Reverse Mentoring gibt es seit rund 20 Jahren. Aktuell findet das Lernformat, bei dem sich erfahrene Führungskräfte gemeinsam mit jungen Professionals auf eine Lernreise durch den digitalen Wandel begeben, wieder zunehmend Beachtung. Dieser Beitrag stellt die Weiterentwicklung von Reverse Mentoring vor und gibt einen Ausblick auf Reverse Mentoring als Baustein eines neuen Lern-Ökosystems.
Führungskräfte brauchen Kompetenz für den digitalen Wandel
Es hat sich herumgesprochen, dass digitale Technologien und Techniken die Unternehmen und die Wirtschaft, aber auch unser Alltagsleben und die Gesellschaft, massiv verändern werden. Führungskräfte müssen sich immer häufiger mit Themen wie dem Internet of Things, Analytics und Big Data, Cloud-Diensten, Artificial Intelligence, Apps oder kollaborative und agile Arbeitsweisen beschäftigen.
Eine aktuelle Studie [1] vom MIT Sloan Center for Information Systems Research (CSIR) zeigt eindrucksvoll, dass Unternehmen, deren Führungskräfte eine hohe digitale Kompetenz haben, ein 38 Prozent stärkeres Umsatzwachstum haben, eine um 34 Prozent höhere Gesamtkapitalrentabilität (Return on Assests (ROA)) haben und ein Marktanteilswachstum aufweisen, das ebenfalls mit 34 Prozent deutlich höher ist als bei Unternehmen mit Führungskräften, deren digitale Kompetenzen noch gering sind.
Aber wie viele Führungskräfte müssen “digital kompetent” sein? Die MIT-Studie zeigt, dass es allein nicht ausreicht, einen “Chief Digital Officer” im obersten Management zu haben. Erst ab drei digital kompetenten Personen im obersten Management besteht eine kritische Masse, um die genannten Performancegrößen zu erreichen. Wenn man davon ausgeht, dass jede Top-Führungskraft einen eigenen Verantwortungsbereich mit einem entsprechenden Führungsteam hat, dann wird deutlich, dass für eine erfolgreiche digitale Transformation viele Führungskräfte auf allen Ebenen eine umfassende digitale Kompetenz brauchen.
Stellt sich nun die Frage, wie sich Führungskräfte die notwendige Kompetenz für den digitalen Wandel aneignen können. In der CSIR-Studie gibt es dazu ein paar ganz spannende Hinweise. Ganz oben auf der Liste steht die Förderung von selbstgesteuertem Lernen, welches Onlinekurse und persönliche Schulungen, das Studium von Forschungsberichten und Fallstudien, die Teilnahme an Technologiekonferenzen und Reverse Mentoring umfasst [2].
Gerade der Reverse Mentoring-Ansatz findet im Umfeld der Digitalisierung und der digitalen Transformation zunehmend Aufmerksamkeit. Allerdings hat sich die Vorgehensweise beim Reverse Mentoring in den letzten Jahren im Hinblick auf die Kompetenzentwicklung für den digitalen Wandel weiterentwickelt.
Die erste Generation von Reverse Mentoring: Taktisches Technologiewissen
Reverse Mentoring ist im Grunde auch ein Folge des Internets. Nachdem vor 30 Jahren, im März 1989, Tim Berners Lee das Konzept für das World Wide Web veröffentlicht hat, dauerte es etwa fünf Jahre, bis diese revolutionären Technologien und Dienste begannen, in den Unternehmen Einzug zu halten. Und weitere fünf Jahre später, also im Jahr 1999 verordnete der ehemalige CEO von General Electric, Jack Welch, seinen 500 Top-Managern, junge Mitarbeitende zu finden, die ihnen das Internet beibringen konnten [YouTube: Jack Welch über Reverse Mentoring]. Es ging dabei vor allem um “taktisches Technologiewissen” für technologische Newbies, die damals noch keine E-Mail öffnen oder eine Google-Suche starten konnten.
In dieser ersten Generation von Reverse Mentoring wurde vor allem auf Praktikanten und Auszubildende gesetzt. Man mag über Anwendungsfelder wie “Surfen im World Wide Web”, “Web Recherchen” oder “Umgang mit E-Mail” heute lächeln, denkt man aber an die aktuelle Einführung von Windows 10 oder Office 365 in vielen Unternehmen, dann sind sicher viele Führungskräfte froh, jemanden an ihrer Seite zu haben, der ihnen die ersten Schritte erleichtert.
Das Interesse an dem Lernformat war geweckt und bei großen Unternehmen wurde Reverse Mentoring zu einer “Good Practice”. Der thematische Fokus wurde in dieser frühen Phase bereits erweitert um die Sensibilisierung von Führungskräften für arbeitsbezogene Themen (Deloitte & Touche, Unilever), den Einblick in die Denkweisen junger Menschen (Lufthansa) und die Karriereförderung von Frauen (Procter & Gamble, Dell).
Die zweite Generation von Reverse Mentoring: Social (Media) auf dem Vormarsch
Im Jahr 1999 platzte die Dotcom-Blase. Aber schon fünf Jahre später kam wieder Bewegung in die Technologie-Szene. Soziale Medien wurden für die Unternehmen spannend. Extern waren das neue Plattformen wie Facebook, Xing oder LinkedIn, intern kamen Wikis, Blogs und Social Intranets in den Fokus. Enterprise 2.0 und emergente Zusammenarbeit waren die großen Schlagworte. Viele junge Mitarbeiter, die soziale Medien erfolgreich in ihrem privaten Bereich zur Kontaktaufnahme, zum Austausch und zur Abstimmung nutzten, stellten sich die Frage, warum können wir nicht auch so arbeiten?
Mit der zunehmenden Verbreitung von sozialen Technologien in den Unternehmen, insbesondere aber auch dem Markteintritt von Plattformen von großen IT-Anbietern mit einem umfassenden Angebot an Funktionalitäten, wurde Reverse Mentoring wiederentdeckt. Ein wichtiger Meilenstein war das Programm “Reverse Mentoring für Führungskräfte” von BlueIQ/IBM im Jahr 1999 [SlideShare: Reverse Mentoring for Business Leaders and Executives].
In dieser zweiten Generation von Reverse Mentoring zeigten junge Mitarbeitende mit Affinität zu sozialen und digitalen Technologien Führungskräften, wie diese neuen Tools funktionieren und vermittelten ein Verständnis für ihre Lebens- und Arbeitswelt. “Generation Y coacht Baby Boomers”, und dabei ging es vor allem um technisches Know-how, wie nutze ich soziale Medien, digitale Zusammenarbeit und Apps. Aber auch die intergenerationellen Beziehungen sowie Vielfalt und Integration wurde zum Thema.
Typisch für diese zweite Generation von Reverse Mentoring ist, dass Reverse Mentoring als ein Baustein im “Enabling”-Programm zur Einführung neuer Softwarelösungen gesehen wurde und daher auch schwerpunktmäßig von Projekt- bzw. Programm-Management organisiert wurde. Beispielhaft ist das von Bosch im Jahr 2012 initiierte Reverse Mentoring-Programm “Social Media for Executives” [YouTube: Reverse Mentoring and the Bosch Social Business Platform] [Praxisbericht].
Vergleichbare Reverse Mentoring Programme, dann teilweise auch mit Beteiligung der betrieblichen Weiterbildung, wurden bei Unternehmen wie Deutsche Telekom, Bayer, Henkel, Lufthansa, AXA, Credit Suisse, Audi und vielen anderen durchgeführt.
Die dritte Generation von Reverse Mentoring: Ein Hebel für die digitale Transformation
Die dritte Generation ist durch ein breites Spektrum und eine Vielzahl Technologien zur Digitalisierung und Automatisierung wie beispielsweise das Arbeiten mit Robotern, 3D-Druck, Augmented Reality, Artificial Intelligence und Big Data geprägt. Veränderungen in den Geschäftsmodellen und in den Geschäftsprozessen sind genauso expliziter Bestandteil eines Reverse Mentoring wie neue Arbeits- und Lernformen oder agile Methoden. In einem konzernweiten Reverse Mentoring Programm hat sich beispielsweise Daimler dieser thematischen Breite gestellt.
Das breite Themenspektrum rund um die Digitalisierung und die digitale Transformation, die strategische Perspektive, welche aber häufig mit einem notwendigen tiefergehenden Einblick in digitale Technologien und Methoden (“Hands-on”) verknüpft ist, die geforderte Praxisnähe in Verbindung mit der eigenen unmittelbaren Betroffenheit vieler Führungskräfte, stellt besondere Herausforderungen an die Gestaltung und Durchführung eines Reverse Mentoring Programms. Themenlandkarten, Community Building, regelmäßiger Erfahrungsaustausch oder Kuratierung von Inhalten werden entscheidende Bausteine des Reverse Mentoring-Programms.
Dabei gilt es, das Wissen, das im Unternehmen bereits vorhanden ist, nutzbar zu machen. Die Mentoren, als die jungen Mitarbeitenden, arbeiten in der Regel in ihren Fachbereichen bereits an den entsprechenden Themen. Mit Reverse Mentoring der dritten Generation entsteht ein digitaler Expertenpool, es werden Kompetenzen sichtbar, die im aktuellen Stellenprofil nicht immer erkennbar sind.
Reverse Mentoring unterstützt die Führungskräfte, zu erkennen, wer fachlich in der Lage ist, Entscheidungen im Kontext der Digitalisierung und der digitalen Transformation zu treffen. Dazu müssen sie aber eine Bewertungskompetenz aufbauen, hier ist das generationsübergreifende Lernen auch unter Effektivitäts- und Effizienzgesichtspunkten ein sehr wirksames Format.
Die vierte Generation von Reverse Mentoring: Baustein des neuen Lern-Ökosystems
Wohin kann die Reise beim Reverse Mentoring weitergehen? Die betriebliche Bildung steht in vielen Unternehmen vor einem umfangreichen Veränderungs- und Upskilling-Prozess. Lernen im Prozess der Arbeit, Lernen in Netzwerken, Peer Learning, der Umgang mit nutzergenerierten Inhalten, die schnelle Digitalisierung von Inhalten und Interaktionen sind einige Themen, die auch Einfluss auf die Weiterentwicklung von Reverse Mentoring haben werden.
Auch die Führungskräfteentwicklung steht vor neuen Herausforderungen [3]: Einerseits lernen Führungskräfte von Menschen und weniger in klassischen seminaristischen Schulungsformaten. Gleichzeitig findet eine immer stärkere Digitalisierung der Lern- und Arbeitsumgebung statt. Die Inhalte müssen sich entsprechend den Rollen der Lernenden und den Bedarfen ihrer Unternehmen anpassen.
Heute ist Reverse Mentoring häufig noch eine projekt- bzw. programmorientierte Maßnahme und dadurch nicht langfristig ausgelegt. Die technologischen Neuerungen und die damit verbundenen Veränderungen der Arbeitswelt sind aber so tiefgreifend, dass vieles dafür spricht, den Erfahrungs- und Kompetenzaustausch über Generationen hinweg als langfristiges Lernformat zu etablieren. Eine Vision ist daher, dass Reverse Mentoring ein zentraler Baustein im neuen Lern-Ökosystem wird, das sich im Bereich Corporate Learning in den kommenden Jahren entwickeln wird.
Literatur
[1] Weill, P. u.a. (2019), Companies with a digitally savvy board perform better, MIT Sloan Center for Information Systems Research (CSIR), Research Briefing, Volume XIX, Number 1, January 2019
[2] Weill, P. u.a. (2019), Assessing the impact of a digitally savy board on company performance, MIT Sloan Center for Information Systems Research (CSIR), Research Summary, CISR working paper no. 433, January 2019
[3] Moldoveanu, M. und D. Narayandas (2019), The future of leadership development, in: Harvard Business Review, March – April 2019, S. 40 – 48
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