2013 | centrestage.de

Lernen im Enterprise 2.0

In Ergänzung zum Enterprise 2.0 Rundflug mit Anja und Jan von Communardo auf die Frage “Wie lernt man Kollaboration?” habe ich hier die wesentlichen Lernprinzipien zusammengestellt, nach denen wir unsere Qualifizierung und Enabling-Programme in Online Kursen und Lerncommunities aufbauen:

Prinzip Collaborative Learning: Lernende erarbeiten kollaborativ in selbstorganisierten Teams Aufgaben, wie sie es später auch im Enterprise 2.0 tun würden.
Prinzip Peer-to-Peer-Lernen: Lernende in Teams verteilen die Aufgaben untereinander und auf mehreren Schultern, unterstützen sich gegenseitig und fangen auf, wenn jemand mal krank wird.
Prinzip Workplace Learning: Enterprise 2.0 wird im Lernprozess gelebt und spielt sich im Unternehmenskontext ab. Die Prinzipien und Prozesse des Social Business werden wie selbstverständlich umgesetzt, manchmal ohne es zu merken.
Prinzip Learning is Change: Change Management ist kein eigenständiges Tool oder theoretisches Lernmodul, nach dem Motto: jetzt lernen wir mal die Modelle Kotter oder Lewin. Der Lernprozess ist der gelebte Change, d.h. Druck machen sich die Lernenden selbst, engagieren sich gemeinsam und treiben sich zu Höchstleistungen an.
Prinzip Social Learning: Es wird nichts vermittelt! Es gibt keinen Trainer! Die Lernenden gestalten ihren Lernprozess selbst. Dazu gibt es Feedback aus der Gruppe. Fragen werden zuerst von den Lernenden beantwortet, bevor ein Experte, z. B. ein Lernbegleiter, herangezogen wird.
Prinzip Lern-Community Manager: Es gibt sogenannte Lernbegleiter, die Bestandteil des Lernprozesses sind und durch wenig Vorgaben, Feedback, Vorschläge, Ideen, den Lernprozess (sanft) steuern. Der Lernbegleiter ist der Community Manager der Lerncommunity.
Prinzip Co-Creation: Lernende können ihre eigenen Talente und Kreativität in das Gesamtergebnis einfließen lassen. Als Gemeinschaftsergebnis entstehen Konzepte, Frameworks, Checklisten, Templates, die die Lernenden sofort und auch später für ihre Tätigkeit am Arbeitsplatz einsetzen können. Es entstehen nicht nur persönliche Take-aways sondern die Lernenden wissen auch, wann und wie sie diese in der Praxis anwenden können.

Die Community: Organisationsmodell im Enterprise 2.0

Welches Organisationsmodell wird im Enterprise 2.0 dominieren?

Auf diese Frage gibt es so richtig noch keine Antwort. Aber je nachdem, welche Herausforderung für ein Unternehmen im Vordergrund steht, es muss die geeignete Organisation dahinter stehen. Das Pendel bewegt sich dabei zwischen Performance und Innovation!

Die Klassiker: Hierarchie, Prozesse, Projekte!

Die Merkmale und Vorteile von Hierarchie, Prozess- und Projektorganisation kennen wir. Geht es darum, stabile, wiederkehrende, automatisierbare Aufgaben zu erfüllen, sind wir froh, wenn wir den Reisekostenantrag effizient mit unserer Verwaltung abrechnen können und der Produktionsprozess möglichst störungsfrei abläuft.

Auch für formale Weisungsbefugnisse, wenn wir einen Verantwortlichen suchen, ist eine hierarchische Organisation sinnvoll. Optimierte Auftragsabwicklungs- und Lieferprozesse, über die sich jeder Kunde freut, benötigen im Hintergrund eine Prozessorganisation, um reibungslos zu funktionieren. Für besondere, innovative Aufgaben mit unbekannten Lösungen haben wir die Projektorganisation eingeführt, in der ein Expertenteam versucht, diese zu erarbeiten.

Wenn alles so Lehrbuchmäßig verlaufen würde, hätten wir eigentlich keinen Bedarf nach weiteren Organisationsmodellen.

Wie sieht die Realität aus?

Community Manager/in: die neue Führungskraft im Enterprise 2.0

Communities und Community Management im Sinne von Kundencommunities, Foren im Internet, Gruppen in Facebook, Communities in google+ gibt es schon einige bis lange Zeit. All diese muss man managen, benötigen einen oder eine Community Manager/in. Also eher nichts neues!

Warum also dann eine neue Führungskraft im Enterprise 2.0?

Ich betrachte nur mal aus unternehmensinterner Perspektive. Was wird sich durch den Einsatz kollaborativer Systeme und Plattformen ändern? Gar nichts bis wenig. Warum? Weil sich Kollaboration zum einen nicht von selbst erledigt und von den Mitarbeitern beherrscht werden muss und zum anderen wird Führung benötigt, bevor diese Systeme wirkungsvoll zum Einsatz gebracht werden.

Zum Verständnis ein Rückblick auf die Entwicklung des Projektmanagements in den Unternehmen.

Die Anfänge im Projektmanagement waren noch Arbeiten aus dem Bauch heraus mit hemdsärmeliger Planung: “Bis Ende der 60er Jahre betrieben die meisten Unternehmen nur informelles Projektmanagement“. Der Projektmanager besaß kaum Kompetenzen, hatte nur Alibifunktion. So entwickelte sich das Projektmanagement ab Mitte der 80er Jahre von der Planungstechnik zur umfassenden Managementkonzeption, mit Methoden, Standards, Zertifizierungen, Qualitätskriterien und definierten Prozessen. Es hat also etwas Zeit gebraucht, bis die Unternehmen verstanden haben, dass man Projekte nicht ohne Manager/in erfolgreich durchführen kann. Inzwischen ist daraus ein anerkannter “Beruf” mit klar umrissender Tätigkeitsbeschreibung und anspruchsvollen Zertifikaten (GPM, PMI) und Karrieremöglichkeiten geworden.

Wir können daraus für das Community Management im Enterprise 2.0 lernen!

Kollaborative Plattformen in Unternehmen sind dazu da, Arbeitsprozesse, die Erledigung von Aufgaben oder die Entwicklung von Lösungen uvam. in online Communities zu “verlagern” bzw. dort (komplett) auszuführen. Genauso wie ein Projektprozess muss auch ein Communityprozess verstanden und beherrscht werden. Genauso wie das Projektmanagement muss das Community Management erlernt werden.

Das Community Management wird eine ähnliche Entwicklung durchlaufen wie das Projektmanagement. In den nächsten Jahren werden daher in den Unternehmen die neuen Arbeitsformen Communities sein und die neuen Führungskräfte Community Manager/in heißen.

Bereiten Sie sich rechtzeitig darauf vor!

Die Generation Y im Faktencheck

Das hat sich doch alles ganz gut angehört: mit der “Generation Y“, den “Digital Natives” oder “Millennials”, kommt neuer Wind in die Arbeitswelt. Die „Digital Natives” sind mit digitalen und sozialen Medien aufgewachsen, stellen neue Anforderungen an ihren Arbeitsplatz und fordern neue Spielregeln in der Führung. Sie wollen selbstbestimmt und flexibel arbeiten. Und zum Enterprise 2.0, zum vernetzten Unternehmen, ist es dann nur noch ein logischer Schritt.

Doch nicht alle sind davon begeistert. Ein Beitrag in DIE ZEIT stellt die Frage “Wollen die auch arbeiten?” und spricht von der Generation “Weichei”. Ein Beitrag im manager magazin bezeichnet die “Digital Natives” als “Kuschel-Kohorte“. Es wird argumentiert, dass die Ansprüche dieser Generation zwar gestiegen sind, aber gleichzeitig deren Fähigkeiten nicht Schritt gehalten haben. In einem Interview bei spiegel.de wird die Frage gestellt: “Wie soll man mit solchen Diven arbeiten?“. Nach der aktuellen TelefÃ³nica Global Millennial Studie sehen die Millennials für Unternehmertum in Deutschland viele Möglichkeiten (73%), tatsächlich ist es ihnen aber gar nicht so wichtig (30%). Die Arbeitswissenschaftlerin Jutta Rump argumentiert, die “(…) Generation Y verlange ausreichend Freizeit, sei aber nicht bereit, dafür auf Geld oder einen sicheren Arbeitsplatz zu verzichten”. Und das Magazin Cicero titelt “Die selbstgefällige Generation“.

Alles nicht so dramatisch sagen Nico Rose und Christoph Fellinger in ihrem Artikel “Wir wollen’s anders” bei managerSeminare.de. Bei ihrer “Machtübernahme” durch den kommenden demografischen Wandel werden die Angehörigen der Generation Y ihre eigenen Ideen, Wünsche und Arbeitsweisen in den Unternehmen schon durchsetzen. In dem Artikel, den es auch als Podcast gibt, werden die Kompetenzen, Einstellungen und Werte der Generation Y in Form von 10 Thesen beschrieben:

These 1: Der Wunsch nach Work-Life-Balance wird durch den Wunsch nach Work-Life-Blending abgelöst
These 2: Der Mythos von der steilen Unternehmenskarriere zieht nicht mehr
These 3: Der Zugang zu Wissen als Machtbasis verliert seine Bedeutung
These 4: Die Führung von Themen wird die Führung von Menschen als wichtigste Kompetenz ablösen
These 5: Die Loyalität gehört dem “Tribe”, nicht dem Unternehmen
These 6: Führung wird demokratisiert
These 7: Führungskräfte und Unternehmen werden anständiger
These 8: Das Zeitalter der postheroischen Führung bricht an
These 9: Sinn wird noch wertvoller
These 10: Erfolg gibt es nur ganzheitlich

Allerdings sind die genannten Lösungskonzepte wie Vertrauensarbeitszeit, Teamarbeit, dezentrale Verantwortung, Partizipation, Selbstorganisation oder flexible Arbeitsorte nun nicht gerade neu. Aber das ist ein anders Thema, mich interessiert heute, ob sich die eine oder andere Position durch Fakten untermauern lässt.

Wer ist in den Unternehmen für Enterprise 2.0 und Social Business verantwortlich?

Eine Vielzahl an Studien der vergangenen Jahre beschäftigt sich mit der Frage wer die Treiber bei der Einführung von Enterprise 2.0 sind bzw. welche Bereiche Web 2.0-Technologien nutzen. Typische Fragestellungen nach den Treibern sind:

Von wem geht die Initiative für Social Collaboration aus?
Wer im Unternehmen ist für das Thema Enterprise 2.0 bzw. Social Business hauptverantwortlich?
In welcher Abteilung ist das zentrale Koordinationsteam für solche Initiativen anzutreffen?
Wer unterstützt am häufigsten die Integration von sozialen Techniken in Geschäftsprozesse?

Zu den Bereichen die Web 2.0-Technologien nutzen, findet man Fragestellungen wie:

Welche Bereiche im Unternehmen setzen Social Media ein?
Welche Bereiche ziehen den größten Nutzen aus Web 2.0-Tools?
Welche Abteilungen sind die aktivsten Nutzer von internen Enterprise 2.0-/Social Business-Lösungen?
Wo im Unternehmen sitzen die Social Media-Praktiker?

Dazu haben wir rund 90 Studien zu diesen Themen im Zeitraum von 2007 bis 2013 ausgewertet. Um Trends zu erkennen, haben wir zwei Gruppen gebildet. Die eine Gruppe umfasst Studien bis einschließlich 2010, die andere Gruppe solche von 2011 bis heute.

Der Vergleich der beiden Gruppen zeigt zunächst einmal, dass das Thema in den Unternehmen an Bedeutung gewonnen hat. Was die folgende Grafik zeigt ist, dass sich alle Bereiche sowohl in ihrer Social Media Nutzung als auch in ihrer Rolle als Treiber für die Einführung weiterentwickelt haben.

Wirksames Change Management für Enterprise 2.0-Projekte

Ende des letzten Jahres haben die Analysten von Gartner die Enterprise 2.0- und Social Business-Szene aufgeschreckt. Sie stellten die Prognose in den Raum, dass in den nächsten drei Jahren 80% der Unternehmen mit ihren Social Business-Initiativen nicht die beabsichtigten Ziele erreichen werden. Die Pressemitteilung machte im “Stille-Post-Modus” schnell die Runde, und am Ende kam heraus (und davon kann man sich selbst schnell durch googlen überzeugen), dass “80% aller Enterprise 2.0-Projekte scheitern werden”, weil die “meisten Social Media-Initiativen keinen echten Mehrwert fürs Geschäft bringen”, die “Social Collaboration-Vorhaben oft ziellos sind” und sowieso “die meisten Führungskräfte ‘unsocial’ sind”.

Also erstmal tief durchatmen. Und dann mal im Original nachlesen. Da hört es sich etwas anders an:

Im Jahr 2016 werden über 50% der großen Unternehmen interne soziale Netzwerke haben. Die Unternehmen sind aktuell fasziniert von sozialen Technologien, aber sie unterschätzen den notwendigen organisatorischen Wandel. Der organisatorische Wandel muss von Anfang an in den Vordergrund gestellt werden.
Um Social Business-Initiativen zum Erfolg zu führen, braucht es sowohl Führung als auch Verhaltensänderungen. Aber klar ist, dass die Nutzung der Tools im Vergleich zu bisherigen Roll-Outs neuer Technologien nicht verordnet werden kann. Die Mitarbeiter müssen überzeugt werden, mitzumachen (“Opt-In”).
Am besten gelingt das, wenn man Mitarbeitern und Führungskräften einen besseren Weg zum Arbeiten aufzeigt. Um die Arbeitspraktiken zu verbessern, ist es erforderlich zu verstehen, wie die Menschen in den Unternehmen heute arbeiten, mit wem sie zusammenarbeiten, und was ihre Bedarfe sind.

Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur, seine spezifischen Rahmenbedingungen und Stakeholder. Der Weg wird also immer anders aussehen. Was kann man dann aber aus den Best Practices anderer Unternehmen, den in Studien empirisch ermittelten Erfolgsfaktoren und Barrieren, für das eigene Vorgehen lernen? Eine einfache Antwort: “Kapieren”, warum andere Unternehmen erfolgreich sind, “Kopieren”, wo Praktiken und Vorgehensweisen passen und daraus den eigenen Veränderungsprozess systematisch gestalten. Einen “One Best Way” gibt es nicht!

Unternehmenskommunikation hat Nachholbedarf bei Social Media

Social Media Relations werden immer mehr zu einem wesentlichen Bestandteil professioneller Öffentlichkeitsarbeit im Hinblick auf das strategische Themensetting. Unternehmensmedien dienen dabei generell der Identifikation und dem Commitment (Engagement), der Information und der Transparenz sowie der Interaktion mit Mitarbeitern, Kunden und anderen Stakeholdern.

Den Handlungsrahmen im internen Kommunikationsbereich beschreibt die folgende Definition am besten:

„Interne Kommunikation ist ein Instrument der Unternehmenskommunikation, welches mittels klar definierter, regelmäßig oder nach Bedarf eingesetzter und kontrollierter Medien die Vermittlung von Information sowie die Führung des Dialogs zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sicherstellt.” (Meier, Philip, 2002).

Im Hinblick auf die externen Zielgruppen der Unternehmenskommunikation ist die Zusammenarbeit mit den Medien ein zentraler Erfolgsfaktor. Gerade für die Unternehmensreputation gilt es heutzutage als große Chance sich mit meinungsführenden Bloggern und Twitter-Nutzern zu vernetzen.

Bevor ich auf die einzelnen Handlungsfelder und Maßnahmen genauer eingehe, möchte ich die Ergebnisse der Studien der letzten drei Jahre zur Rolle der Unternehmenskommunikation als Treiber für Enterprise 2.0 und Social Business auswerten:

Organisation und Zuständigkeiten für Social Media im Marketing

Obwohl die Produktivitäts- und Einsparungseffekte eher im internen Einsatz von Enterprise 2.0 zu erwarten sind, in der Kollaboration, Innovation und Prozessoptimierung, ist ein wichtiger Akteur für Social Media in den Unternehmen der Marketingbereich. Die Gründe hierfür liegen auf der Hand: Der Marketingbereich hat eine eindeutige und klar geregelte thematische Zuständigkeit.

Werfen wir zunächst einen Blick auf die Studien der vergangenen drei Jahre:

Die Rolle der Marketing- Abteilung bei der Einführung von Social Business — Die Rolle der Marketing-Abteilung bei der Einführung von Social Business

Die IT schafft wichtige Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz von sozialen Technologien

Schaut man sich die Enterprise 2.0- und Social Business-Studien aus den letzten drei Jahren an, so erkennt man im Hinblick auf die Rolle der IT-Abteilung als treibende Kraft folgendes Bild:

In unserer Enterprise 2.0 Studie 2010 stellten wir fest, dass die IT-Abteilung nur bei 18% der Unternehmen ein zentraler Treiber bei der Einführung ist.
Auch die Analysten vom Harvard Business Review kamen im Jahr 2010 mit 15% zu einem ähnlichen Ergebnis.
Die Studien aus dem Jahr 2012 von Deloitte 2012 und AIIM 2012 gehen dann von einer höheren Bedeutung der IT für die Einführung aus. Fasst man bei Deloitte die hauptsächlich und teilweise treibenden Kräfte zusammen (ca. 60%), findet sich die IT hier an zweiter Stelle wieder. Bei AIIM spielt die IT bei der Integration sozialer Techniken mit knapp 35% sogar die Hauptrolle.
Bitkom bestätigt 2013 dann unter ITK-Unternehmen mit 15% wieder das Bild aus dem Jahr 2010.
Die Altimeter Studie 2013 kommt ebenfalls zu dem Ergebnis, dass sich bei 20% der befragten Unternehmen Personen in den IT-Abteilungen finden lassen, die sich mit dem Thema Einführung von Social Business federführend beschäftigen.
PAC weist in ihrer aktuellen Studie 2013 der internen IT gar nur 11% zu und stellt darüber hinaus fest, dass „Social Collaboration”- Projekte in den allermeisten Fällen nicht als IT-Projekt initiiert, koordiniert und finanziert werden.