Dell setzt seit fünf Jahren Social Media umfassend und konsequent ein. Das Spannende am Beispiel Dell aus meiner Sicht ist, dass sich verschiedene Initiativen ergänzen und wechselseitig unterstützen.

Leitplanken durch Social Media-Governance

Dell hat (wie zwischenzeitlich viele andere) Unternehmen eine Social Media Policy, welche die Zielsetzung hat, Standards und Erwartungen im Hinblick auf die Nutzung von Social Media zu beschreiben und sicherzustellen. Es werden aber nicht nur rechtliche Grenzen und Risiken aufgezeigt, sondern im Sinne einer umfassenden Social Media-Governance auch konkrete Handlungsleitlinien entwickelt, wie das Beispiel “Blog Assessment” anschaulich verdeutlicht.

Pulsmessung durch Social Media-Monitoring

Nach Angaben von Dell finden tagtäglich über 2 Millionen Social Media-Diskussionen statt, davon durchschnittlich mehr als 22.000 in Form von fachlichen Blog-Beiträgen. Um diese Fülle an Social Media-Diskussionen verfolgen und entsprechend darauf reagieren zu können, hat Dell im Dezember des letzten Jahres ein Social Media Listening Command Center eingerichtet.

Hier werden zentral die Social Media-Diskussionen nach thematischen Schwerpunkten, Stimmungen,  Reichweiten, geografischer Verortung und Trends automatisiert beobachtet und analysiert. Die gewonnenen Informationen werden dann an die zuständigen Mitarbeiter in der Dell-Organisation weitergegeben.

Kompetenz durch Social Media University

Dell ist ein gutes Beispiel, dass ein Unternehmen sich in der Verantwortung für die Social Media-Kompetenz der Mitarbeiter sieht und sowohl Orientierung schafft als auch Vertrauen in die Mitarbeiter setzt. Dazu erläutert Barbara Wittmann, General Manager von Dell in Frankfurt:

Anders als viele Unternehmen in Deutschland, die in Social Media am Arbeitsplatz eine Beeinträchtigung von Arbeitsmoral und Produktivität sehen und den Zugang zu Facebook oder Twitter deshalb sperren, glauben wir, dass Social Media eine große Bereicherung ist und uns hilft, den Markt besser zu verstehen. Nur so sind wir in der Lage, unsere Produkte und Dienstleistungen ständig zu verbessern.

Die jüngste Initiative ist Dells “Social Media and Communities (SMaC) University”-Programm. Weltweit haben nach einer Pressemitteilung bis heute 9.000 Dell-Mitarbeiter an dieser Schulung teilgenommen, davon 450 in Deutschland. Ein paar weitere Fakten zu diesem Programm:

• Jeder Mitarbeiter, der sich für Dell in der Social Media-Welt engagieren möchte, kann unabhängig von seiner Funktion oder der organisatorischen Zuordnung, an der Schulung teilnehmen.
• Die erfolgreiche Teilnahme an dieser Schulung, die durch ein Zertifikat belegt wird, ist die einzige Voraussetzung, damit Mitarbeiter in Social-Media-Kanälen als Markenbotschafter im Namen von Dell in ihrem Kompetenzbereich aktiv werden können.
• Um die Rechtsverbindlichkeit von Unternehmensangaben sowie Compliance-Anforderungen eines börsennotierten Unternehmens sicherstellen zu können, gibt es zwei Stufen der Zertifizierung: “SMaC Professional” und “SMaC Spokesperson”. Die Zertifizierung zu einer “SMaC Spokesperson” ist Voraussetzung für die Kommunikation von unternehmensrelevanten Finanz- und Performanceinformationen über Social Media-Kanäle mit Anteilseignern und Medien.

Die Akzeptanz des Qualifizierungsprogramms und das persönliche Engagement der Mitarbeiter zur Beteiligung wird als sehr hoch beschrieben. Es wird aber auch darauf hingewiesen, dass eine solche Schulung auf einer soliden Grundlage aufbauen muss.

Jeder braucht Social Media

Das Beispiel Dell eröffnet einen ganz neuen Blick auf die Zusammenhänge zwischen den Themen Social Media-Governance, Social Media-Monitoring und Social Media-Qualifizierung. Erst eine umfassende Social Media-Qualifizierung führt dazu, dass Social Media für alle Mitarbeiter tatsächlich “normaler” Bestandteil des Arbeitsalltags und für ein Unternehmen nutzenstiftend im Sinne seiner strategischen Zielsetzungen werden kann. Es reicht beispielsweise nicht aus, die Leitlinien zur betrieblichen Social Media-Governance im Intranet zu veröffentlichen. Die Inhalte sind zu komplex, als dass sie ohne eine unterstützende Qualifizierung breiter genutzt werden können. Auch eine zentrale Monitoringzentrale darf nicht überbewertet werden. Hier können zwar größere Trends erkannt und Hinweise gegeben werden, wie darauf dezentral reagiert werden soll. Aber Dell hat auch festgestellt, dass es schon nicht möglich ist, alle 9.000 zertifizierte Mitarbeiter zentral zu steuern. Das gesamte Unternehmen, also die Summe aller Mitarbeiter, muss die “Augen und Ohren in diesen Medien offen halten”.

Die Idee war, über die Best-Practice-Plattform die Mitarbeiter aus anderen Ländern von den Erfahrungen profitieren zu lassen und es ihnen zu ermöglichen, auf den Konzepten anderer aufzubauen. Das Projekt bekam den Namen “The Virtual Thinking Community” und hatte folgenden Scope:

• Schaffung einer Community-Plattform zum Austausch von Best Practices zu marketingrelevanten Themen (Kampagnen, Kongressen).
• Jeder Marketing-Mitarbeiter wurde aufgefordert, seinen Kollegen Best Practices über die Plattform zur Verfügung zu stellen.
• Diese Best Practices können von den Mitarbeitern bewertet und kommentiert werden. Dadurch entsteht ein offenes Ranking der am häufigsten verwendeten Best Practices.
• Zielsetzung war es, durch Wiederverwendung eine Verkürzung des Zeitaufwands, der erforderlich ist, um eine Kampagne zu erstellen, zu erreichen und von erfolgreichen Kampagnen zu lernen.
• Das Mitmachen wurde über Wettbewerbe (“Competitions”) gefördert.

Ideengeber für die Ausgestaltung der Plattform war der Webauftritt von Amazon mit seinen Features zum Suchen und den Möglichkeiten zum Bewerten und Kommentieren von Artikeln, aber auch den Möglichkeiten, aktiv Empfehlungen zu geben bzw. zu erhalten oder einen Artikel über “Gefällt mir” auf facebook zu promoten. Wie das umgesetzt wurde, das kann man am besten an einem Screenshot sehen:

Als Entwickler stellt sich einem jetzt gleich die Frage, mit was das gebaut wurde. Dahinter steckt keine dedizierte Social Media Suite oder eine Open Source Plattform, sondern Oracle-Technologie.

Hier noch ein paar Punkte aus meinem Mitschrieb:

• Die Anwender nutzen nicht so sehr die Suche über das klassische Suchfeld, sondern orientieren sich über Tags und Kategorien.
• Es gibt nach wie vor parallel ein klassisches Intranet, das eher statisch ist und zentral gepflegt wird. In die “Virtual Thinking Community” werden bislang nur noch ausgewählte Links zentral eingestellt, auch das werden möglicherweise zukünftig die Anwender selbst machen.
• Die Möglichkeiten zur Bewertung wurden als sehr kritisch gesehen, auch vom Betriebsrat. Gelöst hat man diese Situation dadurch, dass man nur positive Bewertungen in unterschiedlichen Ausprägungen geben kann.
• Der Informationsaustausch findet vor allem zwischen den Ländern und nicht innerhalb eines Teams statt. Ein motivierender Faktor ist, dass Best Practices einzelner Länder sichtbar werden und möglicherweise das eigene Land mit seiner Lösung eine “Competition” gewinnt.
• Aus Sicht der Gestaltung der Anwendung wird es als wichtig angesehen, das es möglichst einfach gemacht werden muss, mit einem Best Practice teilzunehmen.
• Die “Virtual Thinking Community” läuft nicht unbetreut, in regelmäßigen Abständen schaut sich jemand die Inhalte an. Dadurch soll verhindert werden, dass sich auf der Plattform unangemessene Inhalte verbreiten.

Das Fallbeispiel der “Virtual Thinking Community” bei Boehringer Ingelheim ist sicher kein Beispiel für ein umfassendes unternehmensweites Enterprise 2.0. Bei der “Virtual Thinking Community” geht es um ein Anwendungsszenario im Marketing, das Elemente des Wissensmanagements und der Teamkollaboration umfasst – und das weltweit und unter Einbeziehung unterschiedlicher Kulturen. Die Zuhörer hatten noch viel mehr Phantasien, welche Formen der Kollaboration z.B. in Entwicklungsbereichen möglich sind. Dabei stellt sich dann aber aus Sicht der IT immer sehr schnell die Frage der Sicherheit und der Compliance solcher Lösungen. In diesem Fall hat sich die IT, wie die Referenten feststellten, öffnen müssen, da das Marketing als Kunde offen und kreativ war.

Stellvertretend für das Team nahmen Maria Eirich und Andrea Schellmann (Foto rechts) den Preis entgegen. Näheres zur Preisverleihung auf der D-ELINA Website. Ich habe mit den beiden Lehrerinnen darüber gesprochen, welche Erfahrungen sie mit der Einführung des Wikis gemacht haben. Mich interessierte dabei, ob man diese auch in die Unternehmen übertragen kann. Mein persönlicher Eindruck: man kann. Die Einführung begann vor fünf Jahren, inzwischen sind sämtliche Fächer und deren Lehrer eingebunden und das völlig freiwillig. Wie auch in den Unternehmen gab es anfänglich Skeptiker und natürlich solche, die sich nicht trauten, weil sie technisch nicht so versiert waren. Nachdem dann aber Schüler nicht mehr in die Pausen wollten, sondern noch nach der Schulstunde im Wiki weitermachen wollten, wurden auch Skeptiker und Kritiker aufmerksam und beschäftigten sich zunehmend mit den neuen Möglichkeiten im Unterricht. Etwas für Schüler offensichtlich Attraktives, das fesselt, wo sie mitarbeiten möchten, kann pädagogisch-didaktisch nicht falsch sein. Der Wettbewerb begann: wer bietet den spannendsten Wiki-Unterricht. Die Unterstützung war und ist wichtiges Element. Dies sieht man auch im Wiki. Sie wird durch viele Hilfeseiten und Ansprechpartner gewährleistet. Drei aus meiner Sicht wichtige Botschaften zur Übertragbarkeit auf Unternehmenssituationen:

1. Vormachen
2. Wettbewerbsituationen herbeiführen
3. Unterstützung und Qualifikation anbieten

Und noch etwas ist anders in dieser Schule: die Organisationsprozesse. Es gibt keine Klassenzimmer mehr. Die Schüler kommen zu den Lehrern, nicht umgekehrt, wie ich es auch noch kenne. Die Vorteile für beide Seiten sind bestechend. Die Lehrer können sich ihr Zimmer nach dem Unterrichtsbedarf einrichten, was dazugeführt hat, dass auch private Investitionen getätigt wurden und die technische Ausstattung auf sehr hohem Niveau ist. Die beiden Schülerinnen, die dabei waren, trauern ihren Klassenzimmern nicht nach, sondern finden es gut, wenn man sich nach jedem Unterricht in einen neuen Raum begibt und sich bewegen muss. So können sie abschalten und neue Konzentration aufbauen.

Ich kenne in meinem persönlichen Umfeld kein ähnlich innovatives Gymnasium. Die Leistung dieser Schule, in der man, anders als in Unternehmen, nicht mit Incentives, Zielvereinbarungen und Karriereversprechen sondern mit freiwilligen Mitarbeitern ein Wiki eingeführt hat, hat mich beeindruckt. Schade, dass es nicht mehr machen. Dann hätten wir nämlich gut vorbereitete Menschen für die Unternehmen.

Früher wurden Technologien Top-Down entwickelt und eingeführt, erläuterte Irving Wladawsky-Berger. Mit dem Internet ist alles ganz anders geworden. Das Internet, selbst eine Bottom-Up-Innovation, hat die Spielregeln verändert. Vor vierzig Jahren konnten sich nur große Unternehmen, Universitäten und Forschungslabore IT leisten, da nur sie in der Lage waren, die teuren Mainframes und Supercomputer zu bezahlen. Mit den PCs fanden dann die Innovationen zuerst den Weg in den Konsumentenmarkt und danach erst in die Unternehmen. “Weihnachtseffekt” nannten die IT-Leiter das vor 25 Jahren. Der private PC mit den vielen neuen Programmen, den man zu Weihnachten bekommen hatte und ausgiebig ausprobieren konnte, mit dem konnte man viel einfacher Texte schreiben als mit der Textverarbeitung im Unternehmen. Auf einmal wussten die Mitarbeiter mehr als die IT-Verantwortlichen. Und vor allem: sie wollten mehr IT – und bekamen es im Laufe der Zeit.

Vor 15 Jahren kamen Innovationen wie Linux und dann vor allem das Web 1.0 über die Schwelle der Unternehmen. “The thing about being older is that you remember the old days” sagte Irving Wladawsky-Berger und erläuterte, dass ein Unternehmen wie IBM in den frühen neunziger Jahren erst lernen musste, aus solchen konsumenten- und nutzergetriebenen Technologien innovative Impulse zu erkennen und daraus Initiativen für Unternehmen zu gestalten:

“A big part of our job was to figure out how our large customer base could leverage the Internet for business value. Quite a few people were claiming that in the new economy of the Internet, born-to-the-Web startups had an inherent advantage over existing companies, which would have a hard time competing and were therefore headed for extinction” (1).

Und heute ist es an der Zeit, mit dem Web 2.0 die ganze Palette an soziale Technologien für die Unternehmen nutzbar zu machen. Es geht dabei um organisatorisches Kapital wie die Marke oder das Wissen eines Unternehmens. Diese können mit diesen Technologien verstärkt werden, dazu müssen aber drei Arten von Beziehungen neu erfunden werden: externe Beziehungen mit Kunden, interne Beziehungen mit Mitarbeitern und Partnern und gesellschaftliche Beziehungen mit der Gemeinschaft. Organisatorisches Kapital kann man nicht von heute auf morgen ändern, es wird sicher noch einige Zeit dauern bis die Unternehmen gelernt haben, wie sich die Arbeitswelt verändert und sie daraus Nutzen für das Unternehmen ziehen – sowohl intern als auch extern.

Der Erfolg des Einsatzes von IT lässt sich bislang vor allem in der Produktion und in den damit unmittelbar verbundenen automatisierbaren Geschäftsprozessen erkennen. Aber wie sieht es mit den anderen Tätigkeiten in den Unternehmen aus? 1987 stellte Robert Solow noch fest: “You can see the computer age everywhere but in the productivity statistics.” Bis Mitte der 90er Jahre hatte der zunehmende Einsatz von Computern keinen wesentlichen Einfluss auf die Arbeitsproduktivität. Heute könnte IBM, wenn Sametime (ein IBM-Produkt zur ortsunabhängigen, synchronen Teamarbeit) ausfallen würde, nicht mehr arbeiten, so Irving Wladawsky-Berger.

Kollaborative Aufgaben prägen die Mehrheit der Arbeitsplätze in den Unternehmen, wie das folgende Chart von McKinsey zeigt:

Soziale Netzwerke ermöglichen nun, diese kollaborativen Aufgaben, die sowohl mitarbeiter- als auch serviceorientiert sind, neu zu gestalten. Es ist daher an der Zeit, hinter den ganzen Features von sozialen Netzwerken und anderen Web 2.0-Technologien den geschäftlichen Wert zu erkennen. Dabei geht es insbesondere um die Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern, Partnern und Bürgern. Irving Wladawsky-Berger führt dazu aus, dass man in den Unternehmen diese “Front-End Beziehungen” noch bei weitem nicht so gut verstanden hat wie die “Back-End Prozesse”, bei denen man in den letzten 20 Jahren bereits entscheidende Fortschritte gemacht hat:

“Wenn man eine Boeing 787 baut, dann fangen die Flügel nicht mit einem zu diskutieren an. Bei Dienstleistungen sieht das ganz anders aus.”

Irving Wladawsky-Berger schlussfolgert daraus:

• Man hat heute nur noch die Chance, den Kunden über die Kanäle und die Sprache, die er präferiert, zu erreichen – sonst werden es andere tun.
• Die Kunden sind durch die Nutzung von sozialen Technologien regelmäßig besser über Produkte und Dienstleistungen informiert als das Unternehmen selbst.
• Man sollte als Unternehmen selbst dem Kunden so viel Informationen wie möglich bereitstellen und auf diesem Weg Vertrauen schaffen.
• Man kann den Kunden nichts mehr einfach nur verkaufen. Es reicht nicht mehr aus, zu versuchen vorherzusagen, wie sich Kunden verhalten werden. Unternehmen müssen zuerst zuhören und dann handeln.

Vernetzte, kollaborativ agierende Unternehmen werden die nächste Welle an Produktivitätssteigerungen ermöglichen. Viele innovative Technologien aus dem Bereich der sozialen Netzwerke sind nach einer Studie von Ted Schadler noch nicht offiziell in den Unternehmen eingeführt, werden aber bereits von den Mitarbeitern für ihre tägliche Arbeit genutzt. Eine gute Chance, denn ohne Experimente, ohne aktives Ausprobieren, wird man das Potential der innovativen Technologien nicht verstehen lernen. Das wird einem heute viel einfacher gemacht als bei IT-Projekten in der Vergangenheit. Web 2.0-Werkzeuge und Cloud Computing ermöglichen es, schnell mit Prototypen und Piloten zu starten und dann Fahrt aufzunehmen.

Die Art der Arbeit wird sich durch soziale Technologien entscheidend verändern. “Lebenslanges Lernen ist wahrscheinlich das wichtigste Element in der heutigen Arbeitswelt”, sagt Irving Wladawsky-Berger und weißt darauf hin, dass die kollaborativen Plattformen es heute möglich machen, Teil einer Lern- und Wissensgemeinschaft zu sein.

Meine “Lessons Learned” aus dem Vortrag von Irving Wladawsky-Berger: Es dauert einfach seine Zeit, bis Unternehmen lernen, mit disruptiven Technologien umzugehen. Aber kein Unternehmen kann sich heute noch leisten, nicht mehr über das geschäftliche Potential dieser Technologien zu lernen und zu beginnen, entsprechendes organisatorisches Kapital aufzubauen. Noch kann man auf den fahrenden Zug aufspringen. Wenn er den Bahnhof verlassen hat ist es zu spät.

Einigkeit bestand darin, dass das Thema Enterprise 2.0 zwar noch ganz am Anfang (Morgendämmerung) steht, aber den Weg in die Unternehmen gefunden hat. Der Bedarf nach Austausch von Erfahrungen ist erheblich. Man will Misserfolge vermeiden, da diese besonders nachhaltig wirken. Das liegt vor allem daran, dass die Technologien und Konzepte in die sozialen Strukturen und Mechanismen direkt eingreifen und die Menschen und Mitarbeiter unmittelbar davon betroffen sind. Misslungene Projekte sprechen sich schneller herum und werden emotionaler diskutiert als dies bei anderen IT-Themen der Fall ist.

Ich will daher versuchen, die Empfehlungen der Teilnehmer ohne Gewähr auf Vollständigkeit hier zusammen zu fassen in Ergänzung zu denen in den Vortragsunterlagen:

Nutzenpotenziale herausstellen

Nutzen von Enterprise 2.0 über Erfolgsbeispiele oder auch Misserfolgsbeispiele, die aber nicht so einfach zu finden sind, verständlich machen. Was bräuchte man dazu? Für typische Rollen im Unternehmen (Role Models) wie beispielsweise HR, Innovationsmanagement, Change Management, Projektmanagement, Weiterbildung, Engineering u.a. wären Cases oder Nutzungsszenarien hilfreich, die man quasi als Blueprints für das eigene Unternehmen verwenden könnte. Ein Tipp von Karsten Ehms, Principal Consultant im Corporate-Technology-Bereich bei Siemens in München: “Seien Sie immer offen für Anwendungsfälle, die Sie nicht vorhersehen können.” (computerwoche)

Vorbereitung der Mitarbeiter

Wichtig sind persönliche Erfahrungen im Umgang mit sozialen Technologien zu sammeln. Das gilt insbesondere für Führungskräfte. Aber dies gilt genauso für die sogenannten “digital Natives”, die die sozialen Tools zwar im privaten Umfeld völlig selbstverständlich nutzen, aber wenig Wissen, Erfahrung und Ideen haben, wie sie diese in ihrem Arbeitsalltag einsetzen können. Die Angst der Führung gilt oftmals der Reputation des Unternehmens. Hier gibt es nur einen Weg, nämlich sich rechtzeitig mit den wesentlichen gesetzlichen und sozialen Rahmenbedingungen zu befassen und Regeln für das digitale Miteinander zu schaffen („More Guidance, Less Rules“). Denn ohne proaktives Engagement des Top-Managements und der Führungskräfte wird sich Enterprise 2.0 nicht auf breiter Ebene realisieren lassen.

Einführungsstrategie entwickeln

DIE Blaupause für eine gelungene Einführung gibt es derzeit nicht. Hier hatte Alexander Richter von der Universität der Bundeswehr in München eine interessante Idee. Nämlich die wesentlichen Aspekte der Einführung wie Reifegrad, Nutzen, Ziele, Strategien u.a. (in unserer Studie sind es 10 Themen) modular zu vertiefen z.B. im Rahmen der Meetups und daraus systematisch eine Einführungsmethode auf Basis eines Reifegradmodells zu entwickeln. Bis wir soweit sind, benötigen wir noch andere Einstiegspunkte zum Starten. Diskutiert wurde vor allem, entweder das schon Vorhandene oder Selbstverständliche im Unternehmen nutzbar zu machen.

• Es gibt schon Web 2.0-Aktivitäten im Unternehmen! Diesen Rückenwind sollte man nutzen und bestehende Netzwerke aktivieren oder Vorreiter und interne Sponsoren aktiv einbinden und von deren Begeisterung profitieren.
• “U-Boot-Aktivitäten” identifizieren und skaliert weiter entwickeln.

oder “einfach” die Situation des betrieblichen Alltags zu unterstützen:

• “Sowieso” Ziele des Unternehmens heranziehen und unterstützen.
• Teams, die heute schon zusammenarbeiten müssen, sehen schneller die Notwendigkeit zur Kollaboration.
• Mitarbeiter, die Web 2.0 im privaten Umfeld nutzen, sind einfacher zu begeistern.
• Aktivitäten im Alltag, die man bislang nicht tun konnte, verbessern.

Oft nicht betriebswirtschaftlich oder technisch erklärbar, sondern Ängste und Befürchtungen sowie das Nicht-Wissen um die Wirkungen sind es, die Unternehmen zögerlich machen.

Wir haben in unserer Enterprise 2.0 Fallstudie Unternehmen untersucht, die mit der Einführung von Web 2.0 und Social Media positive Erfahrungen gemacht haben und damit an die Öffentlichkeit gegangen sind.

Was kann man aus diesen Erfahrungen lernen?

Enterprise 2.0 umfasst in unserem Verständnis auch Social Media. In diesem Beitrag möchte ich die Unternehmen näher beleuchten, die den Schwerpunkt ihrer Enterprise 2.0 Initiative auf Marketing und Markenkommunikation sowie Öffentlichkeitsarbeit, d.h. im engeren Sinne auf einen Social Media Fokus gelegt haben, z.B. zur

• Unterstützung ihrer Vertriebsaktivitäten
• Erhöhung ihres Bekanntheitsgrades
• Herstellung von Meinungsführerschaft
• Verbesserung von Image und Reputation
• Aktivierung von sozialen Netzwerken
• Reaktion auf Kundenwünsche und Marktveränderungen.

Was zeichnet die untersuchten Unternehmen mit Social Media Fokus aus?

• Bei Unternehmen mit Social Media Fokus steht die Generierung von Umsatz im Vordergrund der Zielsetzung.
• Maßnahmen von Unternehmen mit Social Media Fokus richten sich vor allem an die Zielgruppe Kunden, Interessenten und Partner.
• Für fast die Hälfte der untersuchten Unternehmen (48%) sind aber auch Kosteneinsparungen im Bereich Service und Support relevant.
• Gleichzeitig verfolgen über 40% der Unternehmen die Zielsetzung Innovation und Ideenmanagement, bei der vor allem Mitarbeiter adressiert werden.

Unternehmen mit Social Media Fokus unterscheiden sich in einigen Punkten von der Gesamtheit aller untersuchten Unternehmen. Daher sollen im Folgenden die Unternehmen mit Social Media Fokus mit den Ergebnissen der Enterprise 2.0 Studie (=Enterprise 2.0 gesamt) in fünf Bereichen verglichen werden.

Strategien

Acht Strategien für neue Technologien, die zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens und zur Schaffung neuer Werte beitragen, stehen im Mittelpunkt der Betrachtung.

Social Media ist vor allem für sechs besonders geeignet. Zumindest nennen zwei- bis dreimal mehr Unternehmen diese strategischen Zielsetzungen im Rahmen eines Social Media Fokus:

Einsatzfelder im Unternehmen

Wenig überraschend: Bei der Einführung von Enterprise 2.0 geht es vorrangig um die Einsatzbereiche Wissensmanagement (65%) und unternehmensinterne Kommunikation (35%). Beim Einsatz von Social Media liegt der Schwerpunkt in Marketing, PR und Unternehmenskommunikation (84%) sowie im Kunden- und Partnermanagement (32%).

Technologien für Marketing, PR und Unternehmenskommunikation

Im Vergleich zu Enterprise 2.0 Anwendungen, in denen vor allem Wikis die herausragende technologische Rolle spielen, nutzen Unternehmen für Marketing, PR und Unternehmenskommunikation in aller erster Linie Blogs, danach Microblogs sowie Podcasts und Videos.

Initiatoren der Einführung

Die Einführung von Social Media sind über zwei Drittel Top Down Entscheidungen (68%), während bei Enterprise 2.0 auch die Up-Down Strategie (36%) eine wichtige Rolle spielt. Dies bezeichnet Verfahren, bei denen Enterprise 2.0 Initiativen zwar von Mitarbeitern oder Bereichen gestartet, dann aber vom Management aufgegriffen wurden und für eine breitere und gesteuerte Einführung gesorgt haben.

Reichweite des Einsatzes

Hier zeigt sich klar, dass der Social Media Fokus auf eine größere Teilnehmerzahl (54%) als kritische Masse ausgerichtet ist, während sich Unternehmen bei der Einführung von Enterprise 2.0 noch eher an organisatorischen Grenzen orientieren und zunächst das Team (40%) im Vordergrund der Unterstützung steht.

Empfehlungen

Die Ergebnisse haben wir zwar vermutet, sie bestätigen aber auch drei wesentliche Empfehlungen für eine Social Media Strategie:

1. Eine Social Media Strategie orientiert sich an der strategischen Zielsetzung des Unternehmens:

Der strategische Kontext eines Unternehmens bestimmt den Fokus. Der Social Media Fokus eignet sich besonders für die folgenden strategischen Zielsetzungen:

• neue Märkte angehen,
• neue Marktchancen nutzen,
• neue Umsatzquellen erschließen,
• Marktanteile ausbauen,
• Geschäftsmodelle anpassen,
• Kundenwünsche erkennen und Vertrauen schaffen,
• Informationen und Einsichten über das soziale Internet gewinnen und
• elektronische Gemeinschaften entwickeln.

2. Eine Social Media Strategie konkretisiert sich am Anwendungsszenario:

Web 2.0 Technologien haben zwar ihre Einsatzstärken, die, je nach Fokus, als Orientierungshilfe dienen können. Dennoch werden sämtliche Technologien sowohl zur Realisierung von Enterprise 2.0 als auch des Social Media Fokus eingesetzt. Es spricht daher vieles dafür, dass nicht die Technologie als solche sondern das Anwendungsszenario für die Gestaltung der Technologie ausschlaggebend ist. Nicht die Aussagen „wir haben jetzt ein Wiki“ oder „wir haben einen Blog“ sind entscheidend, sondern vielmehr, was man damit macht.

3. Eine Social Media Strategie berücksichtigt rechtliche und soziale Rahmenkonzepte:

Konzepte zu rechtlichen und sozialen Rahmenbedingungen werden leider zu oft vergessen bzw. zu wenig berücksichtigt. In nur 19% unserer untersuchten Fälle finden Konzepte für Social Media Guidelines (75%), Unternehmensregeln (50%) und Mitbestimmung (25%) überhaupt eine Erwähnung. Zu relevanten Themen wie Datenschutz, Qualitätsmanagement oder Arbeitsrecht wurden keinerlei Aussagen gemacht. Erfahrungsgemäß stehen aber gerade diese Themen im Blickpunkt von Unternehmensinteressen. Hier sehen wir derzeit den größten Nachholbedarf in einer Social Media Strategie.

Und dann gibt es noch diese Spezies von Menschen, die einen fragen, was denn jetzt die wichtigsten Punkte sind, die man gelernt hat. In 30 Sekunden bitte, sozusagen als “Elevator Pitch”. Ich versuche es mal:

• Die Enterprise 2.0-Bewegung steht an einem entscheidenden Punkt. Konnte man bislang vor allem in Technik-Fans und Visionären aufgeschlossene Gesprächspartner finden, so sind es jetzt zunehmend Entscheider, die eine Lösung erst dann umsetzen, wenn ein konkreter Nutzen erkennbar ist. Man möchte nicht der erste sein, der sich die Finger verbrennt, deswegen ist man an Erfolgsbeispielen und Erfahrungen aus anderen Unternehmen und Organisationen interessiert.
• Ein typischer Einstieg in Enterprise 2.0 ist das Wissensmanagement, gefolgt von den 2.0-Versionen der Intranets und Internets. Spannend ist, dass es scheinbar neue Wellen von Anwendungen auf Basis von Enterprise 2.0-Werkzeugen gibt. Hoch gehandelt werden aktuell die Bereiche Innovations- und Ideenmanagement sowie Time- to-Market. Und auch die HR-Bereiche scheinen aufzuwachen, man möchte für die Generation der Digital Natives attraktiv sein und befasst sich mit der Frage, wie man Enterprise 2.0 zum “Employer Branding” einsetzen kann. Was aus meiner Sicht fehlt? Im ganzen Bereich der betrieblichen Weiterbildung bin ich noch auf gute Fallbeispiele gespannt.
• Technik – ja, das ist ein Thema! Enterprise 2.0 ist kein Abenteuerspielplatz mehr, sondern der Kern des Blutkreislaufes der Informationen im Unternehmen. Und wenn die Technik ausfällt … Daher kommen zunehmend kommerzielle Anbieter ins Spiel, wobei es auch interessante Projekte für IT-Dienstleister auf Basis von Open Source-Technologien geben dürfte.
• Die aktive Mitwirkung von Führungskräften und dem Top-Management ist bei der Einführung von Enterprise 2.0 erfolgsentscheidend. Dazu sind aber Kompetenzen erforderlich, die in vielen Fällen erst entwickelt werden müssen. Qualifizierung rund um das Thema Enterprise 2.0 ist wichtig (sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter), aber genauso ein entsprechendes Change Management.

So, wir sind auf unserer Etage angekommen. Ob sich das ganze lohnt? Ja, absolut. Es kann keine Frage mehr sein, ob die Unternehmen Enterprise 2.0 realisieren sollen. Noch ist man bei der frühen Mehrheit und kann damit Wettbewerbsvorteile realisieren.

Es freut mich, dass Sie das Thema spannend finden und wir uns zügig ausführlich über die nächsten Schritte unterhalten werden.

In unserem Wiki sind aktuell 92 deutschsprachige Fallbeispiele zu finden. Die Informationen zu den Enterprise 2.0-Fallbeispielen stammen aus vielfältigen Quellen. Zum einen gibt es ausgearbeitete Fallstudien in wissenschaftlich-orientierten Fachbüchern und eine Reihe von Fallstudiensammlungen im Internet. Viele Fallbeispiele wurden auf Kongressen, Fachtagungen, Barcamps und Open Space-Veranstaltungen vorgestellt und für eine weitere Auswertung dokumentiert. Und auch das Web 2.0 half uns bei der Sammlung von Fallbeispielen. Präsentationen werden online zur Verfügung gestellt und viele Kollegen dokumentierten interessante Fälle in Form von Webcasts, führten Interviews mit Beteiligten und dokumentierten Veranstaltungen in Form von Blog-Beiträgen. Unternehmen stellten uns Material zur Verfügung und viele Hintergrundgespräche rundeten die Informationen ab.

Ende des letzten Jahres kam das Interesse auf, tiefer in die Fallbeispiele einzusteigen und Entwicklungstrends zu identifizieren. Wir haben dazu 10 Themen identifiziert, die von der Strategie und den Zielen über die Technologien bis hin zur Einführungsstrategie und den rechtlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen reichen. Immerhin konnten wir dazu 72 Fallbeispiele auswerten, wie gesagt ausschließlich Fallbeispiele, die von Unternehmen und Organisationen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz stammen.

Im Hinblick auf die Akzeptanz neuer Technologien haben wir in Anlehnung an das “Crossing the Chasm“-Modell von Geoffrey A. Moore fünf Grundtypen unterschieden:

• Technik-Fans (Innovators): Technik-Fans sind von der Technologie begeistert und offen für neue Vorgehensweisen. Sie setzen früh neue Technologien ein, haben aber typischerweise nur kleine Budgets zur Verfügung.
• Visionäre (Early Adopter): Visionäre suchen nach Lösungen, die ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Sie streben danach, neue Lösungswege zu entdecken und umzusetzen.
• Pragmatiker (Early Majority): Pragmatiker, die zwar nicht unbedingt die neueste Technologie einsetzen, investieren aber frühzeitig in eine Lösung, wenn ein konkreter Nutzen erwartet werden und ein Problem gelöst werden kann, das etablierte Konkurrenten nicht lösen können. Pragmatiker stützen sich bei ihren Entscheidungen auf Erfolgsbeispiele oder die Erfahrungen von Branchenkollegen.
• Konservative (Late Majority): Konservative nutzen eine neue Technologie erst dann, wenn ein klarer Nutzennachweis vorhanden ist und die Gefahr besteht, dass sie den Anschluss verlieren könnten.
• Nachzügler (Laggards): Nachzügler sind neuen Technologien gegenüber skeptisch und führen diese erst dann ein, wenn sie in breitem Umfang vom Markt akzeptiert und weitgehend risikofrei sind. Sie verteidigen den Status-Quo, den sie erst dann aufgeben, wenn er nur unter hohen Kosten aufrechterhalten werden kann.

Wir konnten feststellen, dass es ein positives Momentum für Enterprise 2.0 gibt und Enterprise 2.0 zunehmend reif für den Breitenmarkt ist. In der Vergangenheit fand man Fallbeispiele vor allem in großen IT-, Beratungs- und Telekommunikationsunternehmen, also im eher schnelllebigen Segment der Technologiebranche. Heute findet man Fallbeispiele für eine erfolgreiche Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen in allen Branchen und bei Unternehmen und Organisationen aller Größenordnungen. Die zunehmende Vielzahl an veröffentlichten Fallbeispielen belegt die Chancen, mit Enterprise 2.0-Werkzeugen konkrete geschäftliche Probleme zu lösen.

Unsere Empfehlung ist daher, dass es nun wichtig ist, dass sich die Entscheidungsträger mit Enterprise 2.0 beschäftigen und auch persönliche Erfahrungen im Umgang mit Enterprise 2.0 sammeln. Enterprise 2.0 muss zu einem Thema in der Strategiearbeit des Unternehmens, bei Führungskräfte-Meetings und Mitarbeiterveranstaltungen werden. In vielen Unternehmen und Organisationen gibt es Vorreiter, die Enterprise 2.0-Werkzeuge ausprobieren oder aktiv nutzen. Es lohnt sich, diese Vorreiter aktiv einzubinden und von deren Begeisterung zu profitieren. Diese Mitarbeiter können wichtige “Multiplikatoren” und “Meinungsführer” werden. Sehr förderlich für die Akzeptanz und Einführung von Enterprise 2.0 ist es, wenn die Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen und Enterprise 2.0-Werkzeuge intensiv nutzen.

In Twitter begann zunächst eine spannende Diskussion, ob Twitter und Microblogging nicht das Gleiche sind. So wie man heute mit einem Tempo-Taschentuch alle Papiertaschentücher bezeichnet ist Twitter ein Synonym für kurze Status-Updates geworden. Aus meiner Sicht unterscheiden sich Twitter und Microblogging in folgenden Punkten:

• Microblogging kann mit anderen Internet-Diensten als Twitter realisiert werden
• Microblogging kann sowohl auf einer zentralen Architektur wie Twitter aufbauen, aber auch dezentrale bzw. verteilte Architekturen nutzen
• Microblogging hat regelmäßig umfangreichere Features
• Twitter ist öffentlich, Microblogging kann als Lösung “hinter dem Firewall” eines Unternehmens implementiert werden
• Microblogging ist nicht auf 140 Zeichen beschränkt, aber die Grundidee bleibt erhalten, nämlich eine Microinformation (eine Information, eine Statusmeldung, eine Idee usw.) zu kommunizieren

Und hier nun als Diskussionsinput die SWOT-Analyse zu Microblogging:

Da die Charts auf eine Visualisierung ausgerichtet sind hier in Kurzfassung die “Tonspur”, ergänzt um ein paar Links sowie für mich spannende Einsichten aus Vorträgen und Diskussionen vom Kongress.

Ob man mit Twitter lernen kann ist zumindest bei den Marktforschern umstritten. Das MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung stellte in einer Delphi-Befragung fest, dass in deutschen Unternehmen nicht getwittert wird wenn es um Qualifizierung geht. Rund 50 Lernexperten setzten Twitter in der Hitliste auf den letzten Platz. Genau das Gegenteil davon hat das Centre for Learning & Performance Technologies festgestellt. In der jährlichen Erhebung der Top 100-Lernwerkzeuge ist Twitter in den letzten Jahren von Platz 43 über Platz 11 auf Platz 1 im Jahr 2009 gestürmt. Dieser Meinung waren rund 270 “Learning Professionals” weltweit.

IT-Anwendungen, die stark wachsen sind immer Gegenstand einer Hype-Diskussion. Twitter hatte in den letzten Jahren phänomenale Wachstumsraten, je nach Messung häufig zwischen 1000 und 3000 Prozent. Aktuell scheint die Zahl der aktiven Twitter-Nutzer (gemessen als “Unique Visitors”) bei etwa 24 Mio. Nutzer zu stagnieren. Spannend ist, dass das Wachstum jetzt zunehmend ausserhalb der USA stattfindet. Die Deutschen sind zwar keine Twitter-Weltmeister, aber sie liegen jetzt auf Platz 5 der weltweiten Twitternutzer (hinter den USA, Brasilien, UK und Kanada). Aber: für jemanden, der heute in Twitter neu einsteigt, ist es nicht mehr so einfach sich in der “Vielfalt der Stimmen” zurechtzufinden. 60% der neuen Nutzer geben daher nach kurzer Zeit wieder auf.

Kann man mit Twitter lernen? Ich denke ja, denn man wird zu (fast) allen Themen etwas finden. Eine kleine Recherche zeigt schnell, dass man beispielsweise zum Lernen von Sprachen eine Vielzahl an Angeboten findet. Das ist interessant, aber im Grunde werden damit bekannte Inhalte nur in ein neues Medienformat gegossen.

Der Erfolg von Twitter entscheidet sich aus meiner Sicht an einer anderen Stelle. Twitter ist vor allem ein Kommunikationswerkzeug und entfaltet häufig im Verbund mit anderen Werkzeugen seine Stärke. Twitter dient zur schnellen Information, dient als Feedbackkanal und ermöglicht den Austausch der Teilnehmer untereinander. Twitter ermöglicht

• Ansichten und Gedanken zu äußern, sich Inspiration zu holen und laut nachzudenken.
• Diskussionen und Trends zu verfolgen. Man bekommt mit was auf Veranstaltungen läuft und über Twitter und Twitterwalls werden Meinungen gebildet.
• Fragen zu stellen und Feedback zu bekommen. Kontakte zu Experten können ohne formale Barrieren geknüpft werden.

Andrea Back von der Universität St. Gallen hat die Möglichkeiten, mit Twitter zu lernen, in ihrem Vortrag auf der LEARNTEC treffend als “Begegnung mit altbekannten Lernsituationen” analysiert. Bei diesen altbekannten Lernsituationen geht es um die Zugehörigkeit zu Lerngemeinschaften, das Lernen durch Lesen, das Stellen von Fragen, das Erhalten von Feedback und die Möglichkeit, (Karriere-) Kontakte zu knüpfen.

Im zweiten Teil der Einführung befasste ich mich mit dem Thema “Microblogging in Unternehmen” und sinnvollen Einsatzszenarien “hinter dem Firewall” eines Unternehmens, um es aber hier nicht zu lang werden zu lassen werde ich dazu einen neuen Beitrag schreiben.