Führung

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Unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0 sind ein wichtiger Erfolgsfaktor

Im letzten Beitrag habe ich die Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0, die wir in einschlägigen Studien gefunden haben, vorgestellt. Einen daraus haben wir genauer unter die Lupe genommen. Betrachten wir den Erfolgsfaktor “Klare unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0”. Die in den Studien abgefragten Items zu diesem Erfolgsfaktor lassen drei Ausprägungen erkennen:

  1. Klare Vision des Top-Managements
  2. Unternehmensweite ROI-Strategie
  3. Social Media Kommunikationsstrategie

Die Bewertungen der Unternehmen zu diesen Items liegen zwischen 21% und 36% und sind durchweg hoch. In 64% der analysierten Studien liegen diese Items in den Top3 der genannten Positionen. (siehe Schaubild)

Schaubild: Factors facilitating the adoption [1]

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Die zehn Triebkräfte für Enterprise 2.0

compass colorFür die Realisierung eines Enterprise 2.0 sprechen viele Faktoren. Aber obwohl die Kommunikation sowohl im Privatleben als auch in den Unternehmen bereits wesentlich vernetzter, interaktiver und mobiler geworden ist, sind viele Entscheider in den Unternehmen noch nicht überzeugt, dass Social Media und entsprechende Enterprise 2.0-Tools durch die neuen Möglichkeiten der Kollaboration und Vernetzung einen wichtigen Beitrag für den zukünftigen Unternehmenserfolg haben werden.

Im Jahr 2006 hat Andrew McAfee Enterprise 2.0 noch als die emergente, d.h. sich spontan herausbildende Nutzung von sozialen Softwarplattformen in Unternehmen oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern und Kunden charakterisiert. Also eine eher technische Perspektive. In der aktuellen Diskussion rund um Enterprise 2.0 spielt diese technische Sichtweise zwar immer noch eine Rolle, aber der Fokus wird heute viel mehr auf die Entwicklung der Arbeitswelt, der Organisation und der Unternehmenskultur durch neue Formen der Kollaboration und Vernetzung gerichtet.

Was erzeugt nun in den Unternehmen einen genügend hohen Realisierungsdruck, um die Bereitschaft zu schaffen, das Thema Enterprise 2.0 anzupacken? Wo liegen die Mehrwerte des Einsatzes von Enterprise 2.0-Tools? Gelingt es, sich mit Enterprise 2.0 konkrete Wettbewerbsvorteile zu verschaffen? Was sind überzeugende Argumente, um gewohnte Routinen in der Führung, der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu verlassen? Welchen Payback kann man für den Aufwand erwarten, den die Umstellung des Arbeitsalltags sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften erfordert?

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Reverse Mentoring: Fragen und Antworten Teil 2

anders lernenWeiter geht es mit dem zweiten Teil meines Rückblicks auf die Reverse Mentoring Session auf dem #clc14:

Entsteht durch das Bloggen bzw. andere neue Kommunikationstools nicht einfach nur eine Verlagerung weg von der E-Mail, während der Umfang der relevanten Informationen, mit denen man täglich konfrontiert wird, derselbe bleibt?

Gerade von den Möglichkeiten und Chancen, mit Mitarbeitern direkt über einen persönlichen Blog zu kommunizieren, sind viele Führungskräfte, nachdem sie damit Erfahrung sammeln konnten, begeistert. “Ich bekomme ein unmittelbares Feedback”, “Eignet sich, um ein Meinungsbild einzuholen” oder “Ich erreiche direkt sehr viel mehr Mitarbeiter als bisher” sind beispielhafte Statements von Führungskräften. Diese zeigen, dass man mit einem persönlichen Blog durchaus andere Zielsetzungen verfolgen sollte und Effekte erreichen kann als mit E-Mail. So gesehen kann der Blog einer Führungskraft keine Substitution von E-Mails erreichen. Aber Kommentare zu Blogbeiträgen haben eine andere Relevanz im Vergleich zur E-Mail, dadurch, dass sie von allen gesehen werden.

Sind die Führungskräfte auch aus persönlichen Gründen, bspw. aufgrund ihrer Kinder, an den neuen digitalen Technologien interessiert?

Eindeutig ja! Viele Führungskräfte sind auch Eltern und daran interessiert zu erfahren, wie sie ihre Kinder vor den Risiken und Gefahren bei Social Media schützen können. Es ist daher durchaus nicht ungewöhnlich, dass Führungskräfte sich mal mit ihrem Mentor die Privacy-Einstellungen bei Facebook anschauen. Manche Führungskräfte berichten, dass die eigenen Kinder zuhause plötzlich ganz erstaunt sind, warum sich die Eltern auf einmal mit ihnen über Facebook unterhalten wollen. Viele Jugendliche lehnen dann aber die “Freundschaftsanfragen” ihrer Eltern ab.

Gibt es bereits erste ROI Ergebnisse der Reverse Mentoring Maßnahmen?

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Reverse Mentoring: Fragen und Antworten

anders lernenAuf dem Corporate Learning Camp (#clc14) in Frankfurt habe ich eine Session zum Thema “Reverse Mentoring – Einblicke & Lessons Learned” gehalten. Die Session war gut besucht und für die meisten Teilnehmer war Reverse Mentoring als Format zur Führungskräftequalikation ein bekanntes Konzept. Die spannendsten Fragen und Antworten möchte ich an dieser Stelle vorstellen.

Wurde die Teilnahme am Reverse Mentoring freiwillig oder verpflichtend gestaltet?

Reverse Mentoring ist in der Regel in ein größeres Change Management-Konzept eingebettet. In den von uns bisher mitbetreuten Reverse Mentoring Programmen war die Teilnahme am Programm sowohl von Mentee- als auch Mentorenseite her freiwillig. Den Führungskräften wurde die Möglichkeit zur Teilnahmen angeboten, gleichzeitig gab es eine offizielle Kommunikation. Die Mentoren konnten sich in einer Art internen Ausschreibung auf das Programm bewerben. Auch hier hat es sich als erfolgreich erwiesen, zumindest in den ersten Runden bestimmte Kandidaten sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mentoren gezielt anzusprechen.

Wer initiiert und steuert den weiteren Verlauf eines Reverse Mentoring?

Im Rahmen der Einführung von Enterprise 2.0-Technologien wird das Programm von der Projektgruppe initiiert und im Projektkontext pilotiert. In der Folge empfiehlt es sich, dass das Programm dann vom HR-Bereich als Weiterbildungsformat oder Führungskräfteentwicklungsprogramm übernommen und gesteuert wird.

Durch welche Kommunikationsmaßnahmen werden Reverse Mentoring-Programme am besten beworben?

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Communitys und die Führungskultur

NetzwerkWas erwarten Führungskräfte von einem Corporate Social Network bzw. von Unternehmensinternen Communitys?

Wir befragten Führungskräfte in verschiedenen Unternehmen im Rahmen unserer Reverse Mentoring Maßnahmen. Das Ergebnis ist daher auch nicht repräsentativ, soll aber zwei Richtungen aufzeigen, mit welch unterschiedlichen Strategien die Unternehmen Enterprise 2.0 bzw. Social Collaboration starten.

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Community Manager/in: die neue Führungskraft im Enterprise 2.0

Communities und Community Management im Sinne von Kundencommunities, Foren im Internet, Gruppen in Facebook, Communities in google+ gibt es schon einige bis lange Zeit. All diese muss man managen, benötigen einen oder eine Community Manager/in. Also eher nichts neues!

Warum also dann eine neue Führungskraft im Enterprise 2.0?

Ich betrachte nur mal aus unternehmensinterner Perspektive. Was wird sich durch den Einsatz kollaborativer Systeme und Plattformen ändern? Gar nichts bis wenig. Warum? Weil sich Kollaboration zum einen nicht von selbst erledigt und von den Mitarbeitern beherrscht werden muss und zum anderen wird Führung benötigt, bevor diese Systeme wirkungsvoll zum Einsatz gebracht werden.

Zum Verständnis ein Rückblick auf die Entwicklung des Projektmanagements in den Unternehmen.

Die Anfänge im Projektmanagement waren noch Arbeiten aus dem Bauch heraus mit hemdsärmeliger Planung: “Bis Ende der 60er Jahre betrieben die meisten Unternehmen nur informelles Projektmanagement“. Der Projektmanager besaß kaum Kompetenzen, hatte nur Alibifunktion. So entwickelte sich das Projektmanagement ab Mitte der 80er Jahre von der Planungstechnik zur umfassenden Managementkonzeption, mit Methoden, Standards, Zertifizierungen, Qualitätskriterien und definierten Prozessen. Es hat also etwas Zeit gebraucht, bis die Unternehmen verstanden haben, dass man Projekte nicht ohne Manager/in erfolgreich durchführen kann. Inzwischen ist daraus ein anerkannter “Beruf” mit klar umrissender Tätigkeitsbeschreibung und anspruchsvollen Zertifikaten (GPM, PMI) und Karrieremöglichkeiten geworden.

Wir können daraus für das Community Management im Enterprise 2.0 lernen!

Kollaborative Plattformen in Unternehmen sind dazu da, Arbeitsprozesse, die Erledigung von Aufgaben oder die Entwicklung von Lösungen uvam. in online Communities zu “verlagern” bzw. dort (komplett) auszuführen. Genauso wie ein Projektprozess muss auch ein Communityprozess verstanden und beherrscht werden. Genauso wie das Projektmanagement muss das Community Management erlernt werden.

Das Community Management wird eine ähnliche Entwicklung durchlaufen wie das Projektmanagement. In den nächsten Jahren werden daher in den Unternehmen die neuen Arbeitsformen Communities sein und die neuen Führungskräfte Community Manager/in heißen.

Bereiten Sie sich rechtzeitig darauf vor!

 

 

Die Generation Y im Faktencheck

aboutpixel.de Unter die Lupe nehmen - 1 Rainer SturmDas hat sich doch alles ganz gut angehört: mit der “Generation Y“, den “Digital Natives” oder “Millennials”, kommt neuer Wind in die Arbeitswelt. Die „Digital Natives“ sind mit digitalen und sozialen Medien aufgewachsen, stellen neue Anforderungen an ihren Arbeitsplatz und fordern neue Spielregeln in der Führung. Sie wollen selbstbestimmt und flexibel arbeiten. Und zum Enterprise 2.0, zum vernetzten Unternehmen, ist es dann nur noch ein logischer Schritt.

Doch nicht alle sind davon begeistert. Ein Beitrag in DIE ZEIT stellt die Frage “Wollen die auch arbeiten?” und spricht von der Generation “Weichei”. Ein Beitrag im manager magazin bezeichnet die “Digital Natives” als “Kuschel-Kohorte“. Es wird argumentiert, dass die Ansprüche dieser Generation zwar gestiegen sind, aber gleichzeitig deren Fähigkeiten nicht Schritt gehalten haben. In einem Interview bei spiegel.de wird die Frage gestellt: “Wie soll man mit solchen Diven arbeiten?“. Nach der aktuellen Telefónica Global Millennial Studie sehen die Millennials für Unternehmertum in Deutschland viele Möglichkeiten (73%), tatsächlich ist es ihnen aber gar nicht so wichtig (30%). Die Arbeitswissenschaftlerin Jutta Rump argumentiert, die “(…) Generation Y verlange ausreichend Freizeit, sei aber nicht bereit, dafür auf Geld oder einen sicheren Arbeitsplatz zu verzichten”. Und das Magazin Cicero titelt “Die selbstgefällige Generation“.

Alles nicht so dramatisch sagen Nico Rose und Christoph Fellinger in ihrem Artikel “Wir wollen’s anders” bei managerSeminare.de. Bei ihrer “Machtübernahme” durch den kommenden demografischen Wandel werden die Angehörigen der Generation Y ihre eigenen Ideen, Wünsche und Arbeitsweisen in den Unternehmen schon durchsetzen. In dem Artikel, den es auch als Podcast gibt, werden die Kompetenzen, Einstellungen und Werte der Generation Y in Form von 10 Thesen beschrieben:

These 1: Der Wunsch nach Work-Life-Balance wird durch den Wunsch nach Work-Life-Blending abgelöst
These 2: Der Mythos von der steilen Unternehmenskarriere zieht nicht mehr
These 3: Der Zugang zu Wissen als Machtbasis verliert seine Bedeutung
These 4: Die Führung von Themen wird die Führung von Menschen als wichtigste Kompetenz ablösen
These 5: Die Loyalität gehört dem “Tribe”, nicht dem Unternehmen
These 6: Führung wird demokratisiert
These 7: Führungskräfte und Unternehmen werden anständiger
These 8: Das Zeitalter der postheroischen Führung bricht an
These 9: Sinn wird noch wertvoller
These 10: Erfolg gibt es nur ganzheitlich

Allerdings sind die genannten Lösungskonzepte wie Vertrauensarbeitszeit, Teamarbeit, dezentrale Verantwortung, Partizipation, Selbstorganisation oder flexible Arbeitsorte nun nicht gerade neu. Aber das ist ein anders Thema, mich interessiert heute, ob sich die eine oder andere Position durch Fakten untermauern lässt.

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Wer ist in den Unternehmen für Enterprise 2.0 und Social Business verantwortlich?

Eine Vielzahl an Studien der vergangenen Jahre beschäftigt sich mit der Frage wer die Treiber bei der Einführung von Enterprise 2.0 sind bzw. welche Bereiche Web 2.0-Technologien nutzen. Typische Fragestellungen nach den Treibern sind:

  • Von wem geht die Initiative für Social Collaboration aus?
  • Wer im Unternehmen ist für das Thema Enterprise 2.0 bzw. Social Business hauptverantwortlich?
  • In welcher Abteilung ist das zentrale Koordinationsteam für solche Initiativen anzutreffen?
  • Wer unterstützt am häufigsten die Integration von sozialen Techniken in Geschäftsprozesse?

Zu den Bereichen die Web 2.0-Technologien nutzen, findet man Fragestellungen wie:

  • Welche Bereiche im Unternehmen setzen Social Media ein?
  • Welche Bereiche ziehen den größten Nutzen aus Web 2.0-Tools?
  • Welche Abteilungen sind die aktivsten Nutzer von internen Enterprise 2.0-/Social Business-Lösungen?
  • Wo im Unternehmen sitzen die Social Media-Praktiker?

Dazu haben wir rund 90 Studien zu diesen Themen im Zeitraum von 2007 bis 2013 ausgewertet. Um Trends zu erkennen, haben wir zwei Gruppen gebildet. Die eine Gruppe umfasst Studien bis einschließlich 2010, die andere Gruppe solche von 2011 bis heute.

Der Vergleich der beiden Gruppen zeigt zunächst einmal, dass das Thema in den Unternehmen an Bedeutung gewonnen hat. Was die folgende Grafik zeigt ist, dass sich alle Bereiche sowohl in ihrer Social Media Nutzung als auch in ihrer Rolle als Treiber für die Einführung weiterentwickelt haben.

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Unternehmenskommunikation hat Nachholbedarf bei Social Media

Social Media Relations werden immer mehr zu einem wesentlichen Bestandteil professioneller Öffentlichkeitsarbeit im Hinblick auf das strategische Themensetting. Unternehmensmedien dienen dabei generell der Identifikation und dem Commitment (Engagement), der Information und der Transparenz sowie der Interaktion mit Mitarbeitern, Kunden und anderen Stakeholdern.

Den Handlungsrahmen im internen Kommunikationsbereich beschreibt die folgende Definition am besten:

„Interne Kommunikation ist ein Instrument der Unternehmenskommunikation, welches mittels  klar definierter, regelmäßig oder nach Bedarf eingesetzter und kontrollierter Medien die  Vermittlung von Information sowie die Führung des Dialogs zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sicherstellt.“ (Meier, Philip, 2002).

Im Hinblick auf die externen Zielgruppen der Unternehmenskommunikation ist die Zusammenarbeit mit den Medien ein zentraler Erfolgsfaktor. Gerade für die Unternehmensreputation gilt es heutzutage als große Chance sich mit meinungsführenden Bloggern und Twitter-Nutzern zu vernetzen.

Bevor ich auf die einzelnen Handlungsfelder und Maßnahmen genauer eingehe, möchte ich die Ergebnisse der Studien der letzten drei Jahre zur Rolle der Unternehmenskommunikation als Treiber für Enterprise 2.0 und Social Business auswerten:

Die Rolle der UN-Kommunikation bei der Einführung

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