Unternehmensstrategien

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Wie Unternehmen schlauer werden: Blick zurück auf das Managementkonzept Lernende Organisation

Wie Unternehmen schlauer werden: Blick zurück auf das Managementkonzept Lernende Organisation

Teil 2: “Gebt mir einen Hebel, der lang genug ist und einhändig bewege ich die Welt” (Peter Senge)

Bevor wir die Reise weiter in die digitale Zukunft machen, wollen wir kurz zurückblicken. Viele gute Managementkonzepte und Ideen gibt es schon lange, auch ohne Digitalisierung. Wir wollen das Rad nicht neu erfinden, sondern weiterentwickeln.

So ist auch die Idee der Lernenden Organisation beileibe keine neue Wissenschaft, auch wenn Berater, Change Manager oder die aktuelle Managementliteratur diesen Eindruck vermitteln wollen. Wie können Organisationen überhaupt lernen? Dieser Frage sind Management-Professoren aus Harvard, MIT und Yale u.a. schon vor 40 Jahren nachgegangen.

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KnowTouch 2018: Learning Organization – Where Corporate HR meets Corporate IT

Wegweiser zur Digitalisierung der Arbeitswelt | Metastudie mit nützlichen Erfahrungen und Methoden für Unternehmen

Wegweiser zur Digitalisierung der Arbeitswelt | Metastudie mit nützlichen Erfahrungen und Methoden für Unternehmen

Das Thema Digitalisierung ist aus den Führungsetagen nicht mehr wegzudenken. Im Jahr 2006, also vor genau 10 Jahren, hat Andrew McAfee, Professor am MIT, den Begriff “Enterprise 2.0” geprägt. Seither hat sich in den Unternehmen bei der Digitalisierung der Arbeitswelt viel getan. Einige Unternehmen haben sich auf den Weg gemacht, neue agile Arbeits- und Organisationsmodelle für eine moderne Arbeitswelt zu realisieren. Bei vielen Unternehmen ist aber auch noch ein großer Nachholbedarf erkennbar, andere Unternehmen sind damit noch gar nicht gestartet. Was sorgt nun in den Unternehmen für einen genügend hohen Realisierungsdruck, um die Bereitschaft zu schaffen, das Thema anzupacken? Wo liegen die Mehrwerte des Einsatzes von Technologien am Arbeitsplatz, die eine Zusammenarbeit in virtuellen Teams und Communitys ermöglichen? Gelingt es damit, sich konkrete Wettbewerbsvorteile zu verschaffen? Was sind überzeugende Argumente, um gewohnte Routinen in der Führung, der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu verlassen?

Antworten dazu liefert die aktuelle Metastudie “Arbeitswelt und Organisation im Wandel” der centrestage GmbH, einem unabhängigen Beratungs- und Forschungsunternehmen. Es zeigt sich immer deutlicher, dass die digitalen Werkzeuge nicht nur neue Arbeits- und Organisationsformen, sondern vor allem auch neue Verhaltensweisen notwendig machen. Nachdem in den letzten zehn Jahren weit über 100 Studien zur digitalen Transformation entstanden sind, hat sich das centrestage-Team die Aufgabe gestellt, diesen Wissenspool an Erkenntnissen und Erfahrungen systematisch auszuwerten. Daraus entstanden ist eine Metastudie, die erstmals in einem Gesamtüberblick das Erfahrungswissen zu den organisatorischen Veränderungsprozessen beim Einsatz von Technologien am Arbeitsplatz als Wegbereiter der digitalen Transformation des Unternehmens dokumentiert.

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Misserfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business (Teil 3)

Jurgen AppeloNach Teil 1 und Teil 2 des Beitrags zu Misserfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 geht es nun im dritten und letzten Teil um die Beschreibung der Faktoren aus der Kategorie “Kultur passt nicht”. Dazu nochmals zur Erinnerung die Übersicht in Schaubild 1.

Risikobewertung_FolieSchaubild 1: Misserfolgsfaktoren in drei Kategorien

Misserfolgsfaktoren in der Kategorie “Kultur passt nicht”

Unter dieser Kategorie haben wir alle Items aus den Studien zusammengefasst, die entweder direkt  als Unternehmenskultur genannt wurden, oder aber indirekt durch die Unternehmenskultur bedingt die Einführung von Enterprise 2.0 beeinflussen können. Wir haben dazu drei Gruppen mit steigendem Risiko der Faktoren gebildet.

Misserfolgsfaktor 1: Ungeeignete Prozesse

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Misserfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business (Teil 2)

Jurgen AppeloTeil 1 des Beitrags zu Misserfolgsfaktoren beendeten wir mit der Beschreibung der “fehlenden Skills”. Dazu nochmals die Übersicht in Schaubild 1.

Risikobewertung_FolieSchaubild 1: Misserfolgsfaktoren in drei Kategorien

In Teil 2 dieses Beitrages setzen wir die Beschreibung fort mit den…..

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Misserfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business (Teil 1)

Jurgen AppeloDieser Beitrag ist der sechste unserer Reihe zum Thema Performancefaktoren für Enterprise 2.0. Wir erinnern: wir haben relevante Studien zu Enterprise 2.0 und Social Business aus den vergangenen Jahren systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden. In dieser Reihe geht es uns darum, die Performancefaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business näher unter die Lupe zu nehmen.

Womit haben wir uns bereits beschäftigt?

  1. Was ist die Performancematrix für Enterprise 2.0?
  2. Was sind Erfolgsfaktoren, die den Erfolg von Enterprise 2.0 fördern?
  3. Welche besondere Bedeutung hat der Erfolgsfaktor Strategie?
  4. Was sind Misserfolgsbarrieren, die Misserfolg bei der Einführung von Enterprise 2.0 verhindern helfen?
  5. Was sind Erfolgsbarrieren, die den Erfolg einer Einführung von Enterprise 2.0 behindern können?

In diesem Beitrag geht es nun um die Misserfolgsfaktoren von Enterprise 2.0. (siehe Schaubild 1)

MisserfolgsfaktorenSchaubild 1: Misserfolgsfaktoren für Enterprise 2.0

In über 50 Studien haben wir Misserfolgsfaktoren gefunden, analysiert und in Gruppen zusammengefasst. Danach haben wir zunächst elf Misserfolgsfaktoren unterschieden.

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Unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0 sind ein wichtiger Erfolgsfaktor

Im letzten Beitrag habe ich die Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0, die wir in einschlägigen Studien gefunden haben, vorgestellt. Einen daraus haben wir genauer unter die Lupe genommen. Betrachten wir den Erfolgsfaktor “Klare unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0”. Die in den Studien abgefragten Items zu diesem Erfolgsfaktor lassen drei Ausprägungen erkennen:

  1. Klare Vision des Top-Managements
  2. Unternehmensweite ROI-Strategie
  3. Social Media Kommunikationsstrategie

Die Bewertungen der Unternehmen zu diesen Items liegen zwischen 21% und 36% und sind durchweg hoch. In 64% der analysierten Studien liegen diese Items in den Top3 der genannten Positionen. (siehe Schaubild)

Schaubild: Factors facilitating the adoption [1]

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Enterprise 2.0 jenseits der organisatorischen Grenzen

Der nächste Treiber in unserer Reihe über die zehn Triebkräfte des Wandels hin zu einem Enterprise 2.0 ist die steigende Bedeutung der externen Zusammenarbeit unter Einsatz von Enterprise 2.0-Werkzeugen. Die Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen findet zunehmend jenseits der organisatorischen Grenzen eines Unternehmens statt. Es entsteht ein Ökosystem eines Enterprise 2.0, welches nicht nur auf der Kollaboration mit Kunden, sondern auch Partnern und Lieferanten beruht. Enterprise 2.0-Werkzeuge werden dabei dazu eingesetzt, um wichtige Aufgaben in einer neuen Art und Weise zu erledigen. Beispiele sind:

  • Einbeziehen von externen Mitarbeitern
  • Unternehmensübergreifende Teamarbeit mit Partner und Lieferanten in den regelmäßigen täglichen Arbeitsaufgaben
  • Kollaboration und integrierter Informationfluss mit Partnern und Lieferanten in gemeinsamen Projekten und Prozessen
  • Unternehmensübergreifende fachlich orientierte Netzwerke mit anderen Experten

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Mit Enterprise 2.0 in einer VUCA-Welt erfolgreich sein

Der nächste Treiber in unserer Metastudie zu den Triebkräften von Enterprise 2.0 befasst sich mit der VUCA-Welt. In der aktuellen Managementdiskussion werden aktuell unter dem Begriff VUCA [1] die vier zentralen Herausforderungen der Unternehmen zusammengefasst, die bewältigt werden müssen, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein: Volatility (Unberechenbarkeit), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambivalenz). Fragen wie “was weiß man über die aktuelle Situation” oder “wie gut kann man das Ergebnis einer bestimmten Handlung vorhersagen” sind angesichts schnell wechselnden Rahmenbedingungen und vielschichtigen Interessenskoalitionen dabei immer schwerer zu beantworten. Der Notwendigkeit, Veränderungen des Marktes besser und schneller zu verstehen sowie diese im Strategieentwicklungsprozess aufzugreifen, wird, nach einer Studie des MIT, eine hohe Bedeutung zugeschrieben:

Market Shifts
Schaubild: Verbesserungsnotwendigkeiten in den Unternehmen [2]

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