Globale Geschäftsmodelle

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Die Zunahme der globalen Zusammenarbeit als Treiber für Enterprise 2.0

Unternehmen arbeiten heute in globalen Zusammenhängen. Das trifft nicht nur auf weltweit agierende Großunternehmen zu, sondern auch mittelständische Unternehmen haben heute häufig weltweit verteilte Vertriebskanäle, outgesourceten oder Entwicklungseinheiten, Produktionsstätten oder Zulieferer. Häufig müssen dabei die globalen Strategien an die Erfordernisse der lokalen Märkte angepasst werden.

In einem Enterprise 2.0 gibt es im Hinblick auf die globale Vernetzungsdichte eine Vielzahl an Chancen:

  • die gemeinsame Unternehmenskultur auf einer globalen, unternehmensweiten Basis stärken
  • die emotionale Verbindung zum Unternehmen von geografisch weitverteilten Mitarbeitern verbessern
  • Länder- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördern und eine lokale Partizipation bei Entscheidungen ermöglichen
  • die Barrieren zwischen Regionen und Zentralbereichen durch einen besseren Informationsaustausch abbauen
  • eine Zusammenarbeit von global verteilten Teams ermöglichen
  • kulturell heterogene Führungsteams bilden

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Meine persönliche Reflektion zum Enterprise 2.0 Summit in Paris

Die digitale Transformation der Unternehmen setzt sich fort

Letzte Woche fand der Enterprise 2.0 Summit in Paris statt. Nachdem ich jetzt ein paar Tage zurück bin, mir die wichtigsten Tweets in Form von StorifyZusammenfassungen angeschaut und die ersten Berichte von Kollegen gelesen habe, stellt sich jetzt die Frage, was denn für mich die wichtigsten Erkenntnisse vom Enterprise 2.0 Summit in diesem Jahr waren. Zunächst einmal konnte man sich der scheinbar wieder in Mode gekommenen Begriffsdiskussion nicht entziehen. Vor rund 10 Jahren ging es mit dem Begriff Web 2.0 los. Die “Web 2.0 Revolution” fand viele Anhänger. Auch in den Unternehmen fanden die neuen Möglichkeiten einiges an Interesse. Der Begriff Enterprise 2.0 wurde geprägt. Es ging dabei nicht mehr nur um die technologischen Potenziale, sondern auch um neue Organisationsformen und -arbeitsweisen. Das Marketing, immer auf der Suche nach neuen Kanälen um die Kunden zu erreichen, fand die neuen Social Media-Plattformen genauso attraktiv wie HR, die auf der Suche nach neuen Mitarbeitern waren. Für den Vertrieb waren digitale Kanäle seit den ersten Online-Shops nicht neu, und der Service war gezwungen sich damit zu befassen, weil die Kunden auf einmal eine sehr deutliche Stimme bekamen. Mit der Social Business Bewegung sollten diese ganzen Trends zusammengefasst werden, “let the network do the work” war das Motto. Aber es geht weiter, heute prägen neue Begriffe wie Social Collaboration, der digitale Arbeitsplatz oder die digitale Transformation die Diskussion.

Die Leitkultur der digitalen Transformation wandelt sich

Unbestritten, hinter allem stecken große Potentiale und Chancen. Aber warum tun sich die Unternehmen dann damit immer noch so schwer und kommen bei der Realisierung ins Straucheln? Was macht es so schwer etwas anderes zu tun als bisher? In der Schlussdiskussion auf dem Enterprise 2.0 Summit ging mir auf einmal Billy Idols “Kings & Queens of the Underground” durch den Kopf. War es 1984 noch der rebellische Schrei (“Rebel Yell”) nach “more, more, more” blickt man heute schon etwas sentimental auf die letzten Jahre zurück und manchen Evangelisten des Enterprise 2.0 sprechen die Liedzeilen “If you hear my voice and I’m still around. Then we are still Kings and Queens of the Underground” aus dem Herzen.

Nun, die Underground-Kultur ist zu Beginn immer in Opposition zum Mainstream. Aber häufig wird aus der Underground-Kultur dann die Avantgarde, die letztendlich dann vom Mainstream aufgegriffen wird. Genau diese Tendenz konnte man auf den Enterprise 2.0 Summits beobachten. In der Vergangenheit wurden U-Boot-Projekte, die “Bottom-up” initiiert wurden, als Lösung angesehen. Ich erinnere mich noch gut an die Diskussion über die Rolle von trojanischen Pferden, die dann aber auf trojanische Mäuse reduziert wurden. Wenn die Diskussion um die Rolle der Führungskräfte ging, gab es große Skepsis und als Lösung wurde angeboten “jeder kann doch Führungskraft sein”. Die Kultur der Hierarchie und Bürokratie in den Unternehmen wurde als nicht verträglich mit einer netzwerkartigen Struktur und einem hohen Maß an Selbstorganisation angesehen, die auch an den Grenzen des Unternehmens nicht halt macht. Erfolgsmessung wurde als altmodisch abgetan, als Argument wurde “Risk of not investing” als ausreichend angesehen.

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Communitys und die Arbeitsorganisation

NetzwerkSchaut man auf die aktuellen Themen der Veranstaltungen zu Enterprise 2.0 und Social Business fällt auf, dass wir in eine neue Phase kommen. Nach Diskussionen um Enterprise Social Netzwerke und Intranet, Best Practices, Treiber, Herausforderungen, Einführungs- und Kommunikationsstrategien, Enabling und ähnliche Themen kommen wir jetzt zu den Schlüsselthemen für eine nachhaltige Transformation, zu organisatorischen Maßnahmen oder zur Organisationsentwicklung mit Fragestellungen:

  • Wie sieht eine digitale Arbeitsorganisation aus?
  • Was sind darin die Arbeitsprinzipien und -prozesse?
  • Was sind die Werkzeuge und Managementmethoden im Social Business?

Hier lassen sich die Unternehmen nicht so gerne in die Karten schauen oder ich vermute eher, sie haben auch noch nicht allzuviel vorzuweisen. Viele reden über Adoption und meinen damit Maßnahmen zur Einführung und Initialisierung von Social Business, sind aber noch weit entfernt von einer organisatorischen Transformation.

Wenn es um Anpassungsmechanismen für Organisationen im Zeitalter von beschleunigten Innovationsprozessen geht, kommt man an einer Person kaum vorbei. John Paul Kotter, Harvard Professor für Management, hat für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung klare Worte. Danach verfügt seine Duale Organisation am besten über die notwendigen Strukturen und Werkzeuge, um sich in agilen Märkten – exponentielles Wachstum, hohe Geschwindigkeit und Vielzahl von Veränderungen – zu behaupten, d.h. es sind beide Organisationsformen Hierarchie und Netzwerk notwendig, um einerseits effizient andererseits aber auch agil arbeiten zu können.

 

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90-9-1 war gestern

Im Jahr 2006 hat Jakob Nielsen die 90-9-1-Regel formuliert. Diese besagt, dass in großen Online-Communities 90 Prozent der Mitglieder die bereitgestellten Informationen ohne selbst etwas beizutragen nutzen, 9 Prozent der Mitglieder gelegentlich einen Beitrag leisten und 1 Prozent der Mitglieder für die Inhalte verantwortlich sind. Da es in jeder Online Community nach Jakob Nielsen ein “Ungleichgewicht der Partizipation” geben wird empfiehlt er verschiedene Maßnahmen (Einfachheit der Anwendung, Partizipation als Nebeneffekt, mehr Editiermöglichkeiten auf Basis von Vorlagen, Realisierung von Belohnungssystemen und Verbesserung der Reputation) zur Verbesserung dieses Verhältnisses.

Marktforscher reagierten auf dieses “Ungleichgewicht in der Partizipation” mit der Empfehlung einer angepassten Gestaltung der Social Media-Kanäle, die auf einer Segmentierung der Konsumenten nach Persönlichkeitstyp, Bedarf, demografischen Bedingungen oder präferiertem Verhalten in der Onlinewelt aufbaut. Prominentestes Beispiel für einen entsprechenden Segmentierungsansatz ist das Social Technographics-Konzept, das in Form einer Leiter die unterschiedlichen Formen der Nutzung von Social Media und dem Web im Allgemeinen verdeutlicht.

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Handlungskonzepte für die Weiterentwicklung von Enterprise 2.0-Initiativen

Die Einführung von Enterprise Social Software im Unternehmen wird häufig nicht von allen Mitarbeitern und Geschäftsbereichen in gleicher Weise angenommen. Nach einer zunächst erfreulichen Entwicklung stagniert häufig die weitere Verbreitung im Unternehmen. Man erreicht nicht mehr so leicht weitere Mitarbeiter und die Akzeptanz für Neues ist sehr unterschiedlich.

Joachim Niemeier präsentiert einem Webcast am 17. November 2011 die Ergebnisse des ersten Enterprise 2.0 Community-Workshops vom 12. Oktober 2011, bei dem dieses Thema diskutiert wurde. Dieser Webcast ist auch für Nichtmitglieder offen, die Anmeldung kann hier erfolgen.

[Update] Blogbeitrag zum Vortrags “Handlungskonzepte für eine unternehmensweite Weiterentwicklung von Enterprise 2.0.-Initiativen”: (hier anschauen)

Praxisworkshop Einführungsstrategien für Social Software

Wie werden wir morgen arbeiten?Die DNUG Herbstkonferenz 2011 findet dieses Jahr am 8. und 9. November in Bamberg statt. Am Vortag, den 7. November 2011, findet von 10:00 – 17:30 Uhr ein Praxisworkshop Einführungsstrategien für Social Software statt. Ziel des Workshops ist die Erarbeitung eines konkreten Vorgehensplans. Der Workshop wird von Peter Schütt, René Werth und Joachim Niemeier durchgeführt. Die Anmeldung zum Workshop kann hier erfolgen.

Social Business Einführungsworkshop

IBM Social Business Jam CampAm 21. Oktober 2011, dem dritten Tag des IBM Social Business JamCamp vom 19. und 21. Oktober 2011 in Frankfurt/Main, behandeln Peter Schütt, René Werth und Joachim Niemeier in einem Workshop mit den Teilnehmern, wie man sich ganz praktisch im Unternehmen auf den Weg zum Social Business oder Enterprise 2.0 begibt. Hier geht es zur Anmeldung.

Empfehlungen zur Einführung von Enterprise Social Software

Bildnachweis: aboutpixel.de / 0201 | Arbeit. © Steve_ohne_SMichael Chung und Ayush Khanna, zwei Studenten der UC Berkeley School of Information, haben in einer lesenswerten Arbeit die Einführungsbarrieren von Enterprise Social Software analysiert und darauf aufbauend fünf Empfehlungen zur Einführung entwickelt. Dazu haben sie mehrere Fallstudien analysiert und eine Reihe von strukturierten Interviews mit Vertretern von Technologieanbietern und Systemhäusern sowie Verantwortlichen in Anwenderunternehmen geführt.

Hier ihre fünf Empfehlungen zur Einführung von Enterprise Social Software im Überblick.

Einen Meinungsmacher gewinnen

Der Meinungsmacher sollte nicht nur die Werkzeuge nutzen, sondern vor allem ein Verständnis dafür haben, wie diese Werkezuge für das Geschäft nutzbringend eingesetzt werden können. Der Meinungsmacher sollte als Person im Unternehmen bekannt sein, einen gewissen Seniorität-Status und ein gutes internes Netzwerk haben. Vorzugsweise kommt er nicht von der IT-Seite, sondern aus einem Fachbereich.

Anwendungsszenarios definieren

Enterprise Social Software ist keine “Plug-and-Play”-Lösung, die von der Stange gekauft und eingesetzt werden kann. Die Anwender brauchen einen guten Grund, das Potential von Enterprise Social Software abzurufen. Die Empfehlung lautet, gut ausgearbeitete Anwendungsszenarien als Basis für die Einführung zu nutzen. Alleine darauf zu warten, dass den Nutzern ein gutes Anwendungsszenario einfällt, wird als keine so gute Idee angesehen. Unsere Blaupausen für Social Business sind ein möglicher Ansatzpunkt für Überlegungen, wozu man Enterprise Social Software einsetzen kann.

Die Anwender verstehen

Die Empfehlung dazu lautet, sich bei der Einführung Gedanken über das Zielpublikum zu machen. Als Ansatz dafür wird eine Segmentierung nach unterschiedliche Faktoren wie Alter, Fachbereich, Kultur oder die geografische Verteilung im Unternehmens als nützlich angesehen. Vor diesem Hintergrund sollten dann vorrangig solche Anwendungsszenarien gewählt werden, die konkrete Schwachstellen in der Arbeitswelt beseitigen und die nicht im Widerspruch mit der aktuellen Kultur des Unternehmens stehen.

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Der lange Weg zum Social Business

Beim Communardo Trendforum “Die Zukunft des Enterprise 2.0” hat Ilja Hauss in seinem Vortrag “Collaboration Workplace & Social Communication” in einem Chart anschaulich dargestellt, warum Enterprise 2.0-Projekte scheitern können. Nämlich dann, wenn Enterprise 2.0-Projekte wie klassische IT-Projekte angegangen werden. Das klassische IT-Vorgehen erfordert, möglichst umfassend alle Anforderungen zu erfassen und darauf aufbauend ein Konzept zu erstellen, das diese Anforderungen in einer (häufig eher umfangreicheren als fokussierten) Funktionsvielfalt berücksichtigt. Der dafür erforderliche Zeitaufwand führt bei Enterprise 2.0-Projekten dazu, dass in der Phase zwischen der Entscheidung für ein Projekt und dem Roll-out die Begeisterung und die Akzeptanz verloren gehen kann.

Die typische Reaktion darauf ist dann entweder ein Wechsel der Technologien oder der Umstieg auf ein direktives Change Management.

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