Wie bereits in einem der letzten Posts beschrieben, haben wir einschlägige Studien der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 bzw. Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden. In dieser Reihe wollen wir nun die Performancefaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business in unserer vier Felder Matrix näher unter die Lupe nehmen.
Nach den Erfolgsfaktoren beschäftigen wir uns in diesem Beitrag mit den Misserfolgsbarrieren (siehe Schaubild).
Schaubild: Misserfolgsbarrieren für Enterprise 2.0
In ca. 45 Studien haben wir Misserfolgsbarrieren gefunden, analysiert und in einer Struktur zusammengefasst. Danach haben wir die folgenden vier Misserfolgsbarrieren unterschieden:
Misserfolgsbarriere 1: Sponsoren und aktive Unterstützung durch das Top-Management
Die Einführung von Enterprise 2.0 als Chefsache ist ein zentraler Faktor um Misserfolge verhindern zu helfen und dies in dreierlei Hinsicht: Durch
- Zuständigkeit
- Vorbildfunktion
- Sponsorship
Die Zuständigkeiten für das Management von Social Business Initiativen in den Unternehmen liegen durchweg beim oberem Führungsbereich. Im Beispiel der MIT Sloan-Studie sind 70% der Führungskräfte, die für Social Business Management zuständig sind, Direktoren-Level und darüber (siehe Schaubild).
Schaubild: Management-Level für Social Business Initiativen [1]
Es geht aber auch zum zweiten um eine Vorbildfunktion durch Nutzung von Social Media. Wichtig für die Unterstützung der Einführung ist, dass immer mehr Führungskräfte soziale Technologien auch selbst nutzen (siehe Schaubild). Damit verbunden sind ein entsprechendes Verhalten wie beispielsweise Offenheit, Transparenz, Feedback, Einbindung u.ä.
Schaubild: Führungskräfte als Vorbilder in der Nutzung von Social Tools [2]
Aber es geht drittens um den entscheidenden Faktor, nämlich um Sponsorship, d.h. die Übernahme von Verantwortung bei der Entscheidung zur Einführung von Enterprise 2.0 und danach in konkreten Anwendungsfällen, z.B. bei der Realisierung von Use Cases oder beim Aufbau von Communitys. Damit verbunden sind die Vergabe von Budget und Ressourcen. Hier kommen die Hauptsponsoren richtigerweise aus dem Top-Management (siehe Schaubild).
Schaubild: Top-Management ist Hauptsponsor von Social Business [3]
Misserfolgsbarriere 2: Ausreichend formale Ressourcen
Hier sind sich alle einig. Formale Ressourcen in finanzieller, technischer, operativer, personeller und zeitlicher Hinsicht müssen bereitgestellt werden, um eine unternehmensweite, strategisch-geführte Einführung von Enterprise 2.0 und Social Business erfolgreich angehen zu können.
Misserfolgsbarriere 3: Ausreichend Support und Kapazität in Form von Social Collaboration/Media Experten
Enterprise 2.0 erfordert besonders in der Einführungsphase die Unterstützung, Beratung und Betreuung durch Social Business Experten. Sinnvollerweise sollten diese nicht nur extern sondern vor allem intern rekrutiert werden, da auch langfristig, verbunden mit dem kulturellen Wandel und neuen Aufgaben im Enterprise 2.0, neue Rollen zu definieren sind, die es zuvor so im Unternehmen nicht gab. Hierzu zählen Ambassadoren, Guides oder Community Manager. Gleichzeitig ist es wichtig, Vorbilder im Unternehmen zu finden, die durch ihre Nutzung von Social Media vorleben, wie es geht, aber auch auf Augenhöhe andere unterstützen können. Hierzu gehören Champions, Key User, Influencer. Herausforderungen für Unternehmen, die genannt wurden, sind:
- Begrenztes Personal und Ressourcen
- Qualifiziertes Personal finden und einstellen
- Geeignete Mitarbeiter rekrutieren
- Champions im Unternehmen identifizieren
- Kooperationsstrukturen der Social Business Verantwortlichen definieren
- Mitarbeiter verteilt über die gesamte Organisation zu bekommen
- Community Management formalisieren
- Voll-/Teilzeit Community Manager qualifizieren
Misserfolgsbarriere 4: Governance Konzept, Spielregeln in Form von Social Media Guidelines und Policies
Auch im Enterprise 2.0 bilden Spielregeln die Voraussetzungen für die Zusammenarbeit. Diese dienen Mitarbeitern als Leitplanken der Orientierung, Einordnung und Sicherheit ihrer Grenzen. Der Einsatz von Policies und Guidelines nimmt erfreulicherweise immer weiter zu. Was bisher in den Unternehmen eingesetzt wird, wurde durch Altimeter befragt und zeigt das folgende Schaubild.
Schaubild: Policies and guidelines in place [4]
Wie Governance nachhaltig unterstützt und aufrechterhalten wird, zeigt das folgende Schaubild. Zum Einsatz kommen vor allem Monitoring- und Analysetools sowie Best Practices Stories, Qualifizierungsprogramme und Communitys.
Schaubild: Technologien und Resourcen für Social Business Governance [5]
Was aus unserer Sicht fehlt und auch in keiner der analysierten Studien untersucht wurde, aber im Verhalten und im Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitern den Alltag bestimmt, sind Regeln für Führungskräfte. So sollte mit hoher Priorität ein neuer Wertekanon in Form von Social Business Prinzipien definiert werden, an dem sich vor allem Führungskräfte mit ihrem Führungsstil orientieren können.
Verwendete Literatur
[1] Kiron, Davin; Palmer, Doug; Nguyen Phillips, Anh; Berkman, Robert (2013): Social Business: Shifting Out of First Gear. Findings From the 2013 social business global executive study and research project. MIT Sloan Management Review 2013 in Cooperation with Deloitte. Page 21
[2] Bughin, Jacques; Chui, Michael; Pollak, Lindsay (2013): Organizing for change through social technologies. McKinsey Global Survey Results. 2013. Page 6
[3] Pierre Audoin Consultants (PAC) (2013): Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013. Perspektive der Fachbereiche. Mai 2013. Seite 49
[4] Terpening, Ed; Li, Charlene (2014): Social Business Governance: A Framework to Execute Social Business Strategy. A Best Practices Report of Altimeter. Nov. 2014. Page 12
[5] Terpening, Ed; Li, Charlene (2014): Social Business Governance: A Framework to Execute Social Business Strategy. A Best Practices Report of Altimeter. Nov. 2014. Page 16
Unsere vorliegenden Beiträge dieser Reihe:
- Die Performancematrix
- Erfolgsfaktoren
- Exkurs: Erfolgsfaktor Strategie
- Misserfolgsbarrieren
- Erfolgsbarrieren
- Misserfolgsfaktoren (Teil 1) (Teil 2) (Teil 3)
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