Wie Unternehmen schlauer werden: Blick zurück auf das Managementkonzept Lernende Organisation

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Wie Unternehmen schlauer werden: Blick zurück auf das Managementkonzept Lernende Organisation

Teil 2: “Gebt mir einen Hebel, der lang genug ist und einhändig bewege ich die Welt” (Peter Senge)

Bevor wir die Reise weiter in die digitale Zukunft machen, wollen wir kurz zurückblicken. Viele gute Managementkonzepte und Ideen gibt es schon lange, auch ohne Digitalisierung. Wir wollen das Rad nicht neu erfinden, sondern weiterentwickeln.

So ist auch die Idee der Lernenden Organisation beileibe keine neue Wissenschaft, auch wenn Berater, Change Manager oder die aktuelle Managementliteratur diesen Eindruck vermitteln wollen. Wie können Organisationen überhaupt lernen? Dieser Frage sind Management-Professoren aus Harvard, MIT und Yale u.a. schon vor 40 Jahren nachgegangen.

Die Pioniere des organisationalen Lernens Chris Argyris und Donald Schön haben bereits 1978 mit ihrem Werk “Organizational Learning: a theory of action perspective [1]” die organisationswissenschaftlichen Grundlagen gelegt. Das organisationale Lernen basiert dabei auf Verbesserungen und Fehlerkorrekturen von Prozessen, die strukturell und strategisch hinterfragt und bewertet werden. Wenn notwendig, erfolgen dann grundlegende Anpassungen in der Strategie, Erneuerungen und veränderte Maßnahmen in den Prozessen und Strukturen der Organisation.

Es folgten Duncan/Weiss 1979 mit “Organizational learning: implications for organizational design [2]”. Demnach unterscheidet sich organisationales Lernen deutlich von der Summe der individuellen Lernprozesse und ist vor allem Führungskräften und Eliten zuzuschreiben, die existierende Strukturen, Ziele und Werte im Unternehmen verändern können. Ein zwar nicht mehr zeitgemäßer aber heute noch weit verbreiteter Ansatz.

Das Kernelement für eine lernende Organisation ist im Ansatz von Bo Hedberg 1981 ein organisatorisches Gedächtnis, das die Informationen eines Unternehmens speichert [3]. Die Aufgabe der Mitarbeiter ist es, diese Informationen so zu verarbeiten, dass daraus unternehmerische Handlungen vollzogen werden können. Technologie spielte dabei aber keine dominierende Rolle.

Am ausführlichsten hat sich Management-Vordenker Peter Senge 1990 mit der lernenden Organisation befasst. Sein Management-Klassiker “The Fifth Discipline [4]” ist bis heute Welt-Bestseller in der Managementliteratur. Sein Gestaltungsansatz basiert auf fünf Kerndisziplinen:

  1. Persönliche Kompetenzentwicklung (Personal Mastery): heute würde man hier das selbstgesteuerte und selbstorganisierte Lernen zuordnen.
  2. Mentale Modelle: neue Denkformen fördern, die unser Verhalten und Handlungsweise beeinflussen. Das Thema Mindset könnte hier seine Zuordnung finden.
  3. Gemeinsam entwickelte Vision -keine Visionserklärung-, die Engagement und Teilnahme fördert.
  4. Kollaboratives Lernen im Team: “Nur wenn Teams lernfähig sind, kann die Organisation lernen.” (Senge, Die fünfte Disziplin, S. 20)
  5. Systemdenken, das Beziehungen, Verbindungen und Veränderungen in einem Unternehmen ganzheitlich betrachtet und den integrativen Rahmen für die anderen Disziplinen bildet.

Bei David Garvin kommt 1994 die Messbarkeit und Benchmarking ins Spiel. Nach ihm ist eine lernende Organisation erst erreicht, wenn ein Unternehmen messbaren wirtschaftlichen Nutzen aus den Lernprozessen ziehen kann [5]. Aufbauend auf Peter Senge hat David Garvin 20 Jahre später 2008 [6] die Prinzipien erweitert um

  • Leadership that reinforces learning
  • Learning processes and practices
  • Supportive learning environment

Obwohl Peter Senge einen Praxisleitfaden (Fieldbook) mit konkreten Vorschlägen und praktischen Lösungen folgen ließ, haben die Gestaltungsprinzipien der lernenden Organisation den Weg in die Köpfe der CEO´s und Topmanager nicht geschafft, allerdings mit 600 Seiten auch keine leicht-verdauliche Kost. Shareholder-Value und Top-down Führung passen offenbar nicht zum Ansatz “Veränderung durch Lernen” [7]. Aber auch den anderen Management-Ebenen fehlte wohl die Vorstellung, wie Lernen zum Erfolg ihrer Bereiche und des Unternehmens beitragen kann.

Es folgten weitere Ansätze aus unterschiedlichsten Perspektiven und Funktionen einer Organisation, beispielsweise aus dem Personalmanagement (Lerntransfermodelle, Personalentwicklungsmodelle, Corporate Universities), aus dem Qualitätsmanagement (Total Quality Management (TQM), Continous Improvement Process (CIP), KAIZEN) oder Modelle aus dem Wissens- und Changemanagement. Zunehmend spielte dann auch der Einsatz von Informations- und Kommunikations-Technologien eine Rolle. Die Gestaltung lernender Organisationen wurde um wissensbasierte Produkte und Dienstleistungen und den lernenden Kunden erweitert.

Was können wir aus 40 Jahren Theorie und Praxisbeispielen lernen?

  1. Die Dimensionen einer lernenden Organisation müssen auf die heutige Zeit übertragen und ergänzt werden. Das Digitalisierungsthema steht dabei sicher an erster Stelle.
  2. Die Dimensionen müssen operationalisiert werden, damit sie messbar sind. Dazu benötigen wir Instrumente zur Bewertung der Kriterien einer lernenden Organisation.
  3. Die Ergebnisse der Bewertung müssen umsetzbare Empfehlungen sein. Dazu brauchen wir systematische Vorgehensweisen mit konkreten Schritten für eine Roadmap oder Concept-Map zur Realisierung.
  4. Zur konkreten Umsetzung werden dann Methoden, Werkzeuge und Technologien benötigt, die bei der Realisierung helfen.
  5. Die Umsetzung sollte nicht Einzelnen oder Change Managern alleine überlassen werden. Besser ist es, den Mitarbeitern Handlungsvollmacht für Veränderungen in ihrem Bereich zu geben.

Quellen

[1] Chris Argyris/Donald Schön (1978), Organizational Learning: a theory of action perspective, Massachusetts
[2] Duncan/Weiss (1979), Organizational learning: implications for organizational design, in Research in Organizational Behaviour, I/1979. P. 75-123
[3] Bo Hedberg (1981), How organizations learn and unlearn, in Nystrom/Starbuck (Hrsg. 1981), Handbook of Organizational Design, Vol. 1, Adapting organizations to their environments, New York 1981. P. 3-27
[4] Peter Senge (1990), The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization, New York 1990.
[5] David Garvin (1994), Nicht schöne Worte – Taten zählen: Das lernende Unternehmen I, in Harvard Business Review 1/1994, S. 74-85
[6] David Garvin u.a. (2008), Is Yours a Learning Organization? in Harvard Business Review 3/2008. URL: https://pdfs.semanticscholar.org/424a/91844973efd8e235beac56c3699c0ce398b7.pdf (Stand: 20.06.2018)
[7] Lars-Peter Linke (2015), Die fünfte Disziplin wird 25, in managerSeminare Heft 211 Oktober 2015, S. 38-44. URL: http://www.clc-hamburg.de/wp-content/uploads/2015/10/MS211AR05-Peter-Senge.pdf (Stand 20.06.2018)