Author: Joachim Niemeier

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Wie Unternehmen schlauer werden: Die schwierige Reise zum digitalen Erfolg

Wie Unternehmen schlauer werden: Die schwierige Reise zum digitalen Erfolg

Teil 1: Die Herausforderungen auf dem Weg zur digitalen Organisation

Digitalisierung! Das bedeutet die Einführung von neuen leistungsfähigen Technologien und die Nutzung von allgegenwärtigen Daten. Das Ergebnis sind strategische Optionen für neue Produkt, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle. Gleichzeitig entstehen vielfältige neue Möglichkeiten auf der operativen Ebene für die Gestaltung, Koordination und Steuerung von Menschen, Prozessen und Arbeitsabläufen.

Bei der „digitalen Transformation“ geht es nicht nur um Investitionen in digitale Technologien und veränderte Geschäftsmodelle. Viel mehr Aufmerksamkeit braucht die Organisation, die in der Lage sein muss, die ausgewählten digitalen Strategien umzusetzen. Die „digitale Organisation“.

Die Herausforderungen für Unternehmen beim Übergang vom Industriezeitalter ins digitale Zeitalter beschreibt mein Kollege Lee Bryant so:

„Die Managementtheorie des 20. Jahrhunderts basierte auf der Vorstellung, dass eine besondere Gruppe von Menschen in der Lage war, die Geschäftsdynamik zu analysieren, die Zukunft auf der Grundlage dieses speziellen Wissens vorherzusagen und den Weg zum Erfolg zu planen. Dieser Plan konnte in eine Reihe von atomaren Prozessen zerlegt und die Arbeiter ausgebildet werden, um sie zu erfüllen. Es war die Logik der Produktionslinie in der Fabrik, die auf die Büroarbeit angewendet wurde. Sie funktionierte mehr oder weniger, solange sich während des mehrjährigen Planungszyklus nur sehr wenig änderte. Im Laufe der Zeit kamen immer mehr Prozesse hinzu, um Ausnahmen, Probleme oder Ausfälle zu bewältigen, was dazu führte, dass das unternehmerische Handeln allmählich verknöchert und bürokratisch wurde, auch wenn die Organisationen durch Prozessoptimierung effizienter wurden.“ [1]

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Die Wissensoffensive „Fit für Digit@l“ bei Porsche

Die Wissensoffensive „Fit für Digit@l“ bei Porsche

Beim zweiten Meetup der Corporate Learning Community Region Stuttgart (#clc0711) stand das Thema “Kompetenzen für Industrie 4.0” im Mittelpunkt. Dr. Matthias Görtz von der Porsche AG stellte in einem spannenden Impulsvortrag die Wissensoffensive „Fit für Digit@l“ vor. Die Wissensoffensive „Fit für Digit@l“ ist bei Porsche eine ressortübergreifende Initiative zur Begleitung der Mitarbeiter bei der Gestaltung des digitalen Wandels.

Stellen wir zunächst einmal der Mia von Porsche (ein Sprachassistent bzw. kleiner virtueller Avatar für die Wissensoffensive, vergleichbar mit Alexa, Cortana, Siri oder Google Assistant) die Frage: „Was ist der digitale Wandel?

Mia antwortet dann darauf:

Der digitale Wandel, auch digitale Transformation genannt, bezeichnet einen fortlaufenden Veränderungsprozess, der die gesamte Gesellschaft und insbesondere Unternehmen betrifft. Er steht für neue Technologien und Prozesse, neue Produkte und Services, und somit auch für neue Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen. Was das im Kern für uns bei Porsche bedeutet, kannst Du gemeinsam mit mir entdecken, erfahren und gestalten!

Aufbauend auf solchen Teasern, welche erstmal bei den Mitarbeitenden ein Interesse wecken soll, zeigte Dr. Matthias Görtz die Notwendigkeit auf, beim Lernen eine gewisse dramaturgische Entwicklung zu realisieren. Ein erfolgreiches Change Management braucht etwas, das Spaß macht, etwas, das man auch mit Kollegen teilen möchte. Damit ist ein Aufsatzpunkt geschaffen, damit die Menschen zuhören und aktiviert sind.

Im nächsten Schritt kann man dann beginnen, sich konkreter mit den anstehenden Herausforderungen zu beschäftigen, um die Mitarbeitenden mit Basiswissen zu versorgen. Dazu galt herauszufinden, was denn die Themen der digitalen Transformation bei Porsche sind und womit sich die verschiedenen Ressorts beschäftigen. In dieser Researchphase wurden alle Ressorts befragt, was Digitalisierung dort für eine Bedeutung hat.

Das Ergebnis ist eine Art Landkarte der Digitalisierung bei Porsche, in deren Zentrum die Kernthemen der Digitalisierung (welche Technologien spielen eine Rolle, Internet der Dinge, Industrie 4.0) sowie die Treiber der digitalen Transformation (z.B. neue Technologien, Daten als Potenzial, wirtschaftliche Dynamik, Mobilität und Zukunft, neue Arbeit, veränderte Einstellungen) stehen. Um diese zentralen Themen herum sind die konkreten Handlungsfelder für Porsche in den Bereichen Produkte und Services, Kunde und Handel, Unternehmen und Prozesse, Mensch und Kultur dargestellt.

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Schlüsselkompetenzen für zukunftsfähige Corporate Learning Professionals

Schlüsselkompetenzen für zukunftsfähige Corporate Learning Professionals

Bei Meetup der Corporate Learning Community Region Stuttgart im April sind wir gemeinsam der Frage nachgegangen, wie Corporate Learning Professionals im Zeitalter der digitalen Transformation auch zukünftig anerkannte und geschätzte Dienstleistungen im Unternehmen erbringen können. Dazu haben wir uns eine Reihe von Themen angeschaut: Wie verändert sich das Geschäftsmodell von L&D? Welche Image hat Corporate Learning im Unternehmen? Welche Handlungsfelder hat überhaupt L&D in der Zukunft (z.B. Leistungsportfolio, Organisation und Prozesse, Rollen, Methoden und Lehr-/Lernformen, Tools und Infrastrukturen)? Welche Kompetenzen haben Corporate Learning Professionals heute? Welche Kompetenzen müssen sie aufbauen?

Dass sich aktuell viele Corporate Learning Einheiten dafür interessieren, wie ihre Zukunft aussieht, war eine Rückmeldung von vielen Teilnehmern des Meetups. Man organisiert einen (Zukunfts-, Strategie-, Impuls-) Workshop, holt sich dafür noch externe Experten|innen dazu und diskutiert angeregt über anstehende Herausforderungen, Tools und Formate, aber auch über Themen (z.B. 70/20/10, Gamification, soziales Lernen, Lernen im Enterprise Social Network, Reverse Mentoring, Working out Loud) welche die Learning Professionals gerade spannend finden. Viele gute Ideen als eine mögliche Orientierung für zukünftiges Handeln schwirren durch den Raum, aber nach dem Workshop holt einen der Arbeitsalltag ein und die Umsetzungshürden stellen sich als zu hoch heraus. Und man merkt vor allem, dass eine Reihe wichtiger Kompetenzen im Team fehlen.

Was müssen denn Learning Professionals zukünftig überhaupt alles kennen und können? Um diese Frage zu beantworten, haben wir uns den Benchmark-Report “L&D: Where are we now?” von Towards Maturity genauer angeschaut.
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Was man tun muss, damit Corporate MOOCs nicht scheitern!

Was man tun muss, damit Corporate MOOCs nicht scheitern!

Lessons Learned vom Corporate Learning 2025 MOOCathon

Gestern war ich eingeladen, auf dem 18. Know How! Bildungskongress den Corporate Learning 2025 MOOCathon vorzustellen. Auf die Frage, wer von den Teilnehmenden am Bildungskongress am MOOCathon teilgenommen hat, kam aus dem Publikum eine zögerliche Resonanz. Ein, zwei Hände gingen hoch, dann aber gleich verbunden mit dem Hinweis: “Ich hatte mich zwar angemeldet, aber dann doch keine Zeit zur Teilnahme gefunden”. Was wiederum sofort zur Reaktion aus dem Publikum führte: “Das ist bei MOOCs halt so”. Und man hat deutlich herausgehört, das sich damit MOOCs als Vorgehensweise im Corporate Learning eigentlich schon disqualifiziert haben.

Mein Beitrag war für den späten Nachmittag angesetzt und daher hatte ich vorher in den Pausen die Möglichkeit, mit einigen Teilnehmern zu sprechen. Auch hier gab es durchaus kritische Meinungen zu den Potentialen von MOOCs für Corporate Learning. Beispielsweise wurde mehrfach geschildert, dass im eigenen Unternehmen schon mal ein MOOC organisiert wurde, man aber selbst darüber keinen Zugang gefunden hat. Die Erfahrungen waren immer ähnlich: die Themen für den MOOC wurden vom Top-Management auf Basis der aktuellen strategischen Herausforderungen vorgegeben, mit großem Aufwand und vielen externen Experten produziert, aber nach ein-, zweimal reinschauen hätte man doch den konkreten Bezug zum eigenen Arbeitsalltag vermisst.

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Wegweiser zur Digitalisierung der Arbeitswelt | Metastudie mit nützlichen Erfahrungen und Methoden für Unternehmen

Wegweiser zur Digitalisierung der Arbeitswelt | Metastudie mit nützlichen Erfahrungen und Methoden für Unternehmen

Das Thema Digitalisierung ist aus den Führungsetagen nicht mehr wegzudenken. Im Jahr 2006, also vor genau 10 Jahren, hat Andrew McAfee, Professor am MIT, den Begriff “Enterprise 2.0” geprägt. Seither hat sich in den Unternehmen bei der Digitalisierung der Arbeitswelt viel getan. Einige Unternehmen haben sich auf den Weg gemacht, neue agile Arbeits- und Organisationsmodelle für eine moderne Arbeitswelt zu realisieren. Bei vielen Unternehmen ist aber auch noch ein großer Nachholbedarf erkennbar, andere Unternehmen sind damit noch gar nicht gestartet. Was sorgt nun in den Unternehmen für einen genügend hohen Realisierungsdruck, um die Bereitschaft zu schaffen, das Thema anzupacken? Wo liegen die Mehrwerte des Einsatzes von Technologien am Arbeitsplatz, die eine Zusammenarbeit in virtuellen Teams und Communitys ermöglichen? Gelingt es damit, sich konkrete Wettbewerbsvorteile zu verschaffen? Was sind überzeugende Argumente, um gewohnte Routinen in der Führung, der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu verlassen?

Antworten dazu liefert die aktuelle Metastudie “Arbeitswelt und Organisation im Wandel” der centrestage GmbH, einem unabhängigen Beratungs- und Forschungsunternehmen. Es zeigt sich immer deutlicher, dass die digitalen Werkzeuge nicht nur neue Arbeits- und Organisationsformen, sondern vor allem auch neue Verhaltensweisen notwendig machen. Nachdem in den letzten zehn Jahren weit über 100 Studien zur digitalen Transformation entstanden sind, hat sich das centrestage-Team die Aufgabe gestellt, diesen Wissenspool an Erkenntnissen und Erfahrungen systematisch auszuwerten. Daraus entstanden ist eine Metastudie, die erstmals in einem Gesamtüberblick das Erfahrungswissen zu den organisatorischen Veränderungsprozessen beim Einsatz von Technologien am Arbeitsplatz als Wegbereiter der digitalen Transformation des Unternehmens dokumentiert.

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Welche Rolle spielt digitales Lernen für die Zukunft der Arbeit?

Welche Rolle spielt digitales Lernen für die Zukunft der Arbeit?

Der Corporate Digital Learning MOOC, organisiert von Jeanny Wildi-Yune von KPMG auf der iversity-Plattform, ist gestartet und das erste Kapitel ist online. Für morgen hat mich Jeanny zu einem Webinar eingeladen und möchte mit mir über die Rolle von digitalem Lernen in Unternehmen diskutieren. Ich habe mir zur Vorbereitung dazu mal ein paar Studien angeschaut.

Als erstes wollte ich herausfinden, ob es aktuelle Informationen zum Weiterbildungsbedarf in den Unternehmen gibt. Interessant fand ich dazu die aktuelle TNS-Infratest-Studie “Weiterbildungstrends in Deutschland 2016”, die einen hohen Weiterbildungsbedarf durch die Digitalisierung der Arbeitswelt sieht. Nach den Studienergebnissen sind alle Qualifikationsebenen vom digitalen Wandel der Unternehmen betroffen. Die Konsequenz davon ist, dass der Weiterbildungsbedarf massiv zunehmen wird.

In diesem Umfeld findet digitales Lernen ein zunehmendes Interesse und ist mit hohen Erwartungen verbunden. Aber möglicherweise sind wir dabei, das Wettrennen zwischen dem Lernen und der Technologie bereits zu verlieren. Das zumindest argumentiert David DeLong in dem Harvard Business Review Artikel “When Learning at Work Becomes Overwhelming“:  Die Anforderungen an das (formale) Lernen haben für viele Rollen und Arbeitssituationen bereits ein unrealistisches Level erreicht, es gibt einfach zu viel zu lernen. Verstärkt wird diese Situation noch durch Trends wie “simultane Karrieren”, “Crowdworking” oder “Arbeit jenseits von 65 Jahren”.

Kann digitales Lernen hier ein Lösung sein? Nach einer Studie von Impact schätzen 54% der Befragten das Lernen in Form von Präsenztrainings als sehr effektiv ein, nur 9% dagegen sehen auch beim Online-Lernen eine hohe Effektivität. Nur, Präsenztrainings sind aus der Perspektive der Verantwortlichen nicht nur zu teuer, sondern bei größeren Personengruppen auch viel zu langwierig in der Durchführung. Nach dem UK Corporate Learning Factbook 2016 von Bersin sind die Vor-Ort-Schulungen mit Dozenten seit 2009 von einem Anteil in Höhe von 77% der Lernstunden auf heute 32% zurückgegangen. Auf der anderen Seite liegt der Anteil des digitalen Lernens in den meisten Unternehmen bei 20% oder weniger, so die Ergebnisse der IMD / KPMG-Studie “Digitales Lernen in Unternehmen – Wie wird es „richtig“ umgesetzt?“.

Digitales Lernen ist in vielen Unternehmen noch wenig verbreitet, es gibt häufig kaum Erfahrungen jenseits von Pilotprojekten, aber eine Vielzahl von technischen, administrativen, qualitäts- sowie akzeptanzbezogen Barrieren. Klassisches Onlinetraining, z.B. in Form von Web Based Training (WBTs), wird daher den Rückgang der Präsenztrainings nicht auffangen können. Digitales Lernen wird verstärkt auf kollaboratives und soziales Lernen, nutzergenerierte Inhalte, Open Educational Resources und dem gemeinsamen Lernen in großen Gruppen in Form von Corporate MOOCs ausgerichtet werden müssen, denn sonst ist das Wettrennen zwischen dem Lernen und der Technologie tatsächlich schnell verloren.

Die Performancematrix für Enterprise 2.0

Die Performancematrix für Enterprise 2.0

Wir wollen nochmals das Thema “Was sind geeignete Change Management Maßnahmen auf dem Weg zum Enterprise 2.0?” aufgreifen und vertiefen. Das Konzept, mit dem wir im Rahmen von Strategieworkshops die für ein Unternehmen relevanten Erfolgsfaktoren und Risiken ermitteln, um daraus geeignete Change Management Maßnahmen abzuleiten, haben wir ja bereits in einem älteren Beitrag vorgestellt.

Metanalyse zu Performancefaktoren für Enterprise 2.0

Was wir jetzt gemacht haben, ist, einschlägige Studien bekannter Forschungsinstitute der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 bzw. Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden.

Was wollen wir mit dieser Metaanalyse erreichen? Zum einen hat uns interessiert, wie das Gesamtbild der Faktoren aussieht, ob eine Systematik erkennbar ist und ob wir das, was in Studien abgefragt wird, in unserer eigenen Praxiserfahrung wiederfinden können. Zum anderen wollen wir damit auch unsere Arbeitsmethodik an die aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse anpassen und unsere Vorgehensweise verfeinern. Zum dritten stehen diese Ergebnisse in einem engen Zusammenhang zu den Triebkräften (siehe Postreihe) für Enterprise 2.0 und sollen in späteren Beiträgen auch mit diesen zusammengeführt werden.

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HR hat bei der Gestaltung eines Enterprise 2.0 immer noch Nachholbedarf

“Marketing in der Pole Position, HR hinkt noch hinterher” – so lautete das Ergebnis unserer Auswertungen einer Reihe von Studien im Jahr 2013. Und auch heute, im Jahr 2015, scheint sich diese Situation nicht verändert zu haben. Seit dem Jahr 2007 wurde in 31 Studien empirisch untersucht, welche Bereiche für die Einführung verantwortlich sind bzw. in welchen Bereichen Enterprise 2.0-Technologien genutzt werden. Bringt man diese Daten in eine Portfolio-Darstellung, dann erhält man folgendes Bild:

Top 5 der verantwortlichen Bereiche

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Innovationen im Enterprise 2.0

Mit diesem Post schließt die Reihe an Beiträgen, in denen die verschiedenen Treiber für Enterprise 2.0 vorgestellt werden. Der Innovationsprozess in den Unternehmen ist nicht mehr zwangsläufig nur eine Domaine von Forschern und Ingenieuren. Enterprise 2.0-Werkzeuge werden zur Gestaltung von Prozessen genutzt, welche die Entstehung und Entwicklung von Ideen unter Einbeziehung einer Vielzahl von Mitarbeitern ermöglichen. Soziale Technologien ermöglichen, den Innovationsprozess zu öffnen, um ein neues Produkt zu entwickeln oder ein aktuelles Problem zu lösen, und das sowohl intern als auch extern. Ideen bekommen eine größere Sichtbarkeit, unabhängig davon, wer diese Idee hat. Möglichkeiten, um die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens durch die Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen zu erhöhen, sind:

  • Interne Communities of Practices bringen Mitarbeiter mit gleichen Interessen und Zielen zusammen, mit dem Ziel, vorhandenes Wissen zu teilen und neues Wissen zu schaffen.
  • Innovationsprozesse können unter Einbeziehung einer Vielzahl von Personen z.B. in Form eines Jams gestaltet werden. Dabei werden in einer strukturierten Art und Weise von den beteiligten Personen (die Spannbreite reicht dabei von einigen Mitarbeitern bis hin zu mehreren tausend Mitarbeitern) Ideen entwickelt, diskutiert und bewertet.
  • Social Media-Plattformen, die auf den Crowdsourcing- und Open Innovation-Ideen aufsetzen, ermöglichen den Unternehmen, ihren Bedarf zu kommunizieren und damit gezielt externe Kompetenzen zu nutzen.
  • Nutzung der verschiedenen Social Media Kanäle zur Identifikation von Trends und Meinungen zu aktuellen Produkten und Dienstleistungen nicht nur unter Einbeziehung von Lead Usern, sondern aus der Sicht von Kunden bzw. der gesamten Community im Netz.

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Enterprise 2.0 jenseits der organisatorischen Grenzen

Der nächste Treiber in unserer Reihe über die zehn Triebkräfte des Wandels hin zu einem Enterprise 2.0 ist die steigende Bedeutung der externen Zusammenarbeit unter Einsatz von Enterprise 2.0-Werkzeugen. Die Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen findet zunehmend jenseits der organisatorischen Grenzen eines Unternehmens statt. Es entsteht ein Ökosystem eines Enterprise 2.0, welches nicht nur auf der Kollaboration mit Kunden, sondern auch Partnern und Lieferanten beruht. Enterprise 2.0-Werkzeuge werden dabei dazu eingesetzt, um wichtige Aufgaben in einer neuen Art und Weise zu erledigen. Beispiele sind:

  • Einbeziehen von externen Mitarbeitern
  • Unternehmensübergreifende Teamarbeit mit Partner und Lieferanten in den regelmäßigen täglichen Arbeitsaufgaben
  • Kollaboration und integrierter Informationfluss mit Partnern und Lieferanten in gemeinsamen Projekten und Prozessen
  • Unternehmensübergreifende fachlich orientierte Netzwerke mit anderen Experten

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