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Die Digital-First-Strategie: Funktioniert diese auch mit Liberating Structures?

Die Digital-First-Strategie: Funktioniert diese auch mit Liberating Structures?

Mit Liberating Structures im virtuellen Raum arbeiten

Dies ist der zweite Teil meines Erfahrungsberichtes zu Liberating Structures. Gleich am Tag nach dem Meetup der Liberating Structures User Group Stuttgart experimentierte die Corporate Learning Community mit der virtuellen Version einer solchen Veranstaltung. Dies eröffnete die Chance, das virtuelle Erlebnis direkt mit den Erfahrungen eines physischen Meetups, bei dem die Teilnehmenden alle vor Ort waren, zu vergleichen.

Das Setting des Experiments

Das Design Team für das Online-Meeting bestand aus Daniel Steinhöfer von Holisticon AG (dem Unternehmen, dessen Mitarbeitende wesentlich dazu beigetragen haben, dass Liberating Stuctures im deutschsprachigen Raum bekannt und zunehmend genutzt werden) und Jürgen Sapara. Als Web-Conferencing-Tool wurde Zoom eingesetzt. In der Zoom-Session waren über 70 Teilnehmende online. Die Teilnehmenden trafen sich im “großen” Raum und wurden für die verschiedenen Übungen in verschiedene Arbeitsräume (sogenannte Breakout-Räume) geschickt.

Unser String bestand aus Impromptu Networking, 1-2-4-All, TRIZ und 15% Solutions. Im Mittelteil stellte Daniel Steinhöfer den methodischen Hintergrund, sozusagen die DNA, von Liberating Structures, vor.

Reale Erfahrungen beim virtuellen Liberating Structures Meeting


Hat die digitale Version eines Meetups funktioniert? Die virtuelle Erfahrung war für mich erstaunlich positiv und überzeugend. Einige Beispiele, die in Summe meine persönliche virtuelle Erfahrung prägten:

  • Die Teilnehmenden wurden in Zoom vom Moderator zufällig auf die Arbeitsräume zugeordnet. Je nach Mikrostruktur waren es Gruppen mit zwei, drei oder vier Personen. Der Vorteil war, dass man nicht erstmal Zeit verlor, um einen Gesprächspartner im physikalischen Raum zu finden und sich zu organisieren. Und durch das Zufallsprinzip kam man spontan mit ganz unterschiedlichen Personen ins Gespräch.
  • Sobald man in den virtuellen Arbeitsraum kam, wurden die Namen der anderen Personen, die sich im Raum befanden, angezeigt. Man brauchte sich nicht lange vorzustellen und konnte sofort mit der Diskussion beginnen. Die Vertrautheit war dadurch viel höher und man befand sich emotional sofort in einem geschützten Raum.
  • Positiv nahm ich wahr, dass der übliche Lärmpegel im physischen Raum zu Beginn der Arbeit mit einer Mikrostruktur im virtuellen Raum nicht vorhanden war. Es war nicht notwendig, sich eine “ruhige Ecke” zu suchen und man wurde auch von den Gesprächen der anderen Gruppen nicht abgelenkt.
  • Nachdem die vorgegebene Zeit für die Arbeit mit einer Mikrostruktur vorbei war, brauchte es keine Disziplin, um wieder im gemeinsamen Raum zusammenzukommen. Die Web Conferencing-Plattform zeigte eine bestimmte Zeit vorher an, dass der Arbeitsraum jetzt geschlossen wird. Man konnte die verbleibende Zeit, während eine Uhr herunterzählte, gezielt für eine Zusammenfassung oder weitere Verabredungen nutzen.
  • Bei physischen Meetups ist der Erfahrungsaustausch bzw. das Debriefing nach einer Runde immer eine besondere Herausforderung. Die Frage “Wer möchte seine Ergebnisse teilen?” geht an das Publikum und dann versucht man als Moderator vielleicht noch, die Antworten zur Dokumentation möglichst sinngemäß auf Moderationskarten festzuhalten. Und nach drei oder vier Feedback-Statements ist auch Schluss, man kommt sonst mit der weiteren Tagesordnung in Zeitnot. Nicht so beim virtuellen Meeting. Dort hat man als Tool einen Chat, und jede Gruppe kann damit seine Ergebnisse dokumentieren. Das hat in unserem Fall mit der Mikrostruktur TRIZ gut funktioniert. Es war sehr informativ und gedanklich aktivierend, die vielfältigen Diskussionsergebnisse zu lesen. Es ging im Rahmen der Mikrostruktur TRIZ um Ideen, wie man am besten verhindern kann, dass Meetings zu einem erfolgreichen Ergebnis kommen. Hier als Beispiel eine Minute als Auszug aus dem gesamten Chatprotokoll:

Meine Lessons Learned

Das Ziel von Liberating Structures ist es, eine echte Zusammenarbeit zu ermöglichen. Die Veranstaltung hat eindrucksvoll gezeigt, dass man auch im virtuellen Raum mit den Mikrostrukturen arbeiten kann. “Digital First” ist also durchaus eine Option.

Die Zusammenarbeit im virtuellen Raum hat ihre eigenen Qualitäten, das gilt aber auch für den physischen Raum. Natürlich muss man die Web Conferencing-Plattform und ihre Tools entsprechend einsetzen, das erfordert schon etwas Know-how und Übung. Aber dann spricht nichts dagegen, auch mal ganz andere Interaktionsformen als klassische Webinar-Settings im virtuellen Raum zu nutzen.

Links zum Meetup

Neues Arbeiten und Lernen mit Liberating Structures

Neues Arbeiten und Lernen mit Liberating Structures

Was ich beim 5. Liberating Structures User Group Stuttgart Treffen gelernt habe

Einzelne Microstrukturen aus dem Repertoire der 33 Möglichkeiten für eine bessere Zusammenarbeit und ein produktives, gestaltendes Miteinander nutze ich bereits in Projekten sowie bei Meetups, Workshops, Retros usw. Dazu gehören u.a. Mad Tea Party, Impromptu Networking, Wise Crowds und 1-2-4-All. Und die Mikrostruktur Conversation Café kann man sich relativ einfach aus der World Café-Methode ableiten und die bekannte Fishbowl-Methode taucht als Mikrostruktur bei Liberating Structures als User Experience Fishbowl wieder auf.

Vor diesem persönlichen Erfahrungshintergrund fand ich die Ankündigung zum 5. Liberating Structures User Group Stuttgart Treffen spannend:

Lasst uns gemeinsam in die Welt der Liberating Structures abtauchen, Erfahrungen sammeln und uns austauschen! (…) Diesmal werden die Teilnehmer den Hauptteil des abendlichen LS Strings frei gestalten.

Die Teilnehmer waren also eingeladen, etwas frei und selbstorganisiert zu gestalten. Das hörte sich herausfordernd an, aber ist doch genau das, wie Kompetenzentwicklung beim Corporate Learning funktionieren sollte: komplexe Aufgaben in neuen Situationen selbständig und eigenverantwortlich zu lösen und dabei Wissen und Erfahrungen zu teilen. Ein Transformations-Coach würde dazu sagen: “Experimentation at the Edge”.

Aller Anfang ist schwer. Einfach mal Mut haben!

Das Motto des Abends war “Aller Anfang ist schwer. Einfach mal Mut haben!” In der Corporate Learning Community gibt es dazu den Hashtag #einfachmachen. In der ersten Runde tauschten wir unsere persönlichen Mutproben über die Mikrostruktur Impromtu Networking aus.

Dann wurde es anspruchsvoll. Wir bekamen die Aufgabe, für die Fragestellung

Was brauchst du bzw. ihr, um Liberating Structures in eurem/deinen Umfeld einzusetzen?

passende Mikrostrukturen auszuwählen und ggf. auch einen String zu erstellen. Dazu teilten sich die Teilnehmenden in mehrere Gruppen auf, hier das Selfie von unserer Gruppe:

Quelle: André Brüggemann

Dann starteten wir mit der Arbeit. Die Veranstalter hatten allerdings eine Herausforderung eingebaut. Durch die Mikrostruktur Folding Spectogram hatten unsere Lernbegleiter dafür gesorgt, dass die Teilnehmenden der Gruppe ganz unterschiedliche Vorerfahrungen hatten.

“Also, was nehmen wir als Mikrostruktur?” Wir hatten die Design Cards und die App zu Liberating Structures zur Verfügung. “Starten wir mit 1-2-4-All?” Das war den Profis in der Runde zu trivial, es sollte schon etwas anspruchsvolleres sein. “Dann lass uns “Troika Consulting” nehmen.” Ein Lernbegleiter murmelte etwas von “sehr anspruchsvoll” und “sollte in einen String eingebunden werden”. Der ursprüngliche Mut verließ uns so langsam. “Mach doch jemand einfach mal ein Vorschlag” wurde gefordert. Wir studierten weiter das Repertoire an Möglichkeiten und fanden dabei die Bedeutung der Farbgebung der Design Cards heraus. Aber welche Mikrostruktur nehmen wir jetzt?

Was war unser Problem? Wir waren alle neugierig, wollten die Aufgabe angehen. Aber wir waren alle gleichberechtigt, ein Netzwerk an Interessierten. Wir hatten keinen Moderator gewählt, und es hat sich wieder mal bestätigt: Auch ein Netzwerk braucht Hierarchie!

Ein Lernbegleiter half uns aus der Patsche. Er schlug vor, dass wir eine “vetobasierte Entscheidung” treffen. “Wenn niemand ein begründetes Veto einlegt, dann ist die Entscheidung getroffen.” Das wäre dann immer noch Selbstorganisation, würde aber den Entscheidungsprozess beschleunigen.

Ein Teilnehmer warf darauf hin die Karte mit der Microstruktur Helping Heuristics auf den Tisch und trotz eines tiefen Durchatmens des Lernbegleiters kam von der Gruppe kein Widerspruch. Wir legten los.

Von unserem tollen Gastgeber, der iteratec GmbH, bekamen wir noch einen Gast-WLAN-Zugang, so dass wir uns auf der Liberating Structures-Website etwas tiefergehend in die Vorgehensweise einlesen konnten.

Debrief

Wir hatten dann die Chance, in drei Untergruppen etwa eine halbe Stunde die gewählte Mikrostruktur auszuprobieren. Dabei konnten wir eine Reihe von Erfahrungen machen:

  • Ein erfahrener Kenner der Methode hätte uns sicher helfen können, aber mit #einfachmachen kommt man auch weit.
  • Die Vorgehensweise bei Helping Heuristics lässt sich auch in anderen Zusammenhängen nutzen, bei Gesprächen, beim Coaching usw.
  • Und wir haben eine Reihe von konkreten Ansatzpunkten zu der Frage “Was brauchst du bzw. ihr um Liberating Structures in eurem/deinen Umfeld einzusetzen?” entdeckt: Wo kann man sich zu Liberating Structures schlau machen? Wie tiefgehend muss man sich mit der Toolbox befassen? Wo gibt es konkrete Einsatzmöglichkeiten für Mikrostrukturen und Strings? Sollte man bei der Einführung auf eine Grasswurzel-Bewegung bauen oder einen Sponsor aus dem Management gewinnen?

Mein Erfahrungsbericht endet hier, obwohl der Abend noch weiterging. Die nächsten Mikroformate für uns zum Ausprobieren waren Shift & Share und dann 15% Solutions.

Zum Abschluss des anspruchsvollen, rundum gelungenen und lehrreichen Abend gab es als Dank noch ein Feedback-Schneeballschlacht für das Orgateam und alle Lernbegleiter:

Welche Rolle spielt digitales Lernen für die Zukunft der Arbeit?

Welche Rolle spielt digitales Lernen für die Zukunft der Arbeit?

Der Corporate Digital Learning MOOC, organisiert von Jeanny Wildi-Yune von KPMG auf der iversity-Plattform, ist gestartet und das erste Kapitel ist online. Für morgen hat mich Jeanny zu einem Webinar eingeladen und möchte mit mir über die Rolle von digitalem Lernen in Unternehmen diskutieren. Ich habe mir zur Vorbereitung dazu mal ein paar Studien angeschaut.

Als erstes wollte ich herausfinden, ob es aktuelle Informationen zum Weiterbildungsbedarf in den Unternehmen gibt. Interessant fand ich dazu die aktuelle TNS-Infratest-Studie “Weiterbildungstrends in Deutschland 2016”, die einen hohen Weiterbildungsbedarf durch die Digitalisierung der Arbeitswelt sieht. Nach den Studienergebnissen sind alle Qualifikationsebenen vom digitalen Wandel der Unternehmen betroffen. Die Konsequenz davon ist, dass der Weiterbildungsbedarf massiv zunehmen wird.

In diesem Umfeld findet digitales Lernen ein zunehmendes Interesse und ist mit hohen Erwartungen verbunden. Aber möglicherweise sind wir dabei, das Wettrennen zwischen dem Lernen und der Technologie bereits zu verlieren. Das zumindest argumentiert David DeLong in dem Harvard Business Review Artikel “When Learning at Work Becomes Overwhelming“:  Die Anforderungen an das (formale) Lernen haben für viele Rollen und Arbeitssituationen bereits ein unrealistisches Level erreicht, es gibt einfach zu viel zu lernen. Verstärkt wird diese Situation noch durch Trends wie “simultane Karrieren”, “Crowdworking” oder “Arbeit jenseits von 65 Jahren”.

Kann digitales Lernen hier ein Lösung sein? Nach einer Studie von Impact schätzen 54% der Befragten das Lernen in Form von Präsenztrainings als sehr effektiv ein, nur 9% dagegen sehen auch beim Online-Lernen eine hohe Effektivität. Nur, Präsenztrainings sind aus der Perspektive der Verantwortlichen nicht nur zu teuer, sondern bei größeren Personengruppen auch viel zu langwierig in der Durchführung. Nach dem UK Corporate Learning Factbook 2016 von Bersin sind die Vor-Ort-Schulungen mit Dozenten seit 2009 von einem Anteil in Höhe von 77% der Lernstunden auf heute 32% zurückgegangen. Auf der anderen Seite liegt der Anteil des digitalen Lernens in den meisten Unternehmen bei 20% oder weniger, so die Ergebnisse der IMD / KPMG-Studie “Digitales Lernen in Unternehmen – Wie wird es „richtig“ umgesetzt?“.

Digitales Lernen ist in vielen Unternehmen noch wenig verbreitet, es gibt häufig kaum Erfahrungen jenseits von Pilotprojekten, aber eine Vielzahl von technischen, administrativen, qualitäts- sowie akzeptanzbezogen Barrieren. Klassisches Onlinetraining, z.B. in Form von Web Based Training (WBTs), wird daher den Rückgang der Präsenztrainings nicht auffangen können. Digitales Lernen wird verstärkt auf kollaboratives und soziales Lernen, nutzergenerierte Inhalte, Open Educational Resources und dem gemeinsamen Lernen in großen Gruppen in Form von Corporate MOOCs ausgerichtet werden müssen, denn sonst ist das Wettrennen zwischen dem Lernen und der Technologie tatsächlich schnell verloren.

Community Management: qualifiziert-zertifiziert-los gehts!

Ich bin ein Certified Community Manager!

CCM Pilotgruppe von Bosch nach der Übergabe des ZertifikatesDer erste Kurs zum zertifizierten Community Manager bzw. Managerin bei Bosch ist erfolgreich absolviert. Das waren zehn Wochen, in denen die intrinsische Motivation der Teilnehmer sehr stark gefördert und dadurch ein starker Teamspirit erzeugt wurde. In Co-Creation, Kollaboration, Diskussionen und Abstimmungen im Lernteam entstanden bemerkenswerte Beiträge. Hinzu kamen für jeden Teilnehmer individuelles Selbststudium und Durcharbeiten von Fachinhalten aus einem Mix aus Open Internet Content (OER) und Bosch-spezifischen Unterlagen zu Strategie, KPIs, Vorgehensweisen für die Community Planung, Aufbau und Betrieb.

Jede Woche hat sich das Lernteam dann mit den Lernbegleitern, mit Ellen Trude von Open Thinking und mir, in einem Online-Meeting getroffen, um die Wochenergebnisse vorzustellen, zu diskutieren, das eine und andere zu klären und die Folgewoche vorzubereiten. In der zwölften Woche war dann die Prüfung. Lernbegleitung: Was ist das? Dazu kommt noch ein eigener Beitrag.

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Lernen im Enterprise 2.0

In Ergänzung zum Enterprise 2.0 Rundflug mit Anja und Jan von Communardo auf die Frage “Wie lernt man Kollaboration?” habe ich hier die wesentlichen Lernprinzipien zusammengestellt, nach denen wir unsere Qualifizierung und Enabling-Programme in Online Kursen und Lerncommunities aufbauen:

  1. Prinzip Collaborative Learning: Lernende erarbeiten kollaborativ in selbstorganisierten Teams Aufgaben, wie sie es später auch im Enterprise 2.0 tun würden.
  2. Prinzip Peer-to-Peer-Lernen: Lernende in Teams verteilen die Aufgaben untereinander und auf mehreren Schultern, unterstützen sich gegenseitig und fangen auf, wenn jemand mal krank wird.
  3. Prinzip Workplace Learning: Enterprise 2.0 wird im Lernprozess gelebt und spielt sich im Unternehmenskontext ab. Die Prinzipien und Prozesse des Social Business werden wie selbstverständlich umgesetzt, manchmal ohne es zu merken.
  4. Prinzip Learning is Change: Change Management ist kein eigenständiges Tool oder theoretisches Lernmodul, nach dem Motto: jetzt lernen wir mal die Modelle Kotter oder Lewin. Der Lernprozess ist der gelebte Change, d.h. Druck machen sich die Lernenden selbst, engagieren sich gemeinsam und treiben sich zu Höchstleistungen an.
  5. Prinzip Social Learning: Es wird nichts vermittelt! Es gibt keinen Trainer! Die Lernenden gestalten ihren Lernprozess selbst. Dazu gibt es Feedback aus der Gruppe. Fragen werden zuerst von den Lernenden beantwortet, bevor ein Experte, z. B. ein Lernbegleiter, herangezogen wird.
  6. Prinzip Lern-Community Manager: Es gibt sogenannte Lernbegleiter, die Bestandteil des Lernprozesses sind und durch wenig Vorgaben, Feedback, Vorschläge, Ideen, den Lernprozess (sanft) steuern. Der Lernbegleiter ist der Community Manager der Lerncommunity.
  7. Prinzip Co-Creation: Lernende können ihre eigenen Talente und Kreativität in das Gesamtergebnis einfließen lassen. Als Gemeinschaftsergebnis entstehen Konzepte, Frameworks, Checklisten, Templates, die die Lernenden sofort und auch später für ihre Tätigkeit am Arbeitsplatz einsetzen können. Es entstehen nicht nur persönliche Take-aways sondern die Lernenden wissen auch, wann und wie sie diese in der Praxis anwenden können.

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Die Community: Organisationsmodell im Enterprise 2.0

Welches Organisationsmodell wird im Enterprise 2.0 dominieren?

Auf diese Frage gibt es so richtig noch keine Antwort. Aber je nachdem, welche Herausforderung für ein Unternehmen im Vordergrund steht, es muss die geeignete Organisation dahinter stehen. Das Pendel bewegt sich dabei zwischen Performance und Innovation!

Die Klassiker: Hierarchie, Prozesse, Projekte!

Organisationsmodelle

Die Merkmale und Vorteile von Hierarchie, Prozess- und Projektorganisation kennen wir. Geht es darum, stabile, wiederkehrende, automatisierbare Aufgaben zu erfüllen, sind wir froh, wenn wir den Reisekostenantrag effizient mit unserer Verwaltung abrechnen können und der Produktionsprozess möglichst störungsfrei abläuft.

Auch für formale Weisungsbefugnisse, wenn wir einen Verantwortlichen suchen, ist eine hierarchische Organisation sinnvoll. Optimierte Auftragsabwicklungs- und Lieferprozesse, über die sich jeder Kunde freut, benötigen im Hintergrund eine Prozessorganisation, um reibungslos zu funktionieren. Für besondere, innovative Aufgaben mit unbekannten Lösungen haben wir die Projektorganisation eingeführt, in der ein Expertenteam versucht, diese zu erarbeiten.

Wenn alles so Lehrbuchmäßig verlaufen würde, hätten wir eigentlich keinen Bedarf nach weiteren Organisationsmodellen.

Wie sieht die Realität aus?

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Community Manager/in: die neue Führungskraft im Enterprise 2.0

Communities und Community Management im Sinne von Kundencommunities, Foren im Internet, Gruppen in Facebook, Communities in google+ gibt es schon einige bis lange Zeit. All diese muss man managen, benötigen einen oder eine Community Manager/in. Also eher nichts neues!

Warum also dann eine neue Führungskraft im Enterprise 2.0?

Ich betrachte nur mal aus unternehmensinterner Perspektive. Was wird sich durch den Einsatz kollaborativer Systeme und Plattformen ändern? Gar nichts bis wenig. Warum? Weil sich Kollaboration zum einen nicht von selbst erledigt und von den Mitarbeitern beherrscht werden muss und zum anderen wird Führung benötigt, bevor diese Systeme wirkungsvoll zum Einsatz gebracht werden.

Zum Verständnis ein Rückblick auf die Entwicklung des Projektmanagements in den Unternehmen.

Die Anfänge im Projektmanagement waren noch Arbeiten aus dem Bauch heraus mit hemdsärmeliger Planung: “Bis Ende der 60er Jahre betrieben die meisten Unternehmen nur informelles Projektmanagement“. Der Projektmanager besaß kaum Kompetenzen, hatte nur Alibifunktion. So entwickelte sich das Projektmanagement ab Mitte der 80er Jahre von der Planungstechnik zur umfassenden Managementkonzeption, mit Methoden, Standards, Zertifizierungen, Qualitätskriterien und definierten Prozessen. Es hat also etwas Zeit gebraucht, bis die Unternehmen verstanden haben, dass man Projekte nicht ohne Manager/in erfolgreich durchführen kann. Inzwischen ist daraus ein anerkannter “Beruf” mit klar umrissender Tätigkeitsbeschreibung und anspruchsvollen Zertifikaten (GPM, PMI) und Karrieremöglichkeiten geworden.

Wir können daraus für das Community Management im Enterprise 2.0 lernen!

Kollaborative Plattformen in Unternehmen sind dazu da, Arbeitsprozesse, die Erledigung von Aufgaben oder die Entwicklung von Lösungen uvam. in online Communities zu “verlagern” bzw. dort (komplett) auszuführen. Genauso wie ein Projektprozess muss auch ein Communityprozess verstanden und beherrscht werden. Genauso wie das Projektmanagement muss das Community Management erlernt werden.

Das Community Management wird eine ähnliche Entwicklung durchlaufen wie das Projektmanagement. In den nächsten Jahren werden daher in den Unternehmen die neuen Arbeitsformen Communities sein und die neuen Führungskräfte Community Manager/in heißen.

Bereiten Sie sich rechtzeitig darauf vor!

 

 

Social Business: Aus dem Hype ist Realität geworden


Unsere im Jahr 2011 erstellte Social Business Studie zeigte, dass die Anwendungen von Social Business innerhalb der Unternehmen, die wir als “Blaupausen” beschrieben und systematisiert haben, sich zunehmend durchsetzen. Schon damals konnten wir den zunehmenden Wandel der Unternehmen durch Social Media erkennen. Zudem stellten wir im Vergleich zum Vorjahr eine deutliche Verlagerung von der “Early Adopter”-Gruppe hin zur “Late Majority” fest. Das sind diejenigen, konservativ geprägten Unternehmen, die sich neuen Trends erst dann widmen, wenn ein klarer Nutzungsnachweis vorhanden ist und die Gefahr besteht den Anschluss zu verlieren.

Wie die aktuellen Ergebnisse verschiedener Studien belegen hat sich dieser Trend fortgesetzt:

  • Bezüglich der Erfahrungen einzelner Fachbereiche zeigt sich in der aktuellen PAC Studie 2013, dass knapp 60% aller befragten Unternehmen mindestens erste Pilotprojekte in Bezug auf “Social Collaboration” gestartet haben. Ca. 10% geben an, die Einführung bereits vollständig umgesetzt zu haben, während weitere 22% noch gar keine Erfahrungen in diesem Bereich besitzen.
  • Die AIIM Studie aus dem Jahr 2012 zeigt, dass derzeit 75% der untersuchten Unternehmen soziale Technologien intern in der ein oder anderen Form nutzen. 30% verfügen über eine unternehmensweite Plattform, auf der alle Informationen zum Kommunikations- und Kollaborationsaustausch zentral bereitgestellt werden können.
  • Ein Längsschnittvergleich in der Studie von McKinsey 2013 belegt im untersuchten Zeitraum von 2009-2012 eine deutliche Zunahme der Nutzungshäufigkeit von sozialen Technologien. Starken Zuwachs findet man hier insbesondere bei den sozialen Netzwerken, den Blogs und dem Microblogging. Als neue Schwerpunkte sind 2012  Online-Videokonferenzen und der kollaborative Dokumentenaustausch dazugekommen, wobei sich die Videokonferenzen zugleich an die Spitze der am häufigsten genutzten Technologien gesetzt haben.

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