Business Excellence

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Misserfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business (Teil 1)

Jurgen AppeloDieser Beitrag ist der sechste unserer Reihe zum Thema Performancefaktoren für Enterprise 2.0. Wir erinnern: wir haben relevante Studien zu Enterprise 2.0 und Social Business aus den vergangenen Jahren systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden. In dieser Reihe geht es uns darum, die Performancefaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business näher unter die Lupe zu nehmen.

Womit haben wir uns bereits beschäftigt?

  1. Was ist die Performancematrix für Enterprise 2.0?
  2. Was sind Erfolgsfaktoren, die den Erfolg von Enterprise 2.0 fördern?
  3. Welche besondere Bedeutung hat der Erfolgsfaktor Strategie?
  4. Was sind Misserfolgsbarrieren, die Misserfolg bei der Einführung von Enterprise 2.0 verhindern helfen?
  5. Was sind Erfolgsbarrieren, die den Erfolg einer Einführung von Enterprise 2.0 behindern können?

In diesem Beitrag geht es nun um die Misserfolgsfaktoren von Enterprise 2.0. (siehe Schaubild 1)

MisserfolgsfaktorenSchaubild 1: Misserfolgsfaktoren für Enterprise 2.0

In über 50 Studien haben wir Misserfolgsfaktoren gefunden, analysiert und in Gruppen zusammengefasst. Danach haben wir zunächst elf Misserfolgsfaktoren unterschieden.

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Erfolgsbarrieren für Enterprise 2.0 und Social Business

Jurgen AppeloDieser Beitrag ist der fünfte einer Reihe zum Thema Performancefaktoren für Enterprise 2.0. Ein kurzer Blick zurück: Wir haben einschlägige Studien der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 und Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden. In dieser Reihe geht es uns darum, die Performancefaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business in unserer vier Felder Matrix näher unter die Lupe zu nehmen. Nach den Beiträgen zu Erfolgsfaktoren und im speziellen zum Erfolgsfaktor Strategie sowie zu Misserfolgsbarrieren beschäftigen wir uns in diesem Beitrag mit den Erfolgsbarrieren (siehe Schaubild 1).

1 ErfolgsbarrierenSchaubild 1: Erfolgsbarrieren für Enterprise 2.0

In ca. 40 Studien haben wir Erfolgsbarrieren gefunden, analysiert und in Gruppen zusammengefasst. Danach können wir sieben Erfolgsbarrieren unterscheiden, die sich aber im Wesentlichen in zwei Kategorien “Führung” und “Technik” einteilen lassen. Weiterlesen

Misserfolgsbarrieren für Enterprise 2.0 und Social Business

TrampolinWie bereits in einem der letzten Posts beschrieben, haben wir einschlägige Studien der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 bzw. Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden. In dieser Reihe wollen wir nun die Performancefaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business in unserer vier Felder Matrix näher unter die Lupe nehmen.

Nach den Erfolgsfaktoren beschäftigen wir uns in diesem Beitrag mit den Misserfolgsbarrieren (siehe Schaubild).

Misserfolgsbarrieren_ChartSchaubild: Misserfolgsbarrieren für Enterprise 2.0

In ca. 45 Studien haben wir Misserfolgsbarrieren gefunden, analysiert und in einer Struktur zusammengefasst. Danach haben wir die folgenden vier Misserfolgsbarrieren unterschieden:

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Unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0 sind ein wichtiger Erfolgsfaktor

Im letzten Beitrag habe ich die Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0, die wir in einschlägigen Studien gefunden haben, vorgestellt. Einen daraus haben wir genauer unter die Lupe genommen. Betrachten wir den Erfolgsfaktor “Klare unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0”. Die in den Studien abgefragten Items zu diesem Erfolgsfaktor lassen drei Ausprägungen erkennen:

  1. Klare Vision des Top-Managements
  2. Unternehmensweite ROI-Strategie
  3. Social Media Kommunikationsstrategie

Die Bewertungen der Unternehmen zu diesen Items liegen zwischen 21% und 36% und sind durchweg hoch. In 64% der analysierten Studien liegen diese Items in den Top3 der genannten Positionen. (siehe Schaubild)

Schaubild: Factors facilitating the adoption [1]

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Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business

levels colorWie bereits im letzten Post beschrieben, haben wir einschlägige Studien der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 bzw. Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden. In dieser Reihe wollen wir nun die vier Bereiche der Performancematrix für Enterprise 2.0 und Social Business näher unter die Lupe nehmen.

Der erste Performancebereich beschäftigt sich mit den Erfolgsfaktoren.

Erfolgsfaktoren

Schaubild: Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0

In ca. 40 Studien haben wir hierzu Erfolgsfaktoren gefunden, analysiert und in einer Struktur zusammengefasst. Danach können wir die folgenden acht Erfolgsfaktoren unterscheiden.

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Die Performancematrix für Enterprise 2.0

Die Performancematrix für Enterprise 2.0

Wir wollen nochmals das Thema “Was sind geeignete Change Management Maßnahmen auf dem Weg zum Enterprise 2.0?” aufgreifen und vertiefen. Das Konzept, mit dem wir im Rahmen von Strategieworkshops die für ein Unternehmen relevanten Erfolgsfaktoren und Risiken ermitteln, um daraus geeignete Change Management Maßnahmen abzuleiten, haben wir ja bereits in einem älteren Beitrag vorgestellt.

Metanalyse zu Performancefaktoren für Enterprise 2.0

Was wir jetzt gemacht haben, ist, einschlägige Studien bekannter Forschungsinstitute der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 bzw. Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden.

Was wollen wir mit dieser Metaanalyse erreichen? Zum einen hat uns interessiert, wie das Gesamtbild der Faktoren aussieht, ob eine Systematik erkennbar ist und ob wir das, was in Studien abgefragt wird, in unserer eigenen Praxiserfahrung wiederfinden können. Zum anderen wollen wir damit auch unsere Arbeitsmethodik an die aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse anpassen und unsere Vorgehensweise verfeinern. Zum dritten stehen diese Ergebnisse in einem engen Zusammenhang zu den Triebkräften (siehe Postreihe) für Enterprise 2.0 und sollen in späteren Beiträgen auch mit diesen zusammengeführt werden.

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Innovationen im Enterprise 2.0

Mit diesem Post schließt die Reihe an Beiträgen, in denen die verschiedenen Treiber für Enterprise 2.0 vorgestellt werden. Der Innovationsprozess in den Unternehmen ist nicht mehr zwangsläufig nur eine Domaine von Forschern und Ingenieuren. Enterprise 2.0-Werkzeuge werden zur Gestaltung von Prozessen genutzt, welche die Entstehung und Entwicklung von Ideen unter Einbeziehung einer Vielzahl von Mitarbeitern ermöglichen. Soziale Technologien ermöglichen, den Innovationsprozess zu öffnen, um ein neues Produkt zu entwickeln oder ein aktuelles Problem zu lösen, und das sowohl intern als auch extern. Ideen bekommen eine größere Sichtbarkeit, unabhängig davon, wer diese Idee hat. Möglichkeiten, um die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens durch die Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen zu erhöhen, sind:

  • Interne Communities of Practices bringen Mitarbeiter mit gleichen Interessen und Zielen zusammen, mit dem Ziel, vorhandenes Wissen zu teilen und neues Wissen zu schaffen.
  • Innovationsprozesse können unter Einbeziehung einer Vielzahl von Personen z.B. in Form eines Jams gestaltet werden. Dabei werden in einer strukturierten Art und Weise von den beteiligten Personen (die Spannbreite reicht dabei von einigen Mitarbeitern bis hin zu mehreren tausend Mitarbeitern) Ideen entwickelt, diskutiert und bewertet.
  • Social Media-Plattformen, die auf den Crowdsourcing- und Open Innovation-Ideen aufsetzen, ermöglichen den Unternehmen, ihren Bedarf zu kommunizieren und damit gezielt externe Kompetenzen zu nutzen.
  • Nutzung der verschiedenen Social Media Kanäle zur Identifikation von Trends und Meinungen zu aktuellen Produkten und Dienstleistungen nicht nur unter Einbeziehung von Lead Usern, sondern aus der Sicht von Kunden bzw. der gesamten Community im Netz.

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Enterprise 2.0 jenseits der organisatorischen Grenzen

Der nächste Treiber in unserer Reihe über die zehn Triebkräfte des Wandels hin zu einem Enterprise 2.0 ist die steigende Bedeutung der externen Zusammenarbeit unter Einsatz von Enterprise 2.0-Werkzeugen. Die Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen findet zunehmend jenseits der organisatorischen Grenzen eines Unternehmens statt. Es entsteht ein Ökosystem eines Enterprise 2.0, welches nicht nur auf der Kollaboration mit Kunden, sondern auch Partnern und Lieferanten beruht. Enterprise 2.0-Werkzeuge werden dabei dazu eingesetzt, um wichtige Aufgaben in einer neuen Art und Weise zu erledigen. Beispiele sind:

  • Einbeziehen von externen Mitarbeitern
  • Unternehmensübergreifende Teamarbeit mit Partner und Lieferanten in den regelmäßigen täglichen Arbeitsaufgaben
  • Kollaboration und integrierter Informationfluss mit Partnern und Lieferanten in gemeinsamen Projekten und Prozessen
  • Unternehmensübergreifende fachlich orientierte Netzwerke mit anderen Experten

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Mit Enterprise 2.0 in einer VUCA-Welt erfolgreich sein

Der nächste Treiber in unserer Metastudie zu den Triebkräften von Enterprise 2.0 befasst sich mit der VUCA-Welt. In der aktuellen Managementdiskussion werden aktuell unter dem Begriff VUCA [1] die vier zentralen Herausforderungen der Unternehmen zusammengefasst, die bewältigt werden müssen, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein: Volatility (Unberechenbarkeit), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambivalenz). Fragen wie “was weiß man über die aktuelle Situation” oder “wie gut kann man das Ergebnis einer bestimmten Handlung vorhersagen” sind angesichts schnell wechselnden Rahmenbedingungen und vielschichtigen Interessenskoalitionen dabei immer schwerer zu beantworten. Der Notwendigkeit, Veränderungen des Marktes besser und schneller zu verstehen sowie diese im Strategieentwicklungsprozess aufzugreifen, wird, nach einer Studie des MIT, eine hohe Bedeutung zugeschrieben:

Market Shifts
Schaubild: Verbesserungsnotwendigkeiten in den Unternehmen [2]

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Die Zunahme der globalen Zusammenarbeit als Treiber für Enterprise 2.0

Unternehmen arbeiten heute in globalen Zusammenhängen. Das trifft nicht nur auf weltweit agierende Großunternehmen zu, sondern auch mittelständische Unternehmen haben heute häufig weltweit verteilte Vertriebskanäle, outgesourceten oder Entwicklungseinheiten, Produktionsstätten oder Zulieferer. Häufig müssen dabei die globalen Strategien an die Erfordernisse der lokalen Märkte angepasst werden.

In einem Enterprise 2.0 gibt es im Hinblick auf die globale Vernetzungsdichte eine Vielzahl an Chancen:

  • die gemeinsame Unternehmenskultur auf einer globalen, unternehmensweiten Basis stärken
  • die emotionale Verbindung zum Unternehmen von geografisch weitverteilten Mitarbeitern verbessern
  • Länder- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördern und eine lokale Partizipation bei Entscheidungen ermöglichen
  • die Barrieren zwischen Regionen und Zentralbereichen durch einen besseren Informationsaustausch abbauen
  • eine Zusammenarbeit von global verteilten Teams ermöglichen
  • kulturell heterogene Führungsteams bilden

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