Reverse Mentoring

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Reverse Mentoring: Fragen und Antworten Teil 2

anders lernenWeiter geht es mit dem zweiten Teil meines Rückblicks auf die Reverse Mentoring Session auf dem #clc14:

Entsteht durch das Bloggen bzw. andere neue Kommunikationstools nicht einfach nur eine Verlagerung weg von der E-Mail, während der Umfang der relevanten Informationen, mit denen man täglich konfrontiert wird, derselbe bleibt?

Gerade von den Möglichkeiten und Chancen, mit Mitarbeitern direkt über einen persönlichen Blog zu kommunizieren, sind viele Führungskräfte, nachdem sie damit Erfahrung sammeln konnten, begeistert. “Ich bekomme ein unmittelbares Feedback”, “Eignet sich, um ein Meinungsbild einzuholen” oder “Ich erreiche direkt sehr viel mehr Mitarbeiter als bisher” sind beispielhafte Statements von Führungskräften. Diese zeigen, dass man mit einem persönlichen Blog durchaus andere Zielsetzungen verfolgen sollte und Effekte erreichen kann als mit E-Mail. So gesehen kann der Blog einer Führungskraft keine Substitution von E-Mails erreichen. Aber Kommentare zu Blogbeiträgen haben eine andere Relevanz im Vergleich zur E-Mail, dadurch, dass sie von allen gesehen werden.

Sind die Führungskräfte auch aus persönlichen Gründen, bspw. aufgrund ihrer Kinder, an den neuen digitalen Technologien interessiert?

Eindeutig ja! Viele Führungskräfte sind auch Eltern und daran interessiert zu erfahren, wie sie ihre Kinder vor den Risiken und Gefahren bei Social Media schützen können. Es ist daher durchaus nicht ungewöhnlich, dass Führungskräfte sich mal mit ihrem Mentor die Privacy-Einstellungen bei Facebook anschauen. Manche Führungskräfte berichten, dass die eigenen Kinder zuhause plötzlich ganz erstaunt sind, warum sich die Eltern auf einmal mit ihnen über Facebook unterhalten wollen. Viele Jugendliche lehnen dann aber die “Freundschaftsanfragen” ihrer Eltern ab.

Gibt es bereits erste ROI Ergebnisse der Reverse Mentoring Maßnahmen?

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Reverse Mentoring: Fragen und Antworten

anders lernenAuf dem Corporate Learning Camp (#clc14) in Frankfurt habe ich eine Session zum Thema “Reverse Mentoring – Einblicke & Lessons Learned” gehalten. Die Session war gut besucht und für die meisten Teilnehmer war Reverse Mentoring als Format zur Führungskräftequalikation ein bekanntes Konzept. Die spannendsten Fragen und Antworten möchte ich an dieser Stelle vorstellen.

Wurde die Teilnahme am Reverse Mentoring freiwillig oder verpflichtend gestaltet?

Reverse Mentoring ist in der Regel in ein größeres Change Management-Konzept eingebettet. In den von uns bisher mitbetreuten Reverse Mentoring Programmen war die Teilnahme am Programm sowohl von Mentee- als auch Mentorenseite her freiwillig. Den Führungskräften wurde die Möglichkeit zur Teilnahmen angeboten, gleichzeitig gab es eine offizielle Kommunikation. Die Mentoren konnten sich in einer Art internen Ausschreibung auf das Programm bewerben. Auch hier hat es sich als erfolgreich erwiesen, zumindest in den ersten Runden bestimmte Kandidaten sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mentoren gezielt anzusprechen.

Wer initiiert und steuert den weiteren Verlauf eines Reverse Mentoring?

Im Rahmen der Einführung von Enterprise 2.0-Technologien wird das Programm von der Projektgruppe initiiert und im Projektkontext pilotiert. In der Folge empfiehlt es sich, dass das Programm dann vom HR-Bereich als Weiterbildungsformat oder Führungskräfteentwicklungsprogramm übernommen und gesteuert wird.

Durch welche Kommunikationsmaßnahmen werden Reverse Mentoring-Programme am besten beworben?

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Was ist Reverse Mentoring?

Jeder ist Mentor

Im zweiten Teil meiner Reverse Mentoring Reihe schauen wir uns an, was Mentoring und speziell Reverse Mentoring ist. Zunächst werfen wir dazu einen Blick auf das allgemeine Verständnis des Begriffs Mentoring:

„Als Personalentwicklungsinstrument, insbesondere im Unternehmen, aber auch beim Wissenstransfer in persönlichen Beziehungen bezeichnet Mentoring die Tätigkeit einer erfahrenen Person (Mentor/in), die ihr fachliches Wissen oder ihr Erfahrungswissen an eine unerfahrenere Person (Mentee) weitergibt.“ (Edelkraut und Graf 2011)

Inhaltlich versteht man auch unter dem Begriff “Mentoring” ein Lernformat das, wie im letzten Post beschrieben, formales und informales Lernen verknüpft. Der Mentor fungiert als Input- und Feedbackgeber, der bei Fragestellungen z.B. im Rahmen der Karriereplanung als Berater zur Seite steht und den Mentee an seinen Erfahrungen teilhaben lässt. Berufliche Inhalte und Fragestellungen werden in regelmäßigen Treffen diskutiert sowie Lösungsoptionen für verschiedene Handlungsfelder erarbeitet, ausprobiert und reflektiert.

“I think mentors are important and I don’t think anybody makes it in the world without some form of mentorship. Nobody makes it alone. Nobody has made it alone. And we are all mentors to people even when we don’t know it.” (Oprah Winfrey)

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Mit Reverse Mentoring und der Gen Y die Chancen des digitalen Wandels nutzen

Mit Reverse Mentoring erfolgreich in die Zukunft des Unternehmens starten

Reverse Mentoring ist aktuell dabei eine Menge an Aufmerksamkeit zu gewinnen. Vorreiter sind vor allem Unternehmen, die sich vom Reifegrad her als “socially mature” betrachten. Insbesondere in den USA, wo Reverse Mentoring bereits in den Fernsehnachrichten des Wall Street Journal Live thematisiert wird, scheint dieses neue und attraktive Lernformat, zu einem festen Bestandteil der Personal- und Organisationsenwicklung in den Unternehmen zu werden. Dies belegen unter anderem Beispiele von General Electric, IBM, HP, Dell & Cisco.

Auch in Deutschland haben fortschrittliche Unternehmen diesen Trend erkannt und nutzen Reverse Mentoring als Einstieg, um die Führungskräfte in die Lage zu versetzen, die Herausforderungen des digitalen Wandels zukunftsorientiert zu gestalten:

“Die Beispiele von Google oder Unilever & Co. sind keine Spaßkonzepte oder Wellness-Oasen für die digitale Boheme. Dahinter stehen hart gerechnete Business Cases und der Impact von Arbeitskultur auf die Erreichung der Unternehmensziele. Daher sind Konzeption und Implementierung neuer Arbeitsformen wichtige Bausteine in einer Enterprise 2.0-Transformation.” (Stephan Grabmeier – Innovation Evangelists)

Aussagen wie „Ich kann zu Hause ein besserer Chef sein als im Büro ein guter Papa“ aus der Telekom-Kampagne „Werde Chef Deines Lebens“, bestätigen ebenfalls diesen Trend.

Unternehmen wie die Deutsche Telekom AG, Lufthansa, Merck und Bosch haben in Deutschland schon erfolgreich Reverse Mentoring Programme gestartet oder sind dabei, diese fest in ihre Personalentwicklung zu integrieren. Zudem gibt es immer häufiger Meldungen aus der deutschen Presse. Weiterlesen

Social Business, Communities und Reverse Mentoring – Ein Blick hinter die Kulissen eines Weltkonzerns

Tweets von der Social Media Night am 6. November 2013 zu BOSCH als Social Enterprise, der Rolle von Communities und Reverse Mentoring

Alexandra Linsenmeier on Twitter

Jetzt geht’s los: @boschglobal auf dem Weg zum #E20! #SMCSTR

Dr. Matthias Ledig on Twitter

e20 bed3utet Kulturwandel !!! … #smcstr

Joachim Niemeier on Twitter

Da gibt es beim #bosch noch einiges zu tun, sagt @MarcMusse #smcstr

Dr. Matthias Ledig on Twitter

Kollektive Intelligenz als Wettbewerbsfaktor – Bosch hat es erkannt! #SocialBusiness #smcstr

Dr. Matthias Ledig on Twitter

Cultural change: information – teamwork – leadership … neues Führungsdenken muss entstehen! @bosch beim #smcstr

═╬╬═ on Twitter

Moderne Führungskräfte mögen Veränderung, demonstrieren Transparenz, fördern Collaboration @marcmusse #smcstr #SocialBusiness

Dr. Matthias Ledig on Twitter

Das Bosch Social Business Framework … #smcstr

Tabea Wilke on Twitter

Wie @BoschGlobal zum Internet Unternehmen werden will via @andgenth #smcstr

Milos Vujnovic on Twitter

Der E2.0 Hype Cycle bei Bosch – wie vermeiden wir die great depression ?!#smcstr

Dr. Matthias Ledig on Twitter

Nice chart RT @JoachimNiemeier: Selbstorgan. Arbeiten bei @BoschGlobal , in Erweiterung der bish. Orgamodelle #smcstr

centrestage on Twitter

Podulares Arbeitsmodell sucht sich selbst seine Aufgaben und Mitarbeiter. #Bosch #smcstr

═╬╬═ on Twitter

Bosch bewegt sich vom hierarchischen Management Modell zum hochvernetzten, hybriden Unternehmen 2.0 @marcmusse beim #smcstr

Joachim Niemeier on Twitter

Social Business Processes bei #bosch #smcstr

═╬╬═ on Twitter

Verbesserung der Geschäftsprozesse durch definierte Social Business Prozesse bei #Bosch @marcmusse beim #smcstr

Thomas Christinck on Twitter

Acht Social Business principles beim Bosch #smcstr

Joachim Niemeier on Twitter

Das war für mich das spannendste Chart 😉 RT @_teecee: Acht Social Business Principles beim Bosch #smcstr http://t.co/nN0KucjlPC #socbiz

Sven Semet on Twitter

BOSCH ist stolz vermutlich die aktuell weltweit größte #IBM Connections Installation zu haben #SMCSTR

Martin Reti on Twitter

Beachtlich: 230.000 Profile auf Bosch Connect, 83.000 Mitarbeiter aktiv – bei ca. 300.000 Mitarbeitern insgesamt #SMCSTR

Joachim Niemeier on Twitter

Jeder Mitarbeiter bei #bosch hat einen Zugang zum internen Social Business Network. Über 320.000! Bietet jemand mehr? #smcstr

Nadine Westgate on Twitter

8000 Communities und mehr als 85% davon offen – beachtlicher Wandel vom bisherigen Geheimhalten von Informationen #smcstr

Ulrike Stegmaier on Twitter

BoschConnect ist das Tool, die eigentliche Herausforderung ist der Kulturwandel #SMCSTR

═╬╬═ on Twitter

Community als neues, formales Arbeitsmodell … sie organisiert sich selbst! @marcmusse beim #smcstr #boschcommunity

Joachim Niemeier on Twitter

Jeder bei #bosch darf eine Community aufmachen, alle Communities sind erstmal offen. Neue Formen der Führung, umfassende Transparenz #smcstr

Katharina Krentz on Twitter

communitymanagement sehr wichtig für #bosch #smcstr #marcmusse

═╬╬═ on Twitter

Community Management funktioniert nicht mit “command and control” @marcmusse beim #smcstr

Joachim Niemeier on Twitter

Ganz neue Perspektiven für das zuķünftige Arbeiten bei @BoschGlobal in Form von Communities #smcstr

Joachim Niemeier on Twitter

Keine Trainer, sondern Lernbegleiter führen das Community-Lernteam zum Lernerfolg – Eben Social Learning #smcstr

═╬╬═ on Twitter

Black Belt, Green Belt und Yellow Belt Community Manager @marcmusse und die Rollen/Berufsbilder im #SocialBusiness #smcstr

Joachim Niemeier on Twitter

Community Manager als Entwicklungspfad und zukünftiges Berufsbild bei @BoschGlobal #smcstr

Janka Krings-Klebe on Twitter

Community Manager – die neue Führungskraft im #e20 #smcstr

centrestage on Twitter

Vollzeit Community Manager im Rang und Gehalt eines Abteilungsleiters. #Bosch #smcstr

═╬╬═ on Twitter

Community Management funktioniert nicht mit “command and control” @marcmusse beim #smcstr

Dr. Matthias Ledig on Twitter

Das “Arbeitsmodell Community” … das Ziel des vernetzten Unternehmens … intelligentes Community Management als Key Success Factor #smcstr

Andreas Genth on Twitter

Upgrade your Sovial Media Skills #SMCSTR

Alexandra Linsenmeier on Twitter

Reverse Mentoring: Die Jungen erklären den Führungskräften bei @boschglobal die #SocialMedia-Welt #E20 #SMCSTR

Heide Merkel on Twitter

Bosch ist klug: Social Media im Unternehmen funktioniert nur, wenn auch die Führungskräfte dazu fähig gemacht werden #smcstr

Nadine on Twitter

Ein Enterprise 2.0 erfordert Leadership 2.0 #smcst @MarcMusse #e20

Joachim Niemeier on Twitter

Reverse Mentoring ist ein Schritt bei @BoschGlobal um die Führungskräfte für neue Formen des Führens und Arbeitens zu begeistern #smcstr

═╬╬═ on Twitter

Bosch lernt Führungskräften #socialmedia – als Schritt auf dem Weg zum Internet Unternehmen @marcmusse beim #smcstr

centrestage on Twitter

Reverse Mentoring als Change Mgt Programm. #Bosch #smcstr

Peter Schuler on Twitter

Sehr viel Struktur und Konzept bei bosch20 #SMCSTR

Heide Merkel on Twitter

Überraschend selbstkritischer Vortrag von #bosch bei #smcstr: hierarchisch, sicherheitssensibel und trotzdem wollen sie SoMe nutzen

Thomas Christinck on Twitter

Mir ist ein Foto vom Bosch Männchen gelungen 🙂 #smcstr

Die Generation Y im Faktencheck

aboutpixel.de Unter die Lupe nehmen - 1 Rainer SturmDas hat sich doch alles ganz gut angehört: mit der “Generation Y“, den “Digital Natives” oder “Millennials”, kommt neuer Wind in die Arbeitswelt. Die „Digital Natives“ sind mit digitalen und sozialen Medien aufgewachsen, stellen neue Anforderungen an ihren Arbeitsplatz und fordern neue Spielregeln in der Führung. Sie wollen selbstbestimmt und flexibel arbeiten. Und zum Enterprise 2.0, zum vernetzten Unternehmen, ist es dann nur noch ein logischer Schritt.

Doch nicht alle sind davon begeistert. Ein Beitrag in DIE ZEIT stellt die Frage “Wollen die auch arbeiten?” und spricht von der Generation “Weichei”. Ein Beitrag im manager magazin bezeichnet die “Digital Natives” als “Kuschel-Kohorte“. Es wird argumentiert, dass die Ansprüche dieser Generation zwar gestiegen sind, aber gleichzeitig deren Fähigkeiten nicht Schritt gehalten haben. In einem Interview bei spiegel.de wird die Frage gestellt: “Wie soll man mit solchen Diven arbeiten?“. Nach der aktuellen Telefónica Global Millennial Studie sehen die Millennials für Unternehmertum in Deutschland viele Möglichkeiten (73%), tatsächlich ist es ihnen aber gar nicht so wichtig (30%). Die Arbeitswissenschaftlerin Jutta Rump argumentiert, die “(…) Generation Y verlange ausreichend Freizeit, sei aber nicht bereit, dafür auf Geld oder einen sicheren Arbeitsplatz zu verzichten”. Und das Magazin Cicero titelt “Die selbstgefällige Generation“.

Alles nicht so dramatisch sagen Nico Rose und Christoph Fellinger in ihrem Artikel “Wir wollen’s anders” bei managerSeminare.de. Bei ihrer “Machtübernahme” durch den kommenden demografischen Wandel werden die Angehörigen der Generation Y ihre eigenen Ideen, Wünsche und Arbeitsweisen in den Unternehmen schon durchsetzen. In dem Artikel, den es auch als Podcast gibt, werden die Kompetenzen, Einstellungen und Werte der Generation Y in Form von 10 Thesen beschrieben:

These 1: Der Wunsch nach Work-Life-Balance wird durch den Wunsch nach Work-Life-Blending abgelöst
These 2: Der Mythos von der steilen Unternehmenskarriere zieht nicht mehr
These 3: Der Zugang zu Wissen als Machtbasis verliert seine Bedeutung
These 4: Die Führung von Themen wird die Führung von Menschen als wichtigste Kompetenz ablösen
These 5: Die Loyalität gehört dem “Tribe”, nicht dem Unternehmen
These 6: Führung wird demokratisiert
These 7: Führungskräfte und Unternehmen werden anständiger
These 8: Das Zeitalter der postheroischen Führung bricht an
These 9: Sinn wird noch wertvoller
These 10: Erfolg gibt es nur ganzheitlich

Allerdings sind die genannten Lösungskonzepte wie Vertrauensarbeitszeit, Teamarbeit, dezentrale Verantwortung, Partizipation, Selbstorganisation oder flexible Arbeitsorte nun nicht gerade neu. Aber das ist ein anders Thema, mich interessiert heute, ob sich die eine oder andere Position durch Fakten untermauern lässt.

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