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Die Digital-First-Strategie: Funktioniert diese auch mit Liberating Structures?

Die Digital-First-Strategie: Funktioniert diese auch mit Liberating Structures?

Mit Liberating Structures im virtuellen Raum arbeiten

Dies ist der zweite Teil meines Erfahrungsberichtes zu Liberating Structures. Gleich am Tag nach dem Meetup der Liberating Structures User Group Stuttgart experimentierte die Corporate Learning Community mit der virtuellen Version einer solchen Veranstaltung. Dies eröffnete die Chance, das virtuelle Erlebnis direkt mit den Erfahrungen eines physischen Meetups, bei dem die Teilnehmenden alle vor Ort waren, zu vergleichen.

Das Setting des Experiments

Das Design Team für das Online-Meeting bestand aus Daniel Steinhöfer von Holisticon AG (dem Unternehmen, dessen Mitarbeitende wesentlich dazu beigetragen haben, dass Liberating Stuctures im deutschsprachigen Raum bekannt und zunehmend genutzt werden) und Jürgen Sapara. Als Web-Conferencing-Tool wurde Zoom eingesetzt. In der Zoom-Session waren über 70 Teilnehmende online. Die Teilnehmenden trafen sich im “großen” Raum und wurden für die verschiedenen Übungen in verschiedene Arbeitsräume (sogenannte Breakout-Räume) geschickt.

Unser String bestand aus Impromptu Networking, 1-2-4-All, TRIZ und 15% Solutions. Im Mittelteil stellte Daniel Steinhöfer den methodischen Hintergrund, sozusagen die DNA, von Liberating Structures, vor.

Reale Erfahrungen beim virtuellen Liberating Structures Meeting


Hat die digitale Version eines Meetups funktioniert? Die virtuelle Erfahrung war für mich erstaunlich positiv und überzeugend. Einige Beispiele, die in Summe meine persönliche virtuelle Erfahrung prägten:

  • Die Teilnehmenden wurden in Zoom vom Moderator zufällig auf die Arbeitsräume zugeordnet. Je nach Mikrostruktur waren es Gruppen mit zwei, drei oder vier Personen. Der Vorteil war, dass man nicht erstmal Zeit verlor, um einen Gesprächspartner im physikalischen Raum zu finden und sich zu organisieren. Und durch das Zufallsprinzip kam man spontan mit ganz unterschiedlichen Personen ins Gespräch.
  • Sobald man in den virtuellen Arbeitsraum kam, wurden die Namen der anderen Personen, die sich im Raum befanden, angezeigt. Man brauchte sich nicht lange vorzustellen und konnte sofort mit der Diskussion beginnen. Die Vertrautheit war dadurch viel höher und man befand sich emotional sofort in einem geschützten Raum.
  • Positiv nahm ich wahr, dass der übliche Lärmpegel im physischen Raum zu Beginn der Arbeit mit einer Mikrostruktur im virtuellen Raum nicht vorhanden war. Es war nicht notwendig, sich eine “ruhige Ecke” zu suchen und man wurde auch von den Gesprächen der anderen Gruppen nicht abgelenkt.
  • Nachdem die vorgegebene Zeit für die Arbeit mit einer Mikrostruktur vorbei war, brauchte es keine Disziplin, um wieder im gemeinsamen Raum zusammenzukommen. Die Web Conferencing-Plattform zeigte eine bestimmte Zeit vorher an, dass der Arbeitsraum jetzt geschlossen wird. Man konnte die verbleibende Zeit, während eine Uhr herunterzählte, gezielt für eine Zusammenfassung oder weitere Verabredungen nutzen.
  • Bei physischen Meetups ist der Erfahrungsaustausch bzw. das Debriefing nach einer Runde immer eine besondere Herausforderung. Die Frage “Wer möchte seine Ergebnisse teilen?” geht an das Publikum und dann versucht man als Moderator vielleicht noch, die Antworten zur Dokumentation möglichst sinngemäß auf Moderationskarten festzuhalten. Und nach drei oder vier Feedback-Statements ist auch Schluss, man kommt sonst mit der weiteren Tagesordnung in Zeitnot. Nicht so beim virtuellen Meeting. Dort hat man als Tool einen Chat, und jede Gruppe kann damit seine Ergebnisse dokumentieren. Das hat in unserem Fall mit der Mikrostruktur TRIZ gut funktioniert. Es war sehr informativ und gedanklich aktivierend, die vielfältigen Diskussionsergebnisse zu lesen. Es ging im Rahmen der Mikrostruktur TRIZ um Ideen, wie man am besten verhindern kann, dass Meetings zu einem erfolgreichen Ergebnis kommen. Hier als Beispiel eine Minute als Auszug aus dem gesamten Chatprotokoll:

Meine Lessons Learned

Das Ziel von Liberating Structures ist es, eine echte Zusammenarbeit zu ermöglichen. Die Veranstaltung hat eindrucksvoll gezeigt, dass man auch im virtuellen Raum mit den Mikrostrukturen arbeiten kann. “Digital First” ist also durchaus eine Option.

Die Zusammenarbeit im virtuellen Raum hat ihre eigenen Qualitäten, das gilt aber auch für den physischen Raum. Natürlich muss man die Web Conferencing-Plattform und ihre Tools entsprechend einsetzen, das erfordert schon etwas Know-how und Übung. Aber dann spricht nichts dagegen, auch mal ganz andere Interaktionsformen als klassische Webinar-Settings im virtuellen Raum zu nutzen.

Links zum Meetup

Neues Arbeiten und Lernen mit Liberating Structures

Neues Arbeiten und Lernen mit Liberating Structures

Was ich beim 5. Liberating Structures User Group Stuttgart Treffen gelernt habe

Einzelne Microstrukturen aus dem Repertoire der 33 Möglichkeiten für eine bessere Zusammenarbeit und ein produktives, gestaltendes Miteinander nutze ich bereits in Projekten sowie bei Meetups, Workshops, Retros usw. Dazu gehören u.a. Mad Tea Party, Impromptu Networking, Wise Crowds und 1-2-4-All. Und die Mikrostruktur Conversation Café kann man sich relativ einfach aus der World Café-Methode ableiten und die bekannte Fishbowl-Methode taucht als Mikrostruktur bei Liberating Structures als User Experience Fishbowl wieder auf.

Vor diesem persönlichen Erfahrungshintergrund fand ich die Ankündigung zum 5. Liberating Structures User Group Stuttgart Treffen spannend:

Lasst uns gemeinsam in die Welt der Liberating Structures abtauchen, Erfahrungen sammeln und uns austauschen! (…) Diesmal werden die Teilnehmer den Hauptteil des abendlichen LS Strings frei gestalten.

Die Teilnehmer waren also eingeladen, etwas frei und selbstorganisiert zu gestalten. Das hörte sich herausfordernd an, aber ist doch genau das, wie Kompetenzentwicklung beim Corporate Learning funktionieren sollte: komplexe Aufgaben in neuen Situationen selbständig und eigenverantwortlich zu lösen und dabei Wissen und Erfahrungen zu teilen. Ein Transformations-Coach würde dazu sagen: “Experimentation at the Edge”.

Aller Anfang ist schwer. Einfach mal Mut haben!

Das Motto des Abends war “Aller Anfang ist schwer. Einfach mal Mut haben!” In der Corporate Learning Community gibt es dazu den Hashtag #einfachmachen. In der ersten Runde tauschten wir unsere persönlichen Mutproben über die Mikrostruktur Impromtu Networking aus.

Dann wurde es anspruchsvoll. Wir bekamen die Aufgabe, für die Fragestellung

Was brauchst du bzw. ihr, um Liberating Structures in eurem/deinen Umfeld einzusetzen?

passende Mikrostrukturen auszuwählen und ggf. auch einen String zu erstellen. Dazu teilten sich die Teilnehmenden in mehrere Gruppen auf, hier das Selfie von unserer Gruppe:

Quelle: André Brüggemann

Dann starteten wir mit der Arbeit. Die Veranstalter hatten allerdings eine Herausforderung eingebaut. Durch die Mikrostruktur Folding Spectogram hatten unsere Lernbegleiter dafür gesorgt, dass die Teilnehmenden der Gruppe ganz unterschiedliche Vorerfahrungen hatten.

“Also, was nehmen wir als Mikrostruktur?” Wir hatten die Design Cards und die App zu Liberating Structures zur Verfügung. “Starten wir mit 1-2-4-All?” Das war den Profis in der Runde zu trivial, es sollte schon etwas anspruchsvolleres sein. “Dann lass uns “Troika Consulting” nehmen.” Ein Lernbegleiter murmelte etwas von “sehr anspruchsvoll” und “sollte in einen String eingebunden werden”. Der ursprüngliche Mut verließ uns so langsam. “Mach doch jemand einfach mal ein Vorschlag” wurde gefordert. Wir studierten weiter das Repertoire an Möglichkeiten und fanden dabei die Bedeutung der Farbgebung der Design Cards heraus. Aber welche Mikrostruktur nehmen wir jetzt?

Was war unser Problem? Wir waren alle neugierig, wollten die Aufgabe angehen. Aber wir waren alle gleichberechtigt, ein Netzwerk an Interessierten. Wir hatten keinen Moderator gewählt, und es hat sich wieder mal bestätigt: Auch ein Netzwerk braucht Hierarchie!

Ein Lernbegleiter half uns aus der Patsche. Er schlug vor, dass wir eine “vetobasierte Entscheidung” treffen. “Wenn niemand ein begründetes Veto einlegt, dann ist die Entscheidung getroffen.” Das wäre dann immer noch Selbstorganisation, würde aber den Entscheidungsprozess beschleunigen.

Ein Teilnehmer warf darauf hin die Karte mit der Microstruktur Helping Heuristics auf den Tisch und trotz eines tiefen Durchatmens des Lernbegleiters kam von der Gruppe kein Widerspruch. Wir legten los.

Von unserem tollen Gastgeber, der iteratec GmbH, bekamen wir noch einen Gast-WLAN-Zugang, so dass wir uns auf der Liberating Structures-Website etwas tiefergehend in die Vorgehensweise einlesen konnten.

Debrief

Wir hatten dann die Chance, in drei Untergruppen etwa eine halbe Stunde die gewählte Mikrostruktur auszuprobieren. Dabei konnten wir eine Reihe von Erfahrungen machen:

  • Ein erfahrener Kenner der Methode hätte uns sicher helfen können, aber mit #einfachmachen kommt man auch weit.
  • Die Vorgehensweise bei Helping Heuristics lässt sich auch in anderen Zusammenhängen nutzen, bei Gesprächen, beim Coaching usw.
  • Und wir haben eine Reihe von konkreten Ansatzpunkten zu der Frage “Was brauchst du bzw. ihr um Liberating Structures in eurem/deinen Umfeld einzusetzen?” entdeckt: Wo kann man sich zu Liberating Structures schlau machen? Wie tiefgehend muss man sich mit der Toolbox befassen? Wo gibt es konkrete Einsatzmöglichkeiten für Mikrostrukturen und Strings? Sollte man bei der Einführung auf eine Grasswurzel-Bewegung bauen oder einen Sponsor aus dem Management gewinnen?

Mein Erfahrungsbericht endet hier, obwohl der Abend noch weiterging. Die nächsten Mikroformate für uns zum Ausprobieren waren Shift & Share und dann 15% Solutions.

Zum Abschluss des anspruchsvollen, rundum gelungenen und lehrreichen Abend gab es als Dank noch ein Feedback-Schneeballschlacht für das Orgateam und alle Lernbegleiter:

Der demografische Wandel: Ein Argument für Enterprise 2.0

In einer Zeit, in der sich die Bevölkerungsstruktur von einer Pyramide zum einem Pilz entwickelt hat, wird die Zusammenarbeit zwischen den Generationen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die unterschiedlichen Mitarbeitergenerationen in den Unternehmen erfordern es, die Arbeitsprozesse an den Anforderungen der Menschen ausgerichtet zu gestalten. Die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben verschwinden, die Unternehmen müssen familienfreundliche und altersgerechte Arbeitsmodelle anbieten, die Belegschaft wird internationaler und die “Digital Natives” sind den Umgang mit Social Media im privaten Bereich gewohnt und erwarten auch in den Unternehmen eine einfache, schnelle und offene Kommunikation.

Argumente für ein Enterprise 2.0 sind in diesem Umfeld:

  • Attraktivität des Unternehmens für alle Mitarbeitergenerationen sicherstellen um die unterschiedlichen Kompetenzen nutzen zu können
  • Diversität durch die Flexibilisierung von Arbeitsmodellen unterstützen
  • Bessere Personalgewinnung von Nachwuchsmitarbeitern
  • Internationalisierung der Belegschaft

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Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt

In unserer Reihe über die Treiber von Enterprise 2.0 ist nach der Zunahme der Bedeutung der Wissensarbeit und der Verfügbarkeit von Enterprise 2.0-Technologien nun der Treiber “Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt” an der Reihe. Große Potentiale von Enterprise 2.0 werden in der Schaffung einer Arbeitswelt gesehen, in der alle Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen, sich in das Unternehmen einzubringen, sich zu beteiligen und mit ihren Kompetenzen zu partizipieren. Ansatzpunkte für die Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt in einem Enterprise 2.0, auch im Sinne einer Verbesserung des Images als innovativer Arbeitgeber, sind:

  • einen offenen Informationsaustausch über Hierarchien hinweg ermöglichen
  • die Transparenz von Informationen und Entscheidungen steigern
  • die Arbeit in virtuellen Communities im Unternehmen effektiv unterstützen
  • mehr Selbstbestimmung und Eigenverantwortung ermöglichen
  • die Arbeit mobilisieren

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Community Management: qualifiziert-zertifiziert-los gehts!

Ich bin ein Certified Community Manager!

CCM Pilotgruppe von Bosch nach der Übergabe des ZertifikatesDer erste Kurs zum zertifizierten Community Manager bzw. Managerin bei Bosch ist erfolgreich absolviert. Das waren zehn Wochen, in denen die intrinsische Motivation der Teilnehmer sehr stark gefördert und dadurch ein starker Teamspirit erzeugt wurde. In Co-Creation, Kollaboration, Diskussionen und Abstimmungen im Lernteam entstanden bemerkenswerte Beiträge. Hinzu kamen für jeden Teilnehmer individuelles Selbststudium und Durcharbeiten von Fachinhalten aus einem Mix aus Open Internet Content (OER) und Bosch-spezifischen Unterlagen zu Strategie, KPIs, Vorgehensweisen für die Community Planung, Aufbau und Betrieb.

Jede Woche hat sich das Lernteam dann mit den Lernbegleitern, mit Ellen Trude von Open Thinking und mir, in einem Online-Meeting getroffen, um die Wochenergebnisse vorzustellen, zu diskutieren, das eine und andere zu klären und die Folgewoche vorzubereiten. In der zwölften Woche war dann die Prüfung. Lernbegleitung: Was ist das? Dazu kommt noch ein eigener Beitrag.

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Kompetenzen für Social Media: Wir schulen nicht, wir lassen entdecken!

Bildnachweis: © illu24 – Fotolia.comSocial Media ist auf dem Sprung, immer breiter in die Arbeitswelt einzuziehen. Die innovativen Social Media-Tools sind auf dem Weg, zum alltäglichen Gebrauchsgegenstand zu werden. Doch halt, nicht so schnell. Wie kommt es, dass selbst in Unternehmen, die sich mit der Beratung zu und Implementierung von Enterprise 2.0 und Social Business beschäftigen und in denen überwiegend jüngere Mitarbeiter arbeiten, diese Tools wenn überhaupt dann nur gelegentlich genutzt werden? Das hat etwas mit den Fertigkeiten, den Fähigkeiten und den Verhaltensmustern zu tun. Drei Gruppen können unterscheiden werden:

  • Die Social Media-Aktiven der ersten Stunde, die in den letzten 6 Jahren über “Learning-by-Doing” mit den unterschiedlichsten (und es waren wirklich viele) Tools experimentiert und dadurch “ihre” Tools für den Umgang mit dem Social Web gefunden haben. Sie sind in der Lage, durch die erworbenen Fertigkeiten im Umgang mit den Tools relativ zügig auch geschäftlich-orientierte Lösungen zu nutzen und haben typischerweise die Fähigkeiten und Verhaltensmuster, die erforderlich sind, um diese für die tägliche Arbeit zielgerichtet einzusetzen.
  • Die Digital Natives, deren Generation durch das Vorhandensein dieser Tools definiert ist. Die Fertigkeiten im Umgang damit wird man ihnen nicht absprechen können, aber es ist immer wieder erstaunlich zu sehen, welcher Überzeugungsaufwand notwendig ist, diese Tools nicht nur im privaten Umfeld zu nutzen, sondern auch zielgerichtet für Lern- und Arbeitsprozesse einzusetzen.
  • Und dann gibt es die große Gruppe an Mitarbeitern, die nicht zu den Aktiven der ersten Stunde gehören und auch keine Digital Natives mehr sind. Wie vermittelt man denen die notwendigen Fertigkeiten, Fähigkeiten und Verhaltensmuster für den Einsatz von Social Media? Man hat keine weiteren 6 Jahre Zeit in Eigeninitative zu lernen, wie man mit Social Media umgeht.

Ein Unternehmen, das von Social Media profitieren möchte, ist nicht gut beraten darauf zu vertrauen, dass sich die Mitarbeiter diese Medienkompetenz irgendwie beschaffen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass zunehmend die Frage gestellt wird, wie man diese Kompetenzen entwickeln kann. Und ob sich klassische Lernformen vom Präsenzunterricht bis hin zum E-Learning dazu überhaupt eignen.

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Warum Web 2.0 in Unternehmen alleine nicht reicht

Heute wurde der zweite Teil der Präsentation “Wissensmanagement im Enterprise 2.0” veröffentlicht. “Die Endeckung des Menschen” ist die Botschaft. Die Präsentation zeigt, wie Social Software eingesetzt werden kann, sowohl Inhalte untereinander als auch Inhalte mit Menschen, vor allem aber Menschen miteinander zu verküpfen. In der Lerntheorie findet der Konnektivismus, eine Theorie zur Verknüpfung von spezialisierten Informationen in Netzwerken, zunehmend Aufmerksamkeit. Gerade Unternehmen, die mit sich ständig ändernden Umwelt- und Inweltverhältnissen leben müssen, wird es erfolgsentscheidend sein, die Verküpfungen im Netzwerk gezielt mit Web 2.0-Werkzeugen zu unterstützen und zu gestalten. Die Konnektivismus-Theorie von George Siemens aus dem Jahr 2004 ist also auch für Organisatoren und Führungskräfte interessant.

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