Business Excellence

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Erfolgreiche Arbeitspraktiken für Wissensarbeiter in einem Enterprise 2.0

Im letzten Post stand die Entwicklung vieler Unternehmen zu einem wissensintensiven Unternehmen im Mittelpunkt und es wurde die Frage aufgeworfen, welche Chancen es für eine  Effektivitäts- und Effizienzsteigerung von Wissensarbeitern in einem Enterprise 2.0 gibt. Bereits im Jahr 2005 veröffentlichte IDC eine Studie [1], die aufzeigte, welchen Zeitaufwand der Umgang mit Informationen in den Unternehmen für einen Wissensarbeiter verursacht:

  • Für die Nutzung von E-Mail als dem zentralen Medium für den Austausch von Informationen und die Zusammenarbeit wurden pro Woche 14,5 Stunden (d.h. 36 Prozent) der Arbeitszeit aufgewendet.
  • Auf die Erstellung von Dokumenten oder Präsentationen sowie deren Illustration entfielen im Durchschnitt 13,3 Stunden (d.h. 33 Prozent) der Arbeitszeit.
  • Die Suche und Analyse von Informationen benötigte 9,6 Stunden (d.h. 24 Prozent) der Arbeitszeit.

Weiteren Zeitaufwand verursacht u.a. die Ablage und Organisation der Dokumente, deren Abstimmung, ihre Weiterleitung sowie deren Veröffentlichung in unterschiedlichen Kanälen.

Dabei geht viel Zeit unproduktiv verloren, insbesondere dadurch, dass Informationen aus unterschiedlichen Quellen zusammengefügt werden müssen, dass relevante Informationen nicht gefunden werden, man nicht auf den aktuellen Informationsstand zurückgreifen kann oder Informationen von einem Format in ein anderes Format bringen muss. Bei einer 40 Stunden Woche wird schon mal die Hälfte der Arbeitszeit für solche Aufgaben verschwendet:

Hours Wasted per Week per Task

Schaubild: Verschwendete Wochenarbeitszeit pro Aufgabe [2]

Obwohl diese Daten schon 10 Jahre alt sind können sie doch noch immer durch die persönliche Erfahrung in der Arbeitswelt von vielen Menschen geteilt werden. Im Gegenteil, man hat den Eindruck, dass sich die Situation in den letzten 10 Jahren durch den Einsatz von neuen IT-Technologien eher verschärft als entspannt hat.

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Wissensarbeit als Treiber für Enterprise 2.0

Als ersten unserer zehn Treiber für Enterprise 2.0 möchte ich mir die “steigende Bedeutung der Wissensarbeit” anschauen.

Bildnachweis - Bild oben: © Jurgen Appelo, Creative Commons 3.0 by http://www.management30.com/Die Menschen in den Unternehmen als Wissensträger zu verstehen und ihr Wissen im Sinne von Problemlösungskompetenz zu nutzen, das ist ein wichtiges Paradigma in einem Enterprise 2.0. Auf der Suche nach den Wissensschätzen in den Unternehmen hört man seit vielen Jahren immer wieder die gleiche Aussage von Entscheidungsträgern: “Wenn wir als Unternehmen wüssten, was wir als Unternehmen wissen”. Digitales Wissen wird zum Motor der Wertschöpfung in den Unternehmen. Aus dieser Problemstellung heraus ist Wissenmanagement als Disziplin entstanden und viele “Wissensmanager” haben sich mit der Frage befasst, wie man internes Wissen externalisieren kann. Aber so richtig erfolgreich waren alle Versuche, das Wissen in Datenbanken, Dokumenten, Expertenverzeichnissen, Wissenslandkarten usw. zu erfassen, nicht. Nur ein kleiner Teil des verfügbaren Wissens konnte damit abgerufen und genutzt werden. Allenfalls die Schaffung von Kompetenzzentren für die Experten hat in den Unternehmen in einem bestimmten Umfang funktioniert, wobei die Chance, in solchen Expertenorganisationen mitzuwirken, auf einen kleinen Personenkreis beschränkt war. Die große Fülle an Wissen steckt nach wie vor in den Köpfen der Mitarbeiter, und das hat auch noch den großen Vorteil, dass sich dort das Wissens- und Erfahrungspotential durch die tägliche Arbeit und die Kreativität der Menschen aktualisiert und weiterentwickelt.

In einem Enterprise 2.0 wird ein anderer Weg gegangen. Die Vernetzung der Menschen wird als Voraussetzung verstanden, um gemeinsam, auch in zufälligen Konstellationen, Problemstellungen bearbeiten und Herausforderungen lösen zu können. In einem wirtschaftlichen Umfeld, in dem immer mehr Routinearbeiten auf technische Systeme verlagert werden, bekommt die Wissensarbeit eine immer größere Bedeutung für die Unternehmen. Nach einer AIIM-Studie [1] sehen 75 Prozent der Unternehmen daher auch die bessere Nutzung des vorhandenen Wissens als einen wichtigen Treiber für Enterprise 2.0 an. An zweiter Stelle folgt dann die Verbesserung der Zusammenarbeit mit 69 Prozent.

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Die zehn Triebkräfte für Enterprise 2.0

compass colorFür die Realisierung eines Enterprise 2.0 sprechen viele Faktoren. Aber obwohl die Kommunikation sowohl im Privatleben als auch in den Unternehmen bereits wesentlich vernetzter, interaktiver und mobiler geworden ist, sind viele Entscheider in den Unternehmen noch nicht überzeugt, dass Social Media und entsprechende Enterprise 2.0-Tools durch die neuen Möglichkeiten der Kollaboration und Vernetzung einen wichtigen Beitrag für den zukünftigen Unternehmenserfolg haben werden.

Im Jahr 2006 hat Andrew McAfee Enterprise 2.0 noch als die emergente, d.h. sich spontan herausbildende Nutzung von sozialen Softwarplattformen in Unternehmen oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern und Kunden charakterisiert. Also eine eher technische Perspektive. In der aktuellen Diskussion rund um Enterprise 2.0 spielt diese technische Sichtweise zwar immer noch eine Rolle, aber der Fokus wird heute viel mehr auf die Entwicklung der Arbeitswelt, der Organisation und der Unternehmenskultur durch neue Formen der Kollaboration und Vernetzung gerichtet.

Was erzeugt nun in den Unternehmen einen genügend hohen Realisierungsdruck, um die Bereitschaft zu schaffen, das Thema Enterprise 2.0 anzupacken? Wo liegen die Mehrwerte des Einsatzes von Enterprise 2.0-Tools? Gelingt es, sich mit Enterprise 2.0 konkrete Wettbewerbsvorteile zu verschaffen? Was sind überzeugende Argumente, um gewohnte Routinen in der Führung, der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu verlassen? Welchen Payback kann man für den Aufwand erwarten, den die Umstellung des Arbeitsalltags sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften erfordert?

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Meine persönliche Reflektion zum Enterprise 2.0 Summit in Paris

Die digitale Transformation der  Unternehmen setzt sich fort

Letzte Woche fand der Enterprise 2.0 Summit in Paris statt. Nachdem ich jetzt ein paar Tage zurück bin, mir die wichtigsten Tweets in Form von StorifyZusammenfassungen angeschaut und die ersten Berichte von Kollegen gelesen habe, stellt sich jetzt die Frage, was denn für mich die wichtigsten Erkenntnisse vom Enterprise 2.0  Summit in diesem Jahr waren. Zunächst einmal konnte man sich der scheinbar wieder in Mode gekommenen Begriffsdiskussion nicht entziehen. Vor rund 10 Jahren ging es mit dem Begriff Web 2.0 los. Die “Web 2.0 Revolution” fand viele Anhänger. Auch in den Unternehmen fanden die neuen Möglichkeiten einiges an Interesse. Der Begriff Enterprise 2.0 wurde geprägt. Es ging dabei nicht mehr nur um die technologischen Potenziale, sondern auch um neue Organisationsformen und -arbeitsweisen. Das Marketing, immer auf der Suche nach neuen Kanälen um die Kunden zu erreichen, fand die neuen Social Media-Plattformen genauso attraktiv wie HR, die auf der Suche nach neuen Mitarbeitern waren. Für den Vertrieb waren digitale Kanäle seit den ersten Online-Shops nicht neu, und der Service war gezwungen sich damit zu befassen, weil die Kunden auf einmal eine sehr deutliche Stimme bekamen. Mit der Social Business Bewegung sollten diese ganzen Trends zusammengefasst werden, “let the network do the work” war das Motto. Aber es geht weiter, heute prägen neue Begriffe wie Social Collaboration, der digitale Arbeitsplatz oder die digitale Transformation die Diskussion.

Die Leitkultur der digitalen Transformation wandelt sich

Unbestritten, hinter allem stecken große Potentiale und Chancen. Aber warum tun sich die Unternehmen dann damit immer noch so schwer und kommen bei der Realisierung ins Straucheln? Was macht es so schwer etwas anderes zu tun als bisher? In der Schlussdiskussion auf dem Enterprise 2.0 Summit ging mir auf einmal Billy Idols “Kings & Queens of the Underground” durch den Kopf. War es 1984 noch der rebellische Schrei (“Rebel Yell”) nach “more, more, more” blickt man heute schon etwas sentimental auf die letzten Jahre zurück und manchen Evangelisten des Enterprise 2.0 sprechen die Liedzeilen “If you hear my voice and I’m still around. Then we are still Kings and Queens of the Underground” aus dem Herzen.

Nun, die Underground-Kultur ist zu Beginn immer in Opposition zum Mainstream. Aber häufig wird aus der Underground-Kultur dann die Avantgarde, die letztendlich dann vom Mainstream aufgegriffen wird.  Genau diese Tendenz konnte man auf den Enterprise 2.0 Summits beobachten. In der Vergangenheit wurden U-Boot-Projekte, die “Bottom-up” initiiert wurden, als Lösung angesehen. Ich erinnere mich noch gut an die Diskussion über die Rolle von trojanischen Pferden, die dann aber auf trojanische Mäuse reduziert wurden. Wenn die Diskussion um die Rolle der Führungskräfte ging, gab es große Skepsis und als Lösung wurde angeboten “jeder kann doch Führungskraft sein”. Die Kultur der Hierarchie und Bürokratie in den Unternehmen wurde als nicht verträglich mit einer netzwerkartigen Struktur und einem hohen Maß an Selbstorganisation angesehen, die auch an den Grenzen des Unternehmens nicht halt macht. Erfolgsmessung wurde als altmodisch abgetan, als Argument wurde “Risk of not investing” als ausreichend angesehen.

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Communitys und die Führungskultur

NetzwerkWas erwarten Führungskräfte von einem Corporate Social Network bzw. von Unternehmensinternen Communitys?

Wir befragten Führungskräfte in verschiedenen Unternehmen im Rahmen unserer Reverse Mentoring Maßnahmen. Das Ergebnis ist daher auch nicht repräsentativ, soll aber zwei Richtungen aufzeigen, mit welch unterschiedlichen Strategien die Unternehmen Enterprise 2.0 bzw. Social Collaboration starten.

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Communitys und die Arbeitsorganisation

NetzwerkSchaut man auf die aktuellen Themen der Veranstaltungen zu Enterprise 2.0 und Social Business fällt auf, dass wir in eine neue Phase kommen. Nach Diskussionen um Enterprise Social Netzwerke und Intranet, Best Practices, Treiber, Herausforderungen, Einführungs- und Kommunikationsstrategien, Enabling und ähnliche Themen kommen wir jetzt zu den Schlüsselthemen für eine nachhaltige Transformation, zu organisatorischen Maßnahmen oder zur Organisationsentwicklung mit Fragestellungen:

  • Wie sieht eine digitale Arbeitsorganisation aus?
  • Was sind darin die Arbeitsprinzipien und -prozesse?
  • Was sind die Werkzeuge und Managementmethoden im Social Business?

Hier lassen sich die Unternehmen nicht so gerne in die Karten schauen oder ich vermute eher, sie haben auch noch nicht allzuviel vorzuweisen. Viele reden über Adoption und meinen damit Maßnahmen zur Einführung und Initialisierung von Social Business, sind aber noch weit entfernt von einer organisatorischen Transformation.

Wenn es um Anpassungsmechanismen für Organisationen im Zeitalter von beschleunigten Innovationsprozessen geht, kommt man an einer Person kaum vorbei. John Paul Kotter, Harvard Professor für Management, hat für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung klare Worte. Danach verfügt seine Duale Organisation am besten über die notwendigen Strukturen und Werkzeuge, um sich in agilen Märkten – exponentielles Wachstum, hohe Geschwindigkeit und Vielzahl von Veränderungen – zu behaupten, d.h. es sind beide Organisationsformen Hierarchie und Netzwerk notwendig, um einerseits effizient andererseits aber auch agil arbeiten zu können.

 

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Die Community: Organisationsmodell im Enterprise 2.0

Welches Organisationsmodell wird im Enterprise 2.0 dominieren?

Auf diese Frage gibt es so richtig noch keine Antwort. Aber je nachdem, welche Herausforderung für ein Unternehmen im Vordergrund steht, es muss die geeignete Organisation dahinter stehen. Das Pendel bewegt sich dabei zwischen Performance und Innovation!

Die Klassiker: Hierarchie, Prozesse, Projekte!

Organisationsmodelle

Die Merkmale und Vorteile von Hierarchie, Prozess- und Projektorganisation kennen wir. Geht es darum, stabile, wiederkehrende, automatisierbare Aufgaben zu erfüllen, sind wir froh, wenn wir den Reisekostenantrag effizient mit unserer Verwaltung abrechnen können und der Produktionsprozess möglichst störungsfrei abläuft.

Auch für formale Weisungsbefugnisse, wenn wir einen Verantwortlichen suchen, ist eine hierarchische Organisation sinnvoll. Optimierte Auftragsabwicklungs- und Lieferprozesse, über die sich jeder Kunde freut, benötigen im Hintergrund eine Prozessorganisation, um reibungslos zu funktionieren. Für besondere, innovative Aufgaben mit unbekannten Lösungen haben wir die Projektorganisation eingeführt, in der ein Expertenteam versucht, diese zu erarbeiten.

Wenn alles so Lehrbuchmäßig verlaufen würde, hätten wir eigentlich keinen Bedarf nach weiteren Organisationsmodellen.

Wie sieht die Realität aus?

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Wer ist in den Unternehmen für Enterprise 2.0 und Social Business verantwortlich?

Eine Vielzahl an Studien der vergangenen Jahre beschäftigt sich mit der Frage wer die Treiber bei der Einführung von Enterprise 2.0 sind bzw. welche Bereiche Web 2.0-Technologien nutzen. Typische Fragestellungen nach den Treibern sind:

  • Von wem geht die Initiative für Social Collaboration aus?
  • Wer im Unternehmen ist für das Thema Enterprise 2.0 bzw. Social Business hauptverantwortlich?
  • In welcher Abteilung ist das zentrale Koordinationsteam für solche Initiativen anzutreffen?
  • Wer unterstützt am häufigsten die Integration von sozialen Techniken in Geschäftsprozesse?

Zu den Bereichen die Web 2.0-Technologien nutzen, findet man Fragestellungen wie:

  • Welche Bereiche im Unternehmen setzen Social Media ein?
  • Welche Bereiche ziehen den größten Nutzen aus Web 2.0-Tools?
  • Welche Abteilungen sind die aktivsten Nutzer von internen Enterprise 2.0-/Social Business-Lösungen?
  • Wo im Unternehmen sitzen die Social Media-Praktiker?

Dazu haben wir rund 90 Studien zu diesen Themen im Zeitraum von 2007 bis 2013 ausgewertet. Um Trends zu erkennen, haben wir zwei Gruppen gebildet. Die eine Gruppe umfasst Studien bis einschließlich 2010, die andere Gruppe solche von 2011 bis heute.

Der Vergleich der beiden Gruppen zeigt zunächst einmal, dass das Thema in den Unternehmen an Bedeutung gewonnen hat.  Was die folgende Grafik zeigt ist, dass sich alle Bereiche sowohl in ihrer Social Media Nutzung als auch in ihrer Rolle als Treiber für die Einführung weiterentwickelt haben.

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Wirksames Change Management für Enterprise 2.0-Projekte

KraftfeldanalyseEnde des letzten Jahres haben die Analysten von Gartner die Enterprise 2.0- und Social Business-Szene aufgeschreckt. Sie stellten die Prognose in den Raum, dass  in den nächsten drei Jahren  80% der Unternehmen mit ihren Social Business-Initiativen nicht die beabsichtigten Ziele erreichen werden. Die Pressemitteilung machte im “Stille-Post-Modus” schnell die Runde, und am Ende kam heraus (und davon kann man sich selbst schnell durch googlen überzeugen), dass “80% aller Enterprise 2.0-Projekte scheitern werden”, weil die “meisten Social Media-Initiativen keinen echten Mehrwert fürs Geschäft bringen”, die “Social Collaboration-Vorhaben oft ziellos sind” und sowieso “die meisten Führungskräfte ‘unsocial’ sind”.

Also erstmal tief durchatmen. Und dann mal im Original nachlesen. Da hört es sich etwas anders an:

  • Im Jahr 2016 werden über 50% der großen Unternehmen interne soziale Netzwerke haben.  Die Unternehmen sind aktuell fasziniert von sozialen Technologien, aber sie unterschätzen den notwendigen organisatorischen Wandel. Der organisatorische Wandel muss von Anfang an in den Vordergrund gestellt werden.
  • Um Social Business-Initiativen zum Erfolg zu führen, braucht es sowohl Führung als auch Verhaltensänderungen. Aber klar ist, dass die Nutzung der Tools im Vergleich zu bisherigen Roll-Outs neuer Technologien nicht verordnet werden kann. Die Mitarbeiter müssen überzeugt werden, mitzumachen (“Opt-In”).
  • Am besten gelingt das, wenn man  Mitarbeitern und Führungskräften  einen besseren Weg zum Arbeiten aufzeigt.  Um die Arbeitspraktiken zu verbessern, ist es erforderlich zu verstehen, wie die Menschen in den Unternehmen heute arbeiten, mit wem sie zusammenarbeiten, und was ihre Bedarfe sind.

Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur, seine spezifischen Rahmenbedingungen und Stakeholder. Der Weg wird also immer anders aussehen.  Was kann man dann aber aus den Best Practices anderer Unternehmen, den in Studien empirisch ermittelten Erfolgsfaktoren und Barrieren, für das eigene Vorgehen lernen?  Eine einfache Antwort: “Kapieren”, warum andere Unternehmen erfolgreich sind, “Kopieren”, wo Praktiken und Vorgehensweisen passen und daraus den eigenen Veränderungsprozess systematisch gestalten. Einen “One Best Way” gibt es nicht!

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Social Business: Aus dem Hype ist Realität geworden


Unsere im Jahr 2011 erstellte Social Business Studie zeigte, dass die Anwendungen von Social Business innerhalb der Unternehmen, die wir als “Blaupausen” beschrieben und systematisiert haben, sich zunehmend durchsetzen. Schon damals konnten wir den zunehmenden Wandel der Unternehmen durch Social Media erkennen. Zudem stellten wir im Vergleich zum Vorjahr eine deutliche Verlagerung von der “Early Adopter”-Gruppe hin zur “Late Majority” fest. Das sind diejenigen, konservativ geprägten Unternehmen, die sich neuen Trends erst dann widmen, wenn ein klarer Nutzungsnachweis vorhanden ist und die Gefahr besteht den Anschluss zu verlieren.

Wie die aktuellen Ergebnisse verschiedener Studien belegen hat sich dieser Trend fortgesetzt:

  • Bezüglich der Erfahrungen einzelner Fachbereiche zeigt sich in der aktuellen  PAC Studie 2013, dass knapp 60% aller befragten Unternehmen mindestens erste Pilotprojekte in Bezug auf “Social Collaboration” gestartet haben. Ca. 10% geben an, die Einführung bereits vollständig umgesetzt zu haben, während weitere 22% noch gar keine Erfahrungen in diesem Bereich besitzen.
  • Die AIIM Studie aus dem Jahr 2012 zeigt, dass derzeit 75% der untersuchten Unternehmen soziale Technologien intern in der ein oder anderen Form nutzen. 30% verfügen über eine unternehmensweite Plattform, auf der alle Informationen zum Kommunikations- und Kollaborationsaustausch zentral bereitgestellt werden können.
  • Ein Längsschnittvergleich in der Studie von McKinsey 2013 belegt im untersuchten Zeitraum von 2009-2012 eine deutliche Zunahme der Nutzungshäufigkeit von sozialen Technologien. Starken Zuwachs findet man hier insbesondere bei den sozialen Netzwerken, den Blogs und dem Microblogging. Als neue Schwerpunkte sind 2012  Online-Videokonferenzen und der kollaborative Dokumentenaustausch dazugekommen, wobei sich die Videokonferenzen zugleich an die Spitze der am häufigsten genutzten Technologien gesetzt haben.

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