolgsbarrieren, die Misserfolg bei der Einführung von Enterprise 2.0 verhindern helfen?
Was sind Erfolgsbarrieren, die den Erfolg einer Einführung von Enterprise 2.0 behindern können?

In diesem Beitrag geht es nun um die Misserfolgsfaktoren von Enterprise 2.0. (siehe Schaubild 1)

Schaubild 1: Misserfolgsfaktoren für Enterprise 2.0

In über 50 Studien haben wir Misserfolgsfaktoren gefunden, analysiert und in Gruppen zusammengefasst. Danach haben wir zunächst elf Misserfolgsfaktoren unterschieden.

Erfolgsbarrieren für Enterprise 2.0 und Social Business

Dieser Beitrag ist der fünfte einer Reihe zum Thema Performancefaktoren für Enterprise 2.0. Ein kurzer Blick zurück: Wir haben einschlägige Studien der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 und Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden. In dieser Reihe geht es uns darum, die Performancefaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business in unserer vier Felder Matrix näher unter die Lupe zu nehmen. Nach den Beiträgen zu Erfolgsfaktoren und im speziellen zum Erfolgsfaktor Strategie sowie zu Misserfolgsbarrieren beschäftigen wir uns in diesem Beitrag mit den Erfolgsbarrieren (siehe Schaubild 1).

Schaubild 1: Erfolgsbarrieren für Enterprise 2.0

In ca. 40 Studien haben wir Erfolgsbarrieren gefunden, analysiert und in Gruppen zusammengefasst. Danach können wir sieben Erfolgsbarrieren unterscheiden, die sich aber im Wesentlichen in zwei Kategorien “Führung” und “Technik” einteilen lassen. Weiterlesen

Die Performancematrix für Enterprise 2.0

Wir wollen nochmals das Thema “Was sind geeignete Change Management Maßnahmen auf dem Weg zum Enterprise 2.0?” aufgreifen und vertiefen. Das Konzept, mit dem wir im Rahmen von Strategieworkshops die für ein Unternehmen relevanten Erfolgsfaktoren und Risiken ermitteln, um daraus geeignete Change Management Maßnahmen abzuleiten, haben wir ja bereits in einem älteren Beitrag vorgestellt.

Metanalyse zu Performancefaktoren für Enterprise 2.0

Was wir jetzt gemacht haben, ist, einschlägige Studien bekannter Forschungsinstitute der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 bzw. Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden.

Was wollen wir mit dieser Metaanalyse erreichen? Zum einen hat uns interessiert, wie das Gesamtbild der Faktoren aussieht, ob eine Systematik erkennbar ist und ob wir das, was in Studien abgefragt wird, in unserer eigenen Praxiserfahrung wiederfinden können. Zum anderen wollen wir damit auch unsere Arbeitsmethodik an die aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse anpassen und unsere Vorgehensweise verfeinern. Zum dritten stehen diese Ergebnisse in einem engen Zusammenhang zu den Triebkräften (siehe Postreihe) für Enterprise 2.0 und sollen in späteren Beiträgen auch mit diesen zusammengeführt werden.

Die zehn Triebkräfte für Enterprise 2.0

Für die Realisierung eines Enterprise 2.0 sprechen viele Faktoren. Aber obwohl die Kommunikation sowohl im Privatleben als auch in den Unternehmen bereits wesentlich vernetzter, interaktiver und mobiler geworden ist, sind viele Entscheider in den Unternehmen noch nicht überzeugt, dass Social Media und entsprechende Enterprise 2.0-Tools durch die neuen Möglichkeiten der Kollaboration und Vernetzung einen wichtigen Beitrag für den zukünftigen Unternehmenserfolg haben werden.

Im Jahr 2006 hat Andrew McAfee Enterprise 2.0 noch als die emergente, d.h. sich spontan herausbildende Nutzung von sozialen Softwarplattformen in Unternehmen oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern und Kunden charakterisiert. Also eine eher technische Perspektive. In der aktuellen Diskussion rund um Enterprise 2.0 spielt diese technische Sichtweise zwar immer noch eine Rolle, aber der Fokus wird heute viel mehr auf die Entwicklung der Arbeitswelt, der Organisation und der Unternehmenskultur durch neue Formen der Kollaboration und Vernetzung gerichtet.

Was erzeugt nun in den Unternehmen einen genügend hohen Realisierungsdruck, um die Bereitschaft zu schaffen, das Thema Enterprise 2.0 anzupacken? Wo liegen die Mehrwerte des Einsatzes von Enterprise 2.0-Tools? Gelingt es, sich mit Enterprise 2.0 konkrete Wettbewerbsvorteile zu verschaffen? Was sind überzeugende Argumente, um gewohnte Routinen in der Führung, der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu verlassen? Welchen Payback kann man für den Aufwand erwarten, den die Umstellung des Arbeitsalltags sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften erfordert?

Reverse Mentoring: Fragen und Antworten Teil 2

Weiter geht es mit dem zweiten Teil meines Rückblicks auf die Reverse Mentoring Session auf dem #clc14:

Entsteht durch das Bloggen bzw. andere neue Kommunikationstools nicht einfach nur eine Verlagerung weg von der E-Mail, während der Umfang der relevanten Informationen, mit denen man täglich konfrontiert wird, derselbe bleibt?

Gerade von den Möglichkeiten und Chancen, mit Mitarbeitern direkt über einen persönlichen Blog zu kommunizieren, sind viele Führungskräfte, nachdem sie damit Erfahrung sammeln konnten, begeistert. “Ich bekomme ein unmittelbares Feedback”, “Eignet sich, um ein Meinungsbild einzuholen” oder “Ich erreiche direkt sehr viel mehr Mitarbeiter als bisher” sind beispielhafte Statements von Führungskräften. Diese zeigen, dass man mit einem persönlichen Blog durchaus andere Zielsetzungen verfolgen sollte und Effekte erreichen kann als mit E-Mail. So gesehen kann der Blog einer Führungskraft keine Substitution von E-Mails erreichen. Aber Kommentare zu Blogbeiträgen haben eine andere Relevanz im Vergleich zur E-Mail, dadurch, dass sie von allen gesehen werden.

Sind die Führungskräfte auch aus persönlichen Gründen, bspw. aufgrund ihrer Kinder, an den neuen digitalen Technologien interessiert?

Eindeutig ja! Viele Führungskräfte sind auch Eltern und daran interessiert zu erfahren, wie sie ihre Kinder vor den Risiken und Gefahren bei Social Media schützen können. Es ist daher durchaus nicht ungewöhnlich, dass Führungskräfte sich mal mit ihrem Mentor die Privacy-Einstellungen bei Facebook anschauen. Manche Führungskräfte berichten, dass die eigenen Kinder zuhause plötzlich ganz erstaunt sind, warum sich die Eltern auf einmal mit ihnen über Facebook unterhalten wollen. Viele Jugendliche lehnen dann aber die “Freundschaftsanfragen” ihrer Eltern ab.

Gibt es bereits erste ROI Ergebnisse der Reverse Mentoring Maßnahmen?

Unternehmen auf dem Weg zur Social Business Excellence

Haben Sie nicht auch manchmal das Gefühl, zum Thema Enterprise 2.0 und Social Business immer wieder die gleichen Botschaften zu lesen? Gut, es wird nicht mehr so viel über den Sinn und Unsinn der Nutzung von Wikis, Blogs und Mikroblogs, einer Arbeitswelt ohne E-Mails oder über die Bedeutung von Social Media Guidelines diskutiert. Dafür geht es heute mehr um die Rolle der Führungskräfte, das “Engagement” der Mitarbeiter, die Herausforderungen an die Arbeitswelt durch die Generation Y, die Entwicklung von vorzeigbaren und wirtschaftlichen Use Cases oder die Notwendigkeit eines Kulturwandels.

In vielen aktuellen Publikationen und Ratgebern wird der Weg zum Social Business nur bis zum Ende des technischen Einführungsprojektes, dem sogenannten “Betriebsbeginn”, allenfalls noch bis zum Start der initialen Change Management-Maßnahmen beschrieben, aber was kommt dann? Typischerweise wird dann das ursprüngliche Projektteam verkleinert, und vielleicht kümmert sich noch eine kleine Einheit um die Unterstützung und Weiterentwicklung der Transformation des Unternehmens durch Social Software.

Viele Managementkonzepte gehen vom Ansatz her davon aus, dass die Dinge Zeit brauchen. Zeit, die notwendig ist um über kontinuierliche Verbesserungen das Performance-Niveau zu steigern, um über unternehmerische Nachhaltigkeit die ganzheitliche Unternehmensentwicklung sicherzustellen oder um über die Orientierung an Reifegrad-Ansätzen kontinuierlich die Business Excellence des Unternehmens zu erhöhen.

Praktikable Orientierungsrahmen und handhabbare Managementtools zur Planung und Steuerung einer Social Business Excellence stecken noch in den Kinderschuhen. Andererseits gibt es immer mehr Unternehmen, die das Social Business Einführungsprojekt abgeschlossen haben, bei denen sich aber jetzt zeigt, dass die Transformation des Unternehmens erst ganz am Anfang steht. Ich hab mich mal auf die Suche nach Ideen und Konzepten für Social Business Excellence gemacht.

Communitys und die Arbeitsorganisation

Schaut man auf die aktuellen Themen der Veranstaltungen zu Enterprise 2.0 und Social Business fällt auf, dass wir in eine neue Phase kommen. Nach Diskussionen um Enterprise Social Netzwerke und Intranet, Best Practices, Treiber, Herausforderungen, Einführungs- und Kommunikationsstrategien, Enabling und ähnliche Themen kommen wir jetzt zu den Schlüsselthemen für eine nachhaltige Transformation, zu organisatorischen Maßnahmen oder zur Organisationsentwicklung mit Fragestellungen:

Wie sieht eine digitale Arbeitsorganisation aus?
Was sind darin die Arbeitsprinzipien und -prozesse?
Was sind die Werkzeuge und Managementmethoden im Social Business?

Hier lassen sich die Unternehmen nicht so gerne in die Karten schauen oder ich vermute eher, sie haben auch noch nicht allzuviel vorzuweisen. Viele reden über Adoption und meinen damit Maßnahmen zur Einführung und Initialisierung von Social Business, sind aber noch weit entfernt von einer organisatorischen Transformation.

Wenn es um Anpassungsmechanismen für Organisationen im Zeitalter von beschleunigten Innovationsprozessen geht, kommt man an einer Person kaum vorbei. John Paul Kotter, Harvard Professor für Management, hat für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung klare Worte. Danach verfügt seine Duale Organisation am besten über die notwendigen Strukturen und Werkzeuge, um sich in agilen Märkten – exponentielles Wachstum, hohe Geschwindigkeit und Vielzahl von Veränderungen – zu behaupten, d.h. es sind beide Organisationsformen Hierarchie und Netzwerk notwendig, um einerseits effizient andererseits aber auch agil arbeiten zu können.