Author: Martina Goehring

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Die zehn Triebkräfte für Enterprise 2.0

compass colorFür die Realisierung eines Enterprise 2.0 sprechen viele Faktoren. Aber obwohl die Kommunikation sowohl im Privatleben als auch in den Unternehmen bereits wesentlich vernetzter, interaktiver und mobiler geworden ist, sind viele Entscheider in den Unternehmen noch nicht überzeugt, dass Social Media und entsprechende Enterprise 2.0-Tools durch die neuen Möglichkeiten der Kollaboration und Vernetzung einen wichtigen Beitrag für den zukünftigen Unternehmenserfolg haben werden.

Im Jahr 2006 hat Andrew McAfee Enterprise 2.0 noch als die emergente, d.h. sich spontan herausbildende Nutzung von sozialen Softwarplattformen in Unternehmen oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern und Kunden charakterisiert. Also eine eher technische Perspektive. In der aktuellen Diskussion rund um Enterprise 2.0 spielt diese technische Sichtweise zwar immer noch eine Rolle, aber der Fokus wird heute viel mehr auf die Entwicklung der Arbeitswelt, der Organisation und der Unternehmenskultur durch neue Formen der Kollaboration und Vernetzung gerichtet.

Was erzeugt nun in den Unternehmen einen genügend hohen Realisierungsdruck, um die Bereitschaft zu schaffen, das Thema Enterprise 2.0 anzupacken? Wo liegen die Mehrwerte des Einsatzes von Enterprise 2.0-Tools? Gelingt es, sich mit Enterprise 2.0 konkrete Wettbewerbsvorteile zu verschaffen? Was sind überzeugende Argumente, um gewohnte Routinen in der Führung, der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu verlassen? Welchen Payback kann man für den Aufwand erwarten, den die Umstellung des Arbeitsalltags sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften erfordert?

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Communitys und Engagement

NetzwerkDie Gallup Statistik ist zwar schon mehrfach in Blogs und Presse verwendet worden. Sie beeindruckt mich aber immer wieder aufs neue und ich kann die Daten irgendwie kaum glauben. Offensichtlich hatte ich in meinem Arbeitsleben vor allem mit einer Minderheit zu tun. Vorgesetzte, Kollegen und Partner waren immer hochengagiert. Nochmals zur Erinnerung: nach Gallup wird seit 13 Jahren der Engagement-Index von Unternehmen gemessen.

Und seit dieser Zeit sind die Zahlen relativ stabil. Für Deutschland gilt aktuell folgendes Bild:

  1. 16% sind engagierte Mitarbeiter mit hoher Bindung zum Unternehmen.
  2. 67% sind nicht engagiert mit geringer Bindung zum Unternehmen.
  3. 17% sind demotiviert, tlw. destruktiv ohne Bindung zum Unternehmen.

Wenn es von den Mitarbeitern so gewollt wäre, müssten wir das wohl auch so hinnehmen. Aber die Bindungsbereitschaft ist nach Towers Watson nach wie vor hoch.

Also suchen wir weiter nach Einflussmöglichkeiten, das Engagement zu erhöhen. Die folgende Grafik soll vereinfacht dargestellt, Einflussfaktoren auf das Engagement der Mitarbeiter aus zwei Perspektiven zeigen: Organisation und Community Management.

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Communitys und die Führungskultur

NetzwerkWas erwarten Führungskräfte von einem Corporate Social Network bzw. von Unternehmensinternen Communitys?

Wir befragten Führungskräfte in verschiedenen Unternehmen im Rahmen unserer Reverse Mentoring Maßnahmen. Das Ergebnis ist daher auch nicht repräsentativ, soll aber zwei Richtungen aufzeigen, mit welch unterschiedlichen Strategien die Unternehmen Enterprise 2.0 bzw. Social Collaboration starten.

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Communitys und die Arbeitsorganisation

NetzwerkSchaut man auf die aktuellen Themen der Veranstaltungen zu Enterprise 2.0 und Social Business fällt auf, dass wir in eine neue Phase kommen. Nach Diskussionen um Enterprise Social Netzwerke und Intranet, Best Practices, Treiber, Herausforderungen, Einführungs- und Kommunikationsstrategien, Enabling und ähnliche Themen kommen wir jetzt zu den Schlüsselthemen für eine nachhaltige Transformation, zu organisatorischen Maßnahmen oder zur Organisationsentwicklung mit Fragestellungen:

  • Wie sieht eine digitale Arbeitsorganisation aus?
  • Was sind darin die Arbeitsprinzipien und -prozesse?
  • Was sind die Werkzeuge und Managementmethoden im Social Business?

Hier lassen sich die Unternehmen nicht so gerne in die Karten schauen oder ich vermute eher, sie haben auch noch nicht allzuviel vorzuweisen. Viele reden über Adoption und meinen damit Maßnahmen zur Einführung und Initialisierung von Social Business, sind aber noch weit entfernt von einer organisatorischen Transformation.

Wenn es um Anpassungsmechanismen für Organisationen im Zeitalter von beschleunigten Innovationsprozessen geht, kommt man an einer Person kaum vorbei. John Paul Kotter, Harvard Professor für Management, hat für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung klare Worte. Danach verfügt seine Duale Organisation am besten über die notwendigen Strukturen und Werkzeuge, um sich in agilen Märkten – exponentielles Wachstum, hohe Geschwindigkeit und Vielzahl von Veränderungen – zu behaupten, d.h. es sind beide Organisationsformen Hierarchie und Netzwerk notwendig, um einerseits effizient andererseits aber auch agil arbeiten zu können.

 

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Social Adoption im Enterprise 2.0: Vorgehen

twoiscompanythree.jpgIm ersten Beitrag ging es um die Erfahrungen bei der Social Adoption im Enterprise 2.0. Zwei Erkenntnisse standen dabei im Mittelpunkt: Mitarbeiter reagieren aufgrund ihrer Sozialisation unterschiedlich auf den Adoptionsprozess, entsprechend werden sich die geeigneten Maßnahmen unterscheiden. Und es muss erst eine kritische Masse (Majority) erreicht werden, damit der Adoptionsprozess zum Selbstläufer wird. In diesem Beitrag soll ein inzwischen bewährtes Vorgehen dazu beschrieben werden.

Was ist das Vorgehen bei der Social Adoption?

Die alte Regel “Strategie vor Organisation vor Technik” stimmt natürlich nach wie vor. Dennoch ist es nicht falsch, diese Regel auch mal zu durchbrechen und die Technik zuerst zu nutzen, auszuprobieren, zu experimentieren und dabei zu lernen. Social Software hat viele Nutzungsmöglichkeiten und Varianten. Man spricht da von der Nutzungsoffenheit, die man individuell erfahren muss. Diese besser kennenzulernen und für sich dabei neue Arbeitsweisen zu erschließen, kann nicht falsch sein. Klar ist aber, dass die Themen Strategie und Organisation die wichtigeren sind und für eine unternehmensweite Einführung dann zeitnah angegangen werden müssen.

Das Wort Social impliziert, dass der Mensch im Mittelpunkt des richtigen Vorgehens stehen sollte. Der Mensch muss die Veränderung annehmen und das hängt von zwei Aspekten ab: zum einen von seiner Fähigkeit und zum anderen von seiner Bereitschaft zur Veränderung. Beide Faktoren bestimmen seine Akzeptanz zur Annahme (Adoption).

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Social Adoption im Enterprise 2.0: Erfahrungen

twoiscompanythree.jpgThema eines der Expert-Panels auf der CeBIT 2014 Social Business Arena waren die Erfahrungen und Herausforderungen für die Social Adoption und das Vorgehen sowie die Rollen für das Social Adoption Management.

Was bedeutet Social Adoption?

Social Adoption bedeutet, dass die soziale Innovation – Enterprise 2.0, Social Business – von den Menschen in den Unternehmen angenommen und damit verbundene Verhaltensänderungen vollzogen sind.

Was sagen Anbieter und Anwender zur Social Adoption?

Auf diversen Panels und Vorträgen war interessant zu beobachten, dass die Anbieter von sozialen Technologien diesen Adoptionsprozess eher als Technologieeinführung sehen und dabei vor Augen haben, wie die Übernahme erfolgen soll. Wohingegen die Berater bzw. die Anwender sehr wohl sehen, dass das noch ein langer beschwerlicher Weg sein wird, der geteert werden muss mit neuen Rollen, verändertem Führungsverhalten, agilen Arbeitsprozessen, vernetzten Organisationsstrukturen und multiplen Kompetenzmodellen u.a.m.. Alles Punkte, über die man gerade erst nachdenkt. Die Technologie ist dabei ein beherrschbares Randthema.

Was ist die Theorie zur Social Adoption?

Der Adoption Life Cycle nach Rogers oder auch Moore liefert aus meiner Sicht zwei wesentliche Erkenntnisse. Von der Adoptionsentscheidung durch die Entscheider einer Organisation bis zur Akzeptanz der Adoption durch die einzelnen Organisationsmitglieder gibt es mehrere Phasen der Adoption (siehe Grafik).

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Sehr viele Unternehmen haben noch gar nicht mit Social Business gestartet

Das Interview mit Joachim Niemeier führte Frank Hamm. Es wurde im Orginal als Pre-Conference Interview bei der Social Business Arena der CeBIT veröffentlicht.

Wo stehen wir beim Thema „Social Collaboration/Business“ in Deutschland?

So vielfältig die Unternehmen sind, so unterschiedlich ist der Stand zum Thema „Social Collaboration/Business“ in den Unternehmen. Es gibt Unternehmen, bei denen das Projekt nach einer mehrjährigen Laufzeit heute offiziell abgeschlossen ist, so dass auch kein eigenes Budget mehr zur Verfügung steht. Gleichzeitig beginnt man in diesen Unternehmen zu erkennen, dass der Transformationsprozess erst ganz am Anfang steht und eine Menge an Fragen noch ungeklärt sind. Andere Unternehmen, die bereits früh mit dem Thema gestartet waren, haben sich mittlerweile Klarheit darüber geschaffen, dass dieses Thema in eine längerfristige Strategie der Organisations- und Personalentwicklung eingebunden werden muss. Diese Unternehmen sind dabei, mit neuen Impulsen das Thema wieder anzuschieben und voranzubringen. Dann gibt es Unternehmen, in denen bislang die Chance bestand, mit entsprechendem Budget und in großem Umfang mit dem Thema zu experimentieren. Diese Unternehmen kommen jetzt in eine Phase, in der es gilt, den geschäftlichen Mehrwert von „Social Collaboration/Business“ nicht nur zu demonstrieren, sondern vor allem zu realisieren.

Alle diese Unternehmen haben erkannt, dass es doch sehr viel mehr Zeit benötigt bis die Potentiale von „Social Collaboration/Business“ in der Breite im Arbeitsalltag genutzt werden können als ursprünglich gedacht. Und dann gibt es immer noch sehr viele Unternehmen, die damit noch gar nicht gestartet haben, obwohl das Thema schon längere Zeit auf dem Radar ist. Ein Unternehmensvertreter sagte mir neulich: „Ich hoffe, dass das Management uns dieses Jahr danach fragt“.

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Community Management: qualifiziert-zertifiziert-los gehts!

Ich bin ein Certified Community Manager!

CCM Pilotgruppe von Bosch nach der Übergabe des ZertifikatesDer erste Kurs zum zertifizierten Community Manager bzw. Managerin bei Bosch ist erfolgreich absolviert. Das waren zehn Wochen, in denen die intrinsische Motivation der Teilnehmer sehr stark gefördert und dadurch ein starker Teamspirit erzeugt wurde. In Co-Creation, Kollaboration, Diskussionen und Abstimmungen im Lernteam entstanden bemerkenswerte Beiträge. Hinzu kamen für jeden Teilnehmer individuelles Selbststudium und Durcharbeiten von Fachinhalten aus einem Mix aus Open Internet Content (OER) und Bosch-spezifischen Unterlagen zu Strategie, KPIs, Vorgehensweisen für die Community Planung, Aufbau und Betrieb.

Jede Woche hat sich das Lernteam dann mit den Lernbegleitern, mit Ellen Trude von Open Thinking und mir, in einem Online-Meeting getroffen, um die Wochenergebnisse vorzustellen, zu diskutieren, das eine und andere zu klären und die Folgewoche vorzubereiten. In der zwölften Woche war dann die Prüfung. Lernbegleitung: Was ist das? Dazu kommt noch ein eigener Beitrag.

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Lernen im Enterprise 2.0

In Ergänzung zum Enterprise 2.0 Rundflug mit Anja und Jan von Communardo auf die Frage “Wie lernt man Kollaboration?” habe ich hier die wesentlichen Lernprinzipien zusammengestellt, nach denen wir unsere Qualifizierung und Enabling-Programme in Online Kursen und Lerncommunities aufbauen:

  1. Prinzip Collaborative Learning: Lernende erarbeiten kollaborativ in selbstorganisierten Teams Aufgaben, wie sie es später auch im Enterprise 2.0 tun würden.
  2. Prinzip Peer-to-Peer-Lernen: Lernende in Teams verteilen die Aufgaben untereinander und auf mehreren Schultern, unterstützen sich gegenseitig und fangen auf, wenn jemand mal krank wird.
  3. Prinzip Workplace Learning: Enterprise 2.0 wird im Lernprozess gelebt und spielt sich im Unternehmenskontext ab. Die Prinzipien und Prozesse des Social Business werden wie selbstverständlich umgesetzt, manchmal ohne es zu merken.
  4. Prinzip Learning is Change: Change Management ist kein eigenständiges Tool oder theoretisches Lernmodul, nach dem Motto: jetzt lernen wir mal die Modelle Kotter oder Lewin. Der Lernprozess ist der gelebte Change, d.h. Druck machen sich die Lernenden selbst, engagieren sich gemeinsam und treiben sich zu Höchstleistungen an.
  5. Prinzip Social Learning: Es wird nichts vermittelt! Es gibt keinen Trainer! Die Lernenden gestalten ihren Lernprozess selbst. Dazu gibt es Feedback aus der Gruppe. Fragen werden zuerst von den Lernenden beantwortet, bevor ein Experte, z. B. ein Lernbegleiter, herangezogen wird.
  6. Prinzip Lern-Community Manager: Es gibt sogenannte Lernbegleiter, die Bestandteil des Lernprozesses sind und durch wenig Vorgaben, Feedback, Vorschläge, Ideen, den Lernprozess (sanft) steuern. Der Lernbegleiter ist der Community Manager der Lerncommunity.
  7. Prinzip Co-Creation: Lernende können ihre eigenen Talente und Kreativität in das Gesamtergebnis einfließen lassen. Als Gemeinschaftsergebnis entstehen Konzepte, Frameworks, Checklisten, Templates, die die Lernenden sofort und auch später für ihre Tätigkeit am Arbeitsplatz einsetzen können. Es entstehen nicht nur persönliche Take-aways sondern die Lernenden wissen auch, wann und wie sie diese in der Praxis anwenden können.

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Die Community: Organisationsmodell im Enterprise 2.0

Welches Organisationsmodell wird im Enterprise 2.0 dominieren?

Auf diese Frage gibt es so richtig noch keine Antwort. Aber je nachdem, welche Herausforderung für ein Unternehmen im Vordergrund steht, es muss die geeignete Organisation dahinter stehen. Das Pendel bewegt sich dabei zwischen Performance und Innovation!

Die Klassiker: Hierarchie, Prozesse, Projekte!

Organisationsmodelle

Die Merkmale und Vorteile von Hierarchie, Prozess- und Projektorganisation kennen wir. Geht es darum, stabile, wiederkehrende, automatisierbare Aufgaben zu erfüllen, sind wir froh, wenn wir den Reisekostenantrag effizient mit unserer Verwaltung abrechnen können und der Produktionsprozess möglichst störungsfrei abläuft.

Auch für formale Weisungsbefugnisse, wenn wir einen Verantwortlichen suchen, ist eine hierarchische Organisation sinnvoll. Optimierte Auftragsabwicklungs- und Lieferprozesse, über die sich jeder Kunde freut, benötigen im Hintergrund eine Prozessorganisation, um reibungslos zu funktionieren. Für besondere, innovative Aufgaben mit unbekannten Lösungen haben wir die Projektorganisation eingeführt, in der ein Expertenteam versucht, diese zu erarbeiten.

Wenn alles so Lehrbuchmäßig verlaufen würde, hätten wir eigentlich keinen Bedarf nach weiteren Organisationsmodellen.

Wie sieht die Realität aus?

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