Business Transformation

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Erfolgsbarrieren für Enterprise 2.0 und Social Business

Jurgen AppeloDieser Beitrag ist der fünfte einer Reihe zum Thema Performancefaktoren für Enterprise 2.0. Ein kurzer Blick zurück: Wir haben einschlägige Studien der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 und Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden. In dieser Reihe geht es uns darum, die Performancefaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business in unserer vier Felder Matrix näher unter die Lupe zu nehmen. Nach den Beiträgen zu Erfolgsfaktoren und im speziellen zum Erfolgsfaktor Strategie sowie zu Misserfolgsbarrieren beschäftigen wir uns in diesem Beitrag mit den Erfolgsbarrieren (siehe Schaubild 1).

1 ErfolgsbarrierenSchaubild 1: Erfolgsbarrieren für Enterprise 2.0

In ca. 40 Studien haben wir Erfolgsbarrieren gefunden, analysiert und in Gruppen zusammengefasst. Danach können wir sieben Erfolgsbarrieren unterscheiden, die sich aber im Wesentlichen in zwei Kategorien “Führung” und “Technik” einteilen lassen. Weiterlesen

Misserfolgsbarrieren für Enterprise 2.0 und Social Business

TrampolinWie bereits in einem der letzten Posts beschrieben, haben wir einschlägige Studien der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 bzw. Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden. In dieser Reihe wollen wir nun die Performancefaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business in unserer vier Felder Matrix näher unter die Lupe nehmen.

Nach den Erfolgsfaktoren beschäftigen wir uns in diesem Beitrag mit den Misserfolgsbarrieren (siehe Schaubild).

Misserfolgsbarrieren_ChartSchaubild: Misserfolgsbarrieren für Enterprise 2.0

In ca. 45 Studien haben wir Misserfolgsbarrieren gefunden, analysiert und in einer Struktur zusammengefasst. Danach haben wir die folgenden vier Misserfolgsbarrieren unterschieden:

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Unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0 sind ein wichtiger Erfolgsfaktor

Im letzten Beitrag habe ich die Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0, die wir in einschlägigen Studien gefunden haben, vorgestellt. Einen daraus haben wir genauer unter die Lupe genommen. Betrachten wir den Erfolgsfaktor “Klare unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0”. Die in den Studien abgefragten Items zu diesem Erfolgsfaktor lassen drei Ausprägungen erkennen:

  1. Klare Vision des Top-Managements
  2. Unternehmensweite ROI-Strategie
  3. Social Media Kommunikationsstrategie

Die Bewertungen der Unternehmen zu diesen Items liegen zwischen 21% und 36% und sind durchweg hoch. In 64% der analysierten Studien liegen diese Items in den Top3 der genannten Positionen. (siehe Schaubild)

Schaubild: Factors facilitating the adoption [1]

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Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business

levels colorWie bereits im letzten Post beschrieben, haben wir einschlägige Studien der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 bzw. Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden. In dieser Reihe wollen wir nun die vier Bereiche der Performancematrix für Enterprise 2.0 und Social Business näher unter die Lupe nehmen.

Der erste Performancebereich beschäftigt sich mit den Erfolgsfaktoren.

Erfolgsfaktoren

Schaubild: Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0

In ca. 40 Studien haben wir hierzu Erfolgsfaktoren gefunden, analysiert und in einer Struktur zusammengefasst. Danach können wir die folgenden acht Erfolgsfaktoren unterscheiden.

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Die Performancematrix für Enterprise 2.0

Die Performancematrix für Enterprise 2.0

Wir wollen nochmals das Thema “Was sind geeignete Change Management Maßnahmen auf dem Weg zum Enterprise 2.0?” aufgreifen und vertiefen. Das Konzept, mit dem wir im Rahmen von Strategieworkshops die für ein Unternehmen relevanten Erfolgsfaktoren und Risiken ermitteln, um daraus geeignete Change Management Maßnahmen abzuleiten, haben wir ja bereits in einem älteren Beitrag vorgestellt.

Metanalyse zu Performancefaktoren für Enterprise 2.0

Was wir jetzt gemacht haben, ist, einschlägige Studien bekannter Forschungsinstitute der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 bzw. Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden.

Was wollen wir mit dieser Metaanalyse erreichen? Zum einen hat uns interessiert, wie das Gesamtbild der Faktoren aussieht, ob eine Systematik erkennbar ist und ob wir das, was in Studien abgefragt wird, in unserer eigenen Praxiserfahrung wiederfinden können. Zum anderen wollen wir damit auch unsere Arbeitsmethodik an die aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse anpassen und unsere Vorgehensweise verfeinern. Zum dritten stehen diese Ergebnisse in einem engen Zusammenhang zu den Triebkräften (siehe Postreihe) für Enterprise 2.0 und sollen in späteren Beiträgen auch mit diesen zusammengeführt werden.

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HR hat bei der Gestaltung eines Enterprise 2.0 immer noch Nachholbedarf

“Marketing in der Pole Position, HR hinkt noch hinterher” – so lautete das Ergebnis unserer Auswertungen einer Reihe von Studien im Jahr 2013. Und auch heute, im Jahr 2015, scheint sich diese Situation nicht verändert zu haben. Seit dem Jahr 2007 wurde in 31 Studien empirisch untersucht, welche Bereiche für die Einführung verantwortlich sind bzw. in welchen Bereichen Enterprise 2.0-Technologien genutzt werden. Bringt man diese Daten in eine Portfolio-Darstellung, dann erhält man folgendes Bild:

Top 5 der verantwortlichen Bereiche

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Enterprise 2.0 jenseits der organisatorischen Grenzen

Der nächste Treiber in unserer Reihe über die zehn Triebkräfte des Wandels hin zu einem Enterprise 2.0 ist die  steigende Bedeutung der externen Zusammenarbeit unter Einsatz von Enterprise 2.0-Werkzeugen.  Die Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen findet zunehmend jenseits der organisatorischen Grenzen eines Unternehmens statt. Es entsteht ein Ökosystem eines Enterprise 2.0, welches nicht nur auf der Kollaboration mit Kunden, sondern auch Partnern und Lieferanten beruht. Enterprise 2.0-Werkzeuge werden dabei dazu eingesetzt, um wichtige Aufgaben in einer neuen Art und Weise zu erledigen. Beispiele sind:

  • Einbeziehen von externen Mitarbeitern
  • Unternehmensübergreifende Teamarbeit mit Partner und Lieferanten in den regelmäßigen täglichen Arbeitsaufgaben
  • Kollaboration und integrierter Informationfluss mit Partnern und Lieferanten in gemeinsamen Projekten und Prozessen
  • Unternehmensübergreifende fachlich orientierte Netzwerke mit anderen Experten

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Der demografische Wandel: Ein Argument für Enterprise 2.0

In einer Zeit, in der sich die Bevölkerungsstruktur von einer Pyramide zum einem Pilz entwickelt hat, wird die Zusammenarbeit zwischen den Generationen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die unterschiedlichen Mitarbeitergenerationen in den Unternehmen erfordern es, die Arbeitsprozesse an den Anforderungen der Menschen ausgerichtet zu gestalten. Die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben verschwinden, die Unternehmen müssen familienfreundliche und altersgerechte Arbeitsmodelle anbieten, die Belegschaft wird internationaler und die “Digital Natives” sind den Umgang mit Social Media im privaten Bereich gewohnt und erwarten auch in den Unternehmen eine einfache, schnelle und offene Kommunikation.

Argumente für ein Enterprise 2.0 sind in diesem Umfeld:

  • Attraktivität des Unternehmens für alle Mitarbeitergenerationen sicherstellen um die unterschiedlichen Kompetenzen nutzen zu können
  • Diversität durch die Flexibilisierung von Arbeitsmodellen unterstützen
  • Bessere Personalgewinnung von Nachwuchsmitarbeitern
  • Internationalisierung der Belegschaft

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Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt

In unserer Reihe über die Treiber von Enterprise 2.0 ist nach der Zunahme der Bedeutung der Wissensarbeit und der Verfügbarkeit von Enterprise 2.0-Technologien  nun der Treiber “Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt” an der Reihe.  Große Potentiale von Enterprise 2.0 werden in der Schaffung einer Arbeitswelt gesehen, in der alle Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen, sich in das Unternehmen einzubringen, sich zu beteiligen und mit ihren Kompetenzen zu partizipieren. Ansatzpunkte für die Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt in einem Enterprise 2.0, auch im Sinne einer Verbesserung des Images als innovativer Arbeitgeber, sind:

  • einen offenen Informationsaustausch über Hierarchien hinweg ermöglichen
  • die Transparenz von Informationen und Entscheidungen steigern
  • die Arbeit in virtuellen Communities im Unternehmen effektiv unterstützen
  • mehr Selbstbestimmung und Eigenverantwortung ermöglichen
  • die Arbeit mobilisieren

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