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Die Digital-First-Strategie: Funktioniert diese auch mit Liberating Structures?

Die Digital-First-Strategie: Funktioniert diese auch mit Liberating Structures?

Mit Liberating Structures im virtuellen Raum arbeiten

Dies ist der zweite Teil meines Erfahrungsberichtes zu Liberating Structures. Gleich am Tag nach dem Meetup der Liberating Structures User Group Stuttgart experimentierte die Corporate Learning Community mit der virtuellen Version einer solchen Veranstaltung. Dies eröffnete die Chance, das virtuelle Erlebnis direkt mit den Erfahrungen eines physischen Meetups, bei dem die Teilnehmenden alle vor Ort waren, zu vergleichen.

Das Setting des Experiments

Das Design Team für das Online-Meeting bestand aus Daniel Steinhöfer von Holisticon AG (dem Unternehmen, dessen Mitarbeitende wesentlich dazu beigetragen haben, dass Liberating Stuctures im deutschsprachigen Raum bekannt und zunehmend genutzt werden) und Jürgen Sapara. Als Web-Conferencing-Tool wurde Zoom eingesetzt. In der Zoom-Session waren über 70 Teilnehmende online. Die Teilnehmenden trafen sich im “großen” Raum und wurden für die verschiedenen Übungen in verschiedene Arbeitsräume (sogenannte Breakout-Räume) geschickt.

Unser String bestand aus Impromptu Networking, 1-2-4-All, TRIZ und 15% Solutions. Im Mittelteil stellte Daniel Steinhöfer den methodischen Hintergrund, sozusagen die DNA, von Liberating Structures, vor.

Reale Erfahrungen beim virtuellen Liberating Structures Meeting


Hat die digitale Version eines Meetups funktioniert? Die virtuelle Erfahrung war für mich erstaunlich positiv und überzeugend. Einige Beispiele, die in Summe meine persönliche virtuelle Erfahrung prägten:

  • Die Teilnehmenden wurden in Zoom vom Moderator zufällig auf die Arbeitsräume zugeordnet. Je nach Mikrostruktur waren es Gruppen mit zwei, drei oder vier Personen. Der Vorteil war, dass man nicht erstmal Zeit verlor, um einen Gesprächspartner im physikalischen Raum zu finden und sich zu organisieren. Und durch das Zufallsprinzip kam man spontan mit ganz unterschiedlichen Personen ins Gespräch.
  • Sobald man in den virtuellen Arbeitsraum kam, wurden die Namen der anderen Personen, die sich im Raum befanden, angezeigt. Man brauchte sich nicht lange vorzustellen und konnte sofort mit der Diskussion beginnen. Die Vertrautheit war dadurch viel höher und man befand sich emotional sofort in einem geschützten Raum.
  • Positiv nahm ich wahr, dass der übliche Lärmpegel im physischen Raum zu Beginn der Arbeit mit einer Mikrostruktur im virtuellen Raum nicht vorhanden war. Es war nicht notwendig, sich eine “ruhige Ecke” zu suchen und man wurde auch von den Gesprächen der anderen Gruppen nicht abgelenkt.
  • Nachdem die vorgegebene Zeit für die Arbeit mit einer Mikrostruktur vorbei war, brauchte es keine Disziplin, um wieder im gemeinsamen Raum zusammenzukommen. Die Web Conferencing-Plattform zeigte eine bestimmte Zeit vorher an, dass der Arbeitsraum jetzt geschlossen wird. Man konnte die verbleibende Zeit, während eine Uhr herunterzählte, gezielt für eine Zusammenfassung oder weitere Verabredungen nutzen.
  • Bei physischen Meetups ist der Erfahrungsaustausch bzw. das Debriefing nach einer Runde immer eine besondere Herausforderung. Die Frage “Wer möchte seine Ergebnisse teilen?” geht an das Publikum und dann versucht man als Moderator vielleicht noch, die Antworten zur Dokumentation möglichst sinngemäß auf Moderationskarten festzuhalten. Und nach drei oder vier Feedback-Statements ist auch Schluss, man kommt sonst mit der weiteren Tagesordnung in Zeitnot. Nicht so beim virtuellen Meeting. Dort hat man als Tool einen Chat, und jede Gruppe kann damit seine Ergebnisse dokumentieren. Das hat in unserem Fall mit der Mikrostruktur TRIZ gut funktioniert. Es war sehr informativ und gedanklich aktivierend, die vielfältigen Diskussionsergebnisse zu lesen. Es ging im Rahmen der Mikrostruktur TRIZ um Ideen, wie man am besten verhindern kann, dass Meetings zu einem erfolgreichen Ergebnis kommen. Hier als Beispiel eine Minute als Auszug aus dem gesamten Chatprotokoll:

Meine Lessons Learned

Das Ziel von Liberating Structures ist es, eine echte Zusammenarbeit zu ermöglichen. Die Veranstaltung hat eindrucksvoll gezeigt, dass man auch im virtuellen Raum mit den Mikrostrukturen arbeiten kann. “Digital First” ist also durchaus eine Option.

Die Zusammenarbeit im virtuellen Raum hat ihre eigenen Qualitäten, das gilt aber auch für den physischen Raum. Natürlich muss man die Web Conferencing-Plattform und ihre Tools entsprechend einsetzen, das erfordert schon etwas Know-how und Übung. Aber dann spricht nichts dagegen, auch mal ganz andere Interaktionsformen als klassische Webinar-Settings im virtuellen Raum zu nutzen.

Links zum Meetup

Neues Arbeiten und Lernen mit Liberating Structures

Neues Arbeiten und Lernen mit Liberating Structures

Was ich beim 5. Liberating Structures User Group Stuttgart Treffen gelernt habe

Einzelne Microstrukturen aus dem Repertoire der 33 Möglichkeiten für eine bessere Zusammenarbeit und ein produktives, gestaltendes Miteinander nutze ich bereits in Projekten sowie bei Meetups, Workshops, Retros usw. Dazu gehören u.a. Mad Tea Party, Impromptu Networking, Wise Crowds und 1-2-4-All. Und die Mikrostruktur Conversation Café kann man sich relativ einfach aus der World Café-Methode ableiten und die bekannte Fishbowl-Methode taucht als Mikrostruktur bei Liberating Structures als User Experience Fishbowl wieder auf.

Vor diesem persönlichen Erfahrungshintergrund fand ich die Ankündigung zum 5. Liberating Structures User Group Stuttgart Treffen spannend:

Lasst uns gemeinsam in die Welt der Liberating Structures abtauchen, Erfahrungen sammeln und uns austauschen! (…) Diesmal werden die Teilnehmer den Hauptteil des abendlichen LS Strings frei gestalten.

Die Teilnehmer waren also eingeladen, etwas frei und selbstorganisiert zu gestalten. Das hörte sich herausfordernd an, aber ist doch genau das, wie Kompetenzentwicklung beim Corporate Learning funktionieren sollte: komplexe Aufgaben in neuen Situationen selbständig und eigenverantwortlich zu lösen und dabei Wissen und Erfahrungen zu teilen. Ein Transformations-Coach würde dazu sagen: “Experimentation at the Edge”.

Aller Anfang ist schwer. Einfach mal Mut haben!

Das Motto des Abends war “Aller Anfang ist schwer. Einfach mal Mut haben!” In der Corporate Learning Community gibt es dazu den Hashtag #einfachmachen. In der ersten Runde tauschten wir unsere persönlichen Mutproben über die Mikrostruktur Impromtu Networking aus.

Dann wurde es anspruchsvoll. Wir bekamen die Aufgabe, für die Fragestellung

Was brauchst du bzw. ihr, um Liberating Structures in eurem/deinen Umfeld einzusetzen?

passende Mikrostrukturen auszuwählen und ggf. auch einen String zu erstellen. Dazu teilten sich die Teilnehmenden in mehrere Gruppen auf, hier das Selfie von unserer Gruppe:

Quelle: André Brüggemann

Dann starteten wir mit der Arbeit. Die Veranstalter hatten allerdings eine Herausforderung eingebaut. Durch die Mikrostruktur Folding Spectogram hatten unsere Lernbegleiter dafür gesorgt, dass die Teilnehmenden der Gruppe ganz unterschiedliche Vorerfahrungen hatten.

“Also, was nehmen wir als Mikrostruktur?” Wir hatten die Design Cards und die App zu Liberating Structures zur Verfügung. “Starten wir mit 1-2-4-All?” Das war den Profis in der Runde zu trivial, es sollte schon etwas anspruchsvolleres sein. “Dann lass uns “Troika Consulting” nehmen.” Ein Lernbegleiter murmelte etwas von “sehr anspruchsvoll” und “sollte in einen String eingebunden werden”. Der ursprüngliche Mut verließ uns so langsam. “Mach doch jemand einfach mal ein Vorschlag” wurde gefordert. Wir studierten weiter das Repertoire an Möglichkeiten und fanden dabei die Bedeutung der Farbgebung der Design Cards heraus. Aber welche Mikrostruktur nehmen wir jetzt?

Was war unser Problem? Wir waren alle neugierig, wollten die Aufgabe angehen. Aber wir waren alle gleichberechtigt, ein Netzwerk an Interessierten. Wir hatten keinen Moderator gewählt, und es hat sich wieder mal bestätigt: Auch ein Netzwerk braucht Hierarchie!

Ein Lernbegleiter half uns aus der Patsche. Er schlug vor, dass wir eine “vetobasierte Entscheidung” treffen. “Wenn niemand ein begründetes Veto einlegt, dann ist die Entscheidung getroffen.” Das wäre dann immer noch Selbstorganisation, würde aber den Entscheidungsprozess beschleunigen.

Ein Teilnehmer warf darauf hin die Karte mit der Microstruktur Helping Heuristics auf den Tisch und trotz eines tiefen Durchatmens des Lernbegleiters kam von der Gruppe kein Widerspruch. Wir legten los.

Von unserem tollen Gastgeber, der iteratec GmbH, bekamen wir noch einen Gast-WLAN-Zugang, so dass wir uns auf der Liberating Structures-Website etwas tiefergehend in die Vorgehensweise einlesen konnten.

Debrief

Wir hatten dann die Chance, in drei Untergruppen etwa eine halbe Stunde die gewählte Mikrostruktur auszuprobieren. Dabei konnten wir eine Reihe von Erfahrungen machen:

  • Ein erfahrener Kenner der Methode hätte uns sicher helfen können, aber mit #einfachmachen kommt man auch weit.
  • Die Vorgehensweise bei Helping Heuristics lässt sich auch in anderen Zusammenhängen nutzen, bei Gesprächen, beim Coaching usw.
  • Und wir haben eine Reihe von konkreten Ansatzpunkten zu der Frage “Was brauchst du bzw. ihr um Liberating Structures in eurem/deinen Umfeld einzusetzen?” entdeckt: Wo kann man sich zu Liberating Structures schlau machen? Wie tiefgehend muss man sich mit der Toolbox befassen? Wo gibt es konkrete Einsatzmöglichkeiten für Mikrostrukturen und Strings? Sollte man bei der Einführung auf eine Grasswurzel-Bewegung bauen oder einen Sponsor aus dem Management gewinnen?

Mein Erfahrungsbericht endet hier, obwohl der Abend noch weiterging. Die nächsten Mikroformate für uns zum Ausprobieren waren Shift & Share und dann 15% Solutions.

Zum Abschluss des anspruchsvollen, rundum gelungenen und lehrreichen Abend gab es als Dank noch ein Feedback-Schneeballschlacht für das Orgateam und alle Lernbegleiter:

Die Rolle von Reverse Mentoring beim digitalen Wandel

Die Rolle von Reverse Mentoring beim digitalen Wandel

Reverse Mentoring gibt es seit rund 20 Jahren. Aktuell findet das Lernformat, bei dem sich erfahrene Führungskräfte gemeinsam mit jungen Professionals auf eine Lernreise durch den digitalen Wandel begeben, wieder zunehmend Beachtung. Dieser Beitrag stellt die Weiterentwicklung von Reverse Mentoring vor und gibt einen Ausblick auf Reverse Mentoring als Baustein eines neuen Lern-Ökosystems.

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Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt

In unserer Reihe über die Treiber von Enterprise 2.0 ist nach der Zunahme der Bedeutung der Wissensarbeit und der Verfügbarkeit von Enterprise 2.0-Technologien nun der Treiber “Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt” an der Reihe. Große Potentiale von Enterprise 2.0 werden in der Schaffung einer Arbeitswelt gesehen, in der alle Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen, sich in das Unternehmen einzubringen, sich zu beteiligen und mit ihren Kompetenzen zu partizipieren. Ansatzpunkte für die Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt in einem Enterprise 2.0, auch im Sinne einer Verbesserung des Images als innovativer Arbeitgeber, sind:

  • einen offenen Informationsaustausch über Hierarchien hinweg ermöglichen
  • die Transparenz von Informationen und Entscheidungen steigern
  • die Arbeit in virtuellen Communities im Unternehmen effektiv unterstützen
  • mehr Selbstbestimmung und Eigenverantwortung ermöglichen
  • die Arbeit mobilisieren

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Reverse Mentoring: Fragen und Antworten Teil 2

anders lernenWeiter geht es mit dem zweiten Teil meines Rückblicks auf die Reverse Mentoring Session auf dem #clc14:

Entsteht durch das Bloggen bzw. andere neue Kommunikationstools nicht einfach nur eine Verlagerung weg von der E-Mail, während der Umfang der relevanten Informationen, mit denen man täglich konfrontiert wird, derselbe bleibt?

Gerade von den Möglichkeiten und Chancen, mit Mitarbeitern direkt über einen persönlichen Blog zu kommunizieren, sind viele Führungskräfte, nachdem sie damit Erfahrung sammeln konnten, begeistert. “Ich bekomme ein unmittelbares Feedback”, “Eignet sich, um ein Meinungsbild einzuholen” oder “Ich erreiche direkt sehr viel mehr Mitarbeiter als bisher” sind beispielhafte Statements von Führungskräften. Diese zeigen, dass man mit einem persönlichen Blog durchaus andere Zielsetzungen verfolgen sollte und Effekte erreichen kann als mit E-Mail. So gesehen kann der Blog einer Führungskraft keine Substitution von E-Mails erreichen. Aber Kommentare zu Blogbeiträgen haben eine andere Relevanz im Vergleich zur E-Mail, dadurch, dass sie von allen gesehen werden.

Sind die Führungskräfte auch aus persönlichen Gründen, bspw. aufgrund ihrer Kinder, an den neuen digitalen Technologien interessiert?

Eindeutig ja! Viele Führungskräfte sind auch Eltern und daran interessiert zu erfahren, wie sie ihre Kinder vor den Risiken und Gefahren bei Social Media schützen können. Es ist daher durchaus nicht ungewöhnlich, dass Führungskräfte sich mal mit ihrem Mentor die Privacy-Einstellungen bei Facebook anschauen. Manche Führungskräfte berichten, dass die eigenen Kinder zuhause plötzlich ganz erstaunt sind, warum sich die Eltern auf einmal mit ihnen über Facebook unterhalten wollen. Viele Jugendliche lehnen dann aber die “Freundschaftsanfragen” ihrer Eltern ab.

Gibt es bereits erste ROI Ergebnisse der Reverse Mentoring Maßnahmen?

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Reverse Mentoring: Fragen und Antworten

anders lernenAuf dem Corporate Learning Camp (#clc14) in Frankfurt habe ich eine Session zum Thema “Reverse Mentoring – Einblicke & Lessons Learned” gehalten. Die Session war gut besucht und für die meisten Teilnehmer war Reverse Mentoring als Format zur Führungskräftequalikation ein bekanntes Konzept. Die spannendsten Fragen und Antworten möchte ich an dieser Stelle vorstellen.

Wurde die Teilnahme am Reverse Mentoring freiwillig oder verpflichtend gestaltet?

Reverse Mentoring ist in der Regel in ein größeres Change Management-Konzept eingebettet. In den von uns bisher mitbetreuten Reverse Mentoring Programmen war die Teilnahme am Programm sowohl von Mentee- als auch Mentorenseite her freiwillig. Den Führungskräften wurde die Möglichkeit zur Teilnahmen angeboten, gleichzeitig gab es eine offizielle Kommunikation. Die Mentoren konnten sich in einer Art internen Ausschreibung auf das Programm bewerben. Auch hier hat es sich als erfolgreich erwiesen, zumindest in den ersten Runden bestimmte Kandidaten sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mentoren gezielt anzusprechen.

Wer initiiert und steuert den weiteren Verlauf eines Reverse Mentoring?

Im Rahmen der Einführung von Enterprise 2.0-Technologien wird das Programm von der Projektgruppe initiiert und im Projektkontext pilotiert. In der Folge empfiehlt es sich, dass das Programm dann vom HR-Bereich als Weiterbildungsformat oder Führungskräfteentwicklungsprogramm übernommen und gesteuert wird.

Durch welche Kommunikationsmaßnahmen werden Reverse Mentoring-Programme am besten beworben?

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Was ist Reverse Mentoring?

Jeder ist Mentor

Im zweiten Teil meiner Reverse Mentoring Reihe schauen wir uns an, was Mentoring und speziell Reverse Mentoring ist. Zunächst werfen wir dazu einen Blick auf das allgemeine Verständnis des Begriffs Mentoring:

„Als Personalentwicklungsinstrument, insbesondere im Unternehmen, aber auch beim Wissenstransfer in persönlichen Beziehungen bezeichnet Mentoring die Tätigkeit einer erfahrenen Person (Mentor/in), die ihr fachliches Wissen oder ihr Erfahrungswissen an eine unerfahrenere Person (Mentee) weitergibt.“ (Edelkraut und Graf 2011)

Inhaltlich versteht man auch unter dem Begriff “Mentoring” ein Lernformat das, wie im letzten Post beschrieben, formales und informales Lernen verknüpft. Der Mentor fungiert als Input- und Feedbackgeber, der bei Fragestellungen z.B. im Rahmen der Karriereplanung als Berater zur Seite steht und den Mentee an seinen Erfahrungen teilhaben lässt. Berufliche Inhalte und Fragestellungen werden in regelmäßigen Treffen diskutiert sowie Lösungsoptionen für verschiedene Handlungsfelder erarbeitet, ausprobiert und reflektiert.

“I think mentors are important and I don’t think anybody makes it in the world without some form of mentorship. Nobody makes it alone. Nobody has made it alone. And we are all mentors to people even when we don’t know it.” (Oprah Winfrey)

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Mit Reverse Mentoring und der Gen Y die Chancen des digitalen Wandels nutzen

Mit Reverse Mentoring erfolgreich in die Zukunft des Unternehmens starten

Reverse Mentoring ist aktuell dabei eine Menge an Aufmerksamkeit zu gewinnen. Vorreiter sind vor allem Unternehmen, die sich vom Reifegrad her als “socially mature” betrachten. Insbesondere in den USA, wo Reverse Mentoring bereits in den Fernsehnachrichten des Wall Street Journal Live thematisiert wird, scheint dieses neue und attraktive Lernformat, zu einem festen Bestandteil der Personal- und Organisationsenwicklung in den Unternehmen zu werden. Dies belegen unter anderem Beispiele von General Electric, IBM, HP, Dell & Cisco.

Auch in Deutschland haben fortschrittliche Unternehmen diesen Trend erkannt und nutzen Reverse Mentoring als Einstieg, um die Führungskräfte in die Lage zu versetzen, die Herausforderungen des digitalen Wandels zukunftsorientiert zu gestalten:

“Die Beispiele von Google oder Unilever & Co. sind keine Spaßkonzepte oder Wellness-Oasen für die digitale Boheme. Dahinter stehen hart gerechnete Business Cases und der Impact von Arbeitskultur auf die Erreichung der Unternehmensziele. Daher sind Konzeption und Implementierung neuer Arbeitsformen wichtige Bausteine in einer Enterprise 2.0-Transformation.” (Stephan Grabmeier – Innovation Evangelists)

Aussagen wie „Ich kann zu Hause ein besserer Chef sein als im Büro ein guter Papa“ aus der Telekom-Kampagne „Werde Chef Deines Lebens“, bestätigen ebenfalls diesen Trend.

Unternehmen wie die Deutsche Telekom AG, Lufthansa, Merck und Bosch haben in Deutschland schon erfolgreich Reverse Mentoring Programme gestartet oder sind dabei, diese fest in ihre Personalentwicklung zu integrieren. Zudem gibt es immer häufiger Meldungen aus der deutschen Presse. Weiterlesen