Als Ausgangssituation wurde ein Unternehmen angenommen, das die Pilotphase von Enterprise 2.0 überstanden und die initiale Einführungsphase hinter sich hat. Aber bei der unternehmensweite Nutzung in der Breite zunehmend schleppend vorankommt:

• Die Einführung von Enterprise 2.0 wird nicht von allen Mitarbeitern in gleicher Weise angenommen.
• Nach einer zunächst positiven Entwicklung stagniert die weitere Verbreitung.
• Enterprise 2.0 macht sehr deutlich auf organisatorische Schwachstellen aufmerksam.
• Es besteht die Herausforderung, die Veränderungen in Bezug auf neue Arbeitswelten, die Geschäftsprozesse und die Unternehmenskultur auf das ganze Unternehmen in einer systematischen Art und Weise auszudehnen.

In der Diskussion im Workshop hat sich ein Reifegradmodell herausgebildet:

Auf Basis dieses Reifegradmodells konnten rückblickend Empfehlungen für Unternehmen, die sich noch in der Test-, Pilot- oder Einführungsphase befinden, abgeleitet werden. Diese Empfehlungen wurden in die Themenfelder Strategie, Mitarbeiter und Technik von Enterprise 2.0 eingeordnet. Und den spannenden Blick nach vorne prägen Herausforderungen wie:

• Social Media-Kompetenzen können bei den unterschiedlichen Generationen im Unternehmen nicht vorausgesetzt werden und müssen gezielt entwickelt werden. Zur Gestaltung zukünftiger Arbeitswelten ist es erforderlich, einen Bezug von Enterprise 2.0-Werkzeugen zu konkreten Arbeitsaufgaben herzustellen, systematisch Bedarfe zu ermitteln und eine schnelle Reaktion sicherzustellen.
• Aus Sicht der Organisationsentwicklung ist notwendig, begleitende Aktivitäten und Projekte zur stärkeren Durchdringung und Veränderung des Unternehmens zu gestalten. Es wird notwendig, Management-Awareness für den transformativen Charakter von Enterprise 2.0 zu wecken (z.B. Rolle der Führung, Open Innovation, internes Innovationsmanagement).
• Aus Sicht der Technik gilt es, eine Lösungsplattform bereitzustellen, die eine schnelle Reaktion auf einen auftretenden Bedarf ermöglicht. Dazu müssen die IT-Prozesse zur Einführung, zum Betrieb und zum Upgrade im Kontext von Enterprise 2.0 professionalisiert werden.

Die Empfehlungen und Zukunftsperspektiven sind in der folgenden Präsentation zusammengefasst:

Links:

• Enterprise 2.0 Community
• n:sight Research

Bildnachweis – Bild oben: aboutpixel.de / Pins V © Thorsten Kienemann

Hier ihre fünf Empfehlungen zur Einführung von Enterprise Social Software im Überblick.

Einen Meinungsmacher gewinnen

Der Meinungsmacher sollte nicht nur die Werkzeuge nutzen, sondern vor allem ein Verständnis dafür haben, wie diese Werkezuge für das Geschäft nutzbringend eingesetzt werden können. Der Meinungsmacher sollte als Person im Unternehmen bekannt sein, einen gewissen Seniorität-Status und ein gutes internes Netzwerk haben. Vorzugsweise kommt er nicht von der IT-Seite, sondern aus einem Fachbereich.

Anwendungsszenarios definieren

Enterprise Social Software ist keine “Plug-and-Play”-Lösung, die von der Stange gekauft und eingesetzt werden kann. Die Anwender brauchen einen guten Grund, das Potential von Enterprise Social Software abzurufen. Die Empfehlung lautet, gut ausgearbeitete Anwendungsszenarien als Basis für die Einführung zu nutzen. Alleine darauf zu warten, dass den Nutzern ein gutes Anwendungsszenario einfällt, wird als keine so gute Idee angesehen. Unsere Blaupausen für Social Business sind ein möglicher Ansatzpunkt für Überlegungen, wozu man Enterprise Social Software einsetzen kann.

Die Anwender verstehen

Die Empfehlung dazu lautet, sich bei der Einführung Gedanken über das Zielpublikum zu machen. Als Ansatz dafür wird eine Segmentierung nach unterschiedliche Faktoren wie Alter, Fachbereich, Kultur oder die geografische Verteilung im Unternehmens als nützlich angesehen. Vor diesem Hintergrund sollten dann vorrangig solche Anwendungsszenarien gewählt werden, die konkrete Schwachstellen in der Arbeitswelt beseitigen und die nicht im Widerspruch mit der aktuellen Kultur des Unternehmens stehen.

Eine gute Mischung aus Bottom-up- und Top-down-Vorgehen finden

Die aktive Mitwirkung von Führungskräften und dem Top-Management bei der Einführung von Enterprise Social Software ist erfolgsentscheidend. Andererseits darf nicht übersehen werden, dass Mitmachen und Partizipation prägende Elemente von Social Software sind. Daher ist der Wunsch verständlich, nicht nur Vorgaben zu machen und Regelungen aufzustellen, sondern die Mitarbeiter selbst entdecken zu lassen für was sie die Produkte einsetzen. Aber spätestens wenn es darum geht, abteilungsübergreifende oder sogar unternehmensweite Anwendungsszenarien einzuführen, wird man auf ein verstärktes Top-down-Vorgehen bauen müssen.

Die Einführung als Lebenszyklus verstehen

Zur Steuerung der Einführung von Enterprise Social Software ist es wichtig zu erkennen, dass sich die Einführungsargumente und -strategien entsprechend der jeweiligen Phasen im Lebenszyklus  unterscheiden müssen. Die Nutzung der “Technology Adoption Curve” mit der Unterschiedung in “Innovators”, “Early Adopters”, “Early Majority”, “Late Majority” und “Laggards” öffnet den Blick dafür, mit welchen konkreten Argumenten die Anwender für eine Nutzung von Enterprise Social Software überzeugt werden können.

Die fünf Empfehlungen sind ein sehr guter Startpunkt für die Planung der Einführung von Enterprise Social Software (aka Enterprise 2.0, Social Business, E-Collaboration). Gibt es weitere Empfehlungen zur Einführung von Enterprise Social Software?

Bildnachweis – Bild oben: aboutpixel.de / 0201 | Arbeit. © Steve_ohne_S

• Expertise im Unternehmen identifizieren
• Kommunikation und Austausch über organisatorische Grenzen hinweg ermöglichen
• Institutionelles Wissen inhaltlich und kontextbezogen sichern
• Verteiltes Wissen nutzbar machen
• Neue Chancen entdecken

Mit der zunehmenden Popularität von Social Software in den Unternehmen wurden und werden immer neue Einsatzfelder erschlossen. Für Führungskräfte wird dadurch die Akzeptanz von Social Software nicht unbedingt erleichtert. Nicht nur dass dieser Personengruppe normalerweise ein tiefergehendes inhaltliches Verständnis für diese Plattformen und Softwareanwendungen durch eigene praktische Erfahrungen fehlt, die vielfältigen Möglichkeiten der geschäftlichen Nutzung von Social Software erschweren eine performance-orientierte und kontextgerechte Entscheidung. Deswegen haben wir uns vom centrestage-Team entschieden, mit unserer aktuellen Studie der Frage nachzugehen, was Unternehmen und Organisationen mit Social Software eigentlich machen und wie reale Anwendungsszenarien aussehen.

Dazu haben wir vorhandene Einzelfallstudien sowie vielfältiges Fallmaterial zur Nutzung von Social Software von 205 Unternehmen in einem empirisch untermauerten Ansatz ausgewertet. Bei der Suche nach realen Anwendungsszenarien haben wir zunächst knapp über 50 Blaupausen identifiziert, die wir dann in zehn Einsatzfelder zusammenfasst haben.

Im letzten Beitrag dieser Reihe habe ich einen ersten Überblick zu diesen Einsatzfeldern und dem aktuellen Stand der Durchdringung gegeben.

Bei der geschäftlichen Nutzung von Social Software gibt es klare Präferenzen. Mit Abstand am häufigsten wird Social Software für das Thema „Externe Reputation“ eingesetzt, gefolgt von den Einsatzfeldern „Human Ressources und Qualifizierung“, „Austausch von Wissen“ und “Marketing und Vertrieb”.

Schaut man sich die Blaupausen in den am häufigsten genutzten Einsatzfeldern an, kann man als Tendenz erkennen, dass in der betrieblichen Praxis heute vorrangig solche Blaupausen im Vordergrund stehen

• die von einer Fachabteilung, die eine organisatorisch festgelegte thematische Gesamtzuständigkeit hat, initiiert werden können,
• die auch mit einer begrenzten Reichweite im Nutzungsumfang und in der Nutzungsintensität erfolgreich realisiert werden können,
• die eher von lokalem Wandel und einem deutlichen Anteil an Selbstorganisation geprägt sind und
• die vorrangig auf bestehenden Organisationsformen und Arbeitsweisen aufbauen.

Blaupausen für Social Business - "Stars"

Die am wenigsten genutzten Blaupausen sind dagegen solche, die eine massive Veränderung von Führung, Organisation und Kultur voraussetzen, damit sich ihr Nutzen in voller Breite entfalten kann. Es geht bei diesen Blaupausen nicht mehr nur darum, bestehende Bausteine durch neue Bausteine zu ergänzen, sondern um die Umsetzung von Wandel in den Unternehmen.

Blaupausen für Social Business - "Fragezeichen"

Es wäre falsch aus der heute noch geringen Nutzung abzuleiten, dass die entsprechenden Einsatzfelder und Blaupausen aus einer performance-orientierten Perspektive uninteressant sind. Im Gegenteil, diese Blaupausen haben zwar eine höhere Realisierungsbarriere, dafür aber auch wahrscheinlich viel höhere Nutzenpotentiale.

Allerdings sind diese Blaupausen deutlich komplexer und erfordern einen wesentlich höheren Realisierungsaufwand. Diese Blaupausen

• benötigen nicht nur Selbstorganisation, sondern auch ein starkes Engagement der Führung,
• setzen weitreichende Veränderungsprozesse voraus und machen eine systematische Steuerung erforderlich,
• fokussieren eher auf einen globalen Wandel, der häufig nicht nur das Unternehmen selbst sondern gesamte Wertschöpfungsketten und Branchen betrifft und
• erfordern eine Weiterentwicklung der bestehenden Organisationsformen und Arbeitsweisen durch systematische Organisationsentwicklung und Qualifizierung.

Diese Blaupausen sind ein wichtiger nächster Schritt in der Durchdringung der Unternehmen mit Social Business-Konzepten ab. Damit diese Blaupausen erfolgreich sein können wird man auf eine systematische Organisations- und Personalentwicklung, eine kompetenzorientierte Qualifizierung und eine Steuerung des Wandels durch eine Projektorganisation bauen müssen.

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• Die Social Media-Aktiven der ersten Stunde, die in den letzten 6 Jahren über “Learning-by-Doing” mit den unterschiedlichsten (und es waren wirklich viele) Tools experimentiert und dadurch “ihre” Tools für den Umgang mit dem Social Web gefunden haben. Sie sind in der Lage, durch die erworbenen Fertigkeiten im Umgang mit den Tools relativ zügig auch geschäftlich-orientierte Lösungen zu nutzen und haben typischerweise die Fähigkeiten und Verhaltensmuster, die erforderlich sind, um diese für die tägliche Arbeit zielgerichtet einzusetzen.

• Die Digital Natives, deren Generation durch das Vorhandensein dieser Tools definiert ist. Die Fertigkeiten im Umgang damit wird man ihnen nicht absprechen können, aber es ist immer wieder erstaunlich zu sehen, welcher Überzeugungsaufwand notwendig ist, diese Tools nicht nur im privaten Umfeld zu nutzen, sondern auch zielgerichtet für Lern- und Arbeitsprozesse einzusetzen.

• Und dann gibt es die große Gruppe an Mitarbeitern, die nicht zu den Aktiven der ersten Stunde gehören und auch keine Digital Natives mehr sind. Wie vermittelt man denen die notwendigen Fertigkeiten, Fähigkeiten und Verhaltensmuster für den Einsatz von Social Media? Man hat keine weiteren 6 Jahre Zeit in Eigeninitative zu lernen, wie man mit Social Media umgeht.

Ein Unternehmen, das von Social Media profitieren möchte, ist nicht gut beraten darauf zu vertrauen, dass sich die Mitarbeiter diese Medienkompetenz irgendwie beschaffen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass zunehmend die Frage gestellt wird, wie man diese Kompetenzen entwickeln kann. Und ob sich klassische Lernformen vom Präsenzunterricht bis hin zum E-Learning dazu überhaupt eignen.

Ein Beispiel für ein Bündel an unterschiedlichen Maßnahmen zur Befähigung der Mitarbeiter findet man beispielsweise bei IBM:

Und nicht nur in der IT-Branche, die bei solchen Themen typischerweise Vorreiter ist (“Eat Your Own Dogfood”), denkt über neue Formen der Weiterbildung nach. “Nicht ohne meine Community”, das war der Titel der Präsentation von Ellen Trude von der Bayer Business Services GmbH im Open Course 2011 – Zukunft des Lernens (#opco11). Es geht darum, wie Mitarbeitende im Bayer-Konzern zukünftig die notwendigen Kompetenzen im Bereich “Social Media” erwerben können. Social Media wird dabei selbst zu einem Element des Lernformats in der Weiterbildung:

• Alle Inhalte sind offen und können von den Lernenden verändert werden.

• Die Lernumgebung ist eine Community, in die unterschiedliche Social Media-Werkzeuge eingebettet sind.

• Die Lernenden “entdecken” schrittweise den Umgang mit Social Media und reflektieren ihre Erfahrungen mit Social Media.

• Es gibt keine klassischen Trainer, sondern Lernbegleiter.

Das Lernen ist dabei problemorientiert, da die Teilnehmer bestimmte “Erkundungsziele” für die verschiedenen Etappen vorgegeben bekommen. Die Lernenden machen ihre ersten Erfahrungen mit Social Media in einem geschützten Raum und machen dann zunehmend Expeditionen ins Social Web. Die Idee des didaktischen Konzepts ist, eine Balance zwischen strukturiertem und entdeckendem Lernen zu realisieren.

Hier die Präsentation zum Durchbättern:

Besonders interessant ist das inhaltliche Feedback der Teilnehmer auf den Charts 48 – 55. Die Begeisterung der Teilnehmer über das Gelernte und die gemachten “erfrischenden, neuen Erfahrungen” sind direkt zu spüren.

Aus Unternehmenssicht stellt sich dann die Frage nach den Kosten. Auch hierzu konnte Ellen Trude erste Hinweise geben:

• Es war notwendig, die Inhalte selbst zu entwickeln da es einerseits kein “Lehrbuch” zu diesem Thema gab und andererseits die im Internet vorhandenen Angebote zur Qualifizierung im Social Media-Bereich nicht für eine unmittelbare Nutzung im Unternehmenskontext geeignet waren.

• Im Vergleich zu den Kosten für die Entwicklung eines E-Learning-Programms mit einer vergleichbaren Zielsetzung und Komplexität war der gewählte Weg um etwa die Hälfte kostengünstiger.

• Die vorhandenen Lerntechnologien konnten nicht eingesetzt werden, da insbesondere der Bereich “User-Generated Content” damit nicht ausreichend realisiert werden konnte. Die eingesetzten Technologien, im Kern eine Kombination aus Community- und Microblogging-Plattform, waren aber für die Pilotphase durch Freemium-Angebote auch mit begrenztem Budget realisierbar.

• Wesentlich aufwändiger dagegen ist die Durchführung selbst durch den Einsatz der Lernbegleiter geworden.

In der Präsentation von Ellen Trude selbst gibt es noch viele andere spannende Aspekte, daher lohnt sich das zeitliche Investment in die Aufzeichnung:

Disclosure: Die centrestage GmbH gehört zum “Enjoy Social Media”-Netzwerk.

Bildnachweis – Bild oben: © illu24 – Fotolia.com

Die Idee war, über die Best-Practice-Plattform die Mitarbeiter aus anderen Ländern von den Erfahrungen profitieren zu lassen und es ihnen zu ermöglichen, auf den Konzepten anderer aufzubauen. Das Projekt bekam den Namen “The Virtual Thinking Community” und hatte folgenden Scope:

• Schaffung einer Community-Plattform zum Austausch von Best Practices zu marketingrelevanten Themen (Kampagnen, Kongressen).
• Jeder Marketing-Mitarbeiter wurde aufgefordert, seinen Kollegen Best Practices über die Plattform zur Verfügung zu stellen.
• Diese Best Practices können von den Mitarbeitern bewertet und kommentiert werden. Dadurch entsteht ein offenes Ranking der am häufigsten verwendeten Best Practices.
• Zielsetzung war es, durch Wiederverwendung eine Verkürzung des Zeitaufwands, der erforderlich ist, um eine Kampagne zu erstellen, zu erreichen und von erfolgreichen Kampagnen zu lernen.
• Das Mitmachen wurde über Wettbewerbe (“Competitions”) gefördert.

Ideengeber für die Ausgestaltung der Plattform war der Webauftritt von Amazon mit seinen Features zum Suchen und den Möglichkeiten zum Bewerten und Kommentieren von Artikeln, aber auch den Möglichkeiten, aktiv Empfehlungen zu geben bzw. zu erhalten oder einen Artikel über “Gefällt mir” auf facebook zu promoten. Wie das umgesetzt wurde, das kann man am besten an einem Screenshot sehen:

Als Entwickler stellt sich einem jetzt gleich die Frage, mit was das gebaut wurde. Dahinter steckt keine dedizierte Social Media Suite oder eine Open Source Plattform, sondern Oracle-Technologie.

Hier noch ein paar Punkte aus meinem Mitschrieb:

• Die Anwender nutzen nicht so sehr die Suche über das klassische Suchfeld, sondern orientieren sich über Tags und Kategorien.
• Es gibt nach wie vor parallel ein klassisches Intranet, das eher statisch ist und zentral gepflegt wird. In die “Virtual Thinking Community” werden bislang nur noch ausgewählte Links zentral eingestellt, auch das werden möglicherweise zukünftig die Anwender selbst machen.
• Die Möglichkeiten zur Bewertung wurden als sehr kritisch gesehen, auch vom Betriebsrat. Gelöst hat man diese Situation dadurch, dass man nur positive Bewertungen in unterschiedlichen Ausprägungen geben kann.
• Der Informationsaustausch findet vor allem zwischen den Ländern und nicht innerhalb eines Teams statt. Ein motivierender Faktor ist, dass Best Practices einzelner Länder sichtbar werden und möglicherweise das eigene Land mit seiner Lösung eine “Competition” gewinnt.
• Aus Sicht der Gestaltung der Anwendung wird es als wichtig angesehen, das es möglichst einfach gemacht werden muss, mit einem Best Practice teilzunehmen.
• Die “Virtual Thinking Community” läuft nicht unbetreut, in regelmäßigen Abständen schaut sich jemand die Inhalte an. Dadurch soll verhindert werden, dass sich auf der Plattform unangemessene Inhalte verbreiten.

Das Fallbeispiel der “Virtual Thinking Community” bei Boehringer Ingelheim ist sicher kein Beispiel für ein umfassendes unternehmensweites Enterprise 2.0. Bei der “Virtual Thinking Community” geht es um ein Anwendungsszenario im Marketing, das Elemente des Wissensmanagements und der Teamkollaboration umfasst – und das weltweit und unter Einbeziehung unterschiedlicher Kulturen. Die Zuhörer hatten noch viel mehr Phantasien, welche Formen der Kollaboration z.B. in Entwicklungsbereichen möglich sind. Dabei stellt sich dann aber aus Sicht der IT immer sehr schnell die Frage der Sicherheit und der Compliance solcher Lösungen. In diesem Fall hat sich die IT, wie die Referenten feststellten, öffnen müssen, da das Marketing als Kunde offen und kreativ war.

Das Feedback hat Nic Laycock jetzt in dem Beitrag “Social learning community – Analysis of a successful start-up” zusammengefasst. Daraus einige interessante Hinweise für diejenigen, die sich mit dem Aufbau einer Community beschäftigen:

• Die Community wurde von einer Person initiiert, die man kennt und der man als Experten vertraut.
• Die ersten zur Community eingeladenen Personen “sprachen eine gemeinsame Spache” und waren sehr aufgeschlossen, sowohl von den anderen Mitgliedern zu lernen als auch selbst etwa aus dem eigenen Erfahrungsschatz beizutragen.
• Als wichtiger Erfolgsfaktor wurde die Moderation der Community gesehen: jedes neue Mitglied wurde u.a. persönlich begrüßt und zum Mitmachen ermutigt.
• Der Zugang zur Community wurde nicht zentralisiert. Jedes neue Mitglied konnte selbst weitere Personen einladen. Dadurch wurde das Netzwerk erweitert und schnell eine kritische Masse erreicht.
• Es wurde eine einfach zu bedienende Software genutzt und die praktischen Nutzung durch zusätzliche zielgruppenspezifische Informationen unterstützt.

Eine persönliche Beobachtung: obwohl diese Community sehr fokussiert ist und schon dadurch die Gefahr im Vergleich zu vielen anderen Communities reduziert ist, dass man durch die Vielzahl der Beiträge und Rückkoppelungen den Überblick verliert (“aufgrund des Lärms die wichtigen Signale nicht mehr mitbekommt”) braucht man jemanden, der wie in diesem Fall Nic Laycock die Inhalte zusammenfasst und bewertet – also sozusagen veredelt. Man erkennt es an diesem Beispiel sehr gut, es macht schon einen Unterschied, ob Informationen beispielsweise in Form eines Microblogs, eine Blogs oder eines Wikis vorliegen. Ob ich die Feedbacks als Rohmaterial durchlesen muss oder als aufbereiteten Beitrag in einem Blog präsentiert bekomme. Deshalb würde ich als weiteren Tipp für eine erfolgreiche Community aufnehmen:

• Diskussionsstöme werden zusammengefasst und so aufbereitet, dass die wesentlichen Inhalte einfacher und zielgruppenspezifisch zugänglich werden.

Ich bin gespannt, ob und wie es gelingt, diese Community nach dem erfolgreichen Start zu einem dauerhaften Erfolg zu machen.

In den 1970er-Jahren stand den Unternehmen durch die Mikroelektronik die nächste Revolution in Haus. Bildlich gesprochen konnte der industrielle Motor der Unternehmen nun elektrifiziert werden. Und mit dem Ansatz von systematisch gesteuerten Unternehmensprozessen wird seit etwa 30 Jahre versucht, diesen Motor konsequent an die neuen Zeiten anzupassen. Managementkonzepte wie Lean Management und Business Reengineering haben in Verbindung mit der Idee des prozessorientierten Unternehmens weitere entscheidende Fortschritte in der Produktivität ermöglicht und die Globalisierung vorangetrieben.

Aber der immer wieder modifizierte industrielle Motor kommt ins Stottern. Die Menge an Informationen, die ein Unternehmen heute verarbeiten muss um weiterhin erfolgreich seine Geschäfte betreiben zu können, ist extrem groß geworden. Es reicht schon lange nicht mehr aus, den Austausch der Informationen unter Einsatz von prozessorientierter IT zu automatisieren. Längst beschäftigt sich die Mehrheit der Mitarbeiter in den Unternehmen mit der Lösung von Problemen außerhalb der fest verdrahteten Geschäftsprozesse. Die Unternehmen sind auf das implizite Wissen, die Erfahrungen und die Kontextinformationen der Mitarbeiter angewiesen. Und nur ein kleiner Teil der relevanten Informationen sind in den prozessorientierten IT-Systemen abgebildet. Kollaboration und Wissensarbeit, das sind die neuen Herausforderungen für die Unternehmen.

Ilja Hauß hat in seiner Präsentation “Der Enterprise 2.0 Irrtum” auf dem Trendforum folgendes Chart gezeigt, das die Grenzen der formalen Prozesskommunikation anschaulich verdeutlicht:

Enterprise 2.0 ist deswegen so ein spannendes Thema, weil es sich mit dem Zusammenwirken zwischen Menschen, Prozessen, Geschäften und Technologien in einem neuen Verständnis, das nicht in der Tradition der bisherigen industriellen Revolutionen verankert ist, beschäftigt. Martina Göhring hat dazu in einem Kommentar zum Trendforum geschrieben:

“Bislang verstehen Unternehmen Prozesse doch meist als etwas, das man automatisieren kann, vordefinieren kann, für das man exakte Ablaufdiagramme malen kann und das Schritt für Schritt systematisch Mehrwert schafft.

Aber wer arbeitet denn noch so? Die realen Prozesse sehen doch ganz anders aus: die sind ad-hoc, unvorhergesehen, wenig (durch)planbar, informell, zeitkritisch, manchmal chaotisch, mit Unterbrechungen, Rückkopplungen, Echtzeitentscheidungen etc. Wenn man sich dabei nicht kaputt machen will und diese Anforderungen, von denen ich glaube, dass sie weiter zunehmen werden, gut hinbekommen möchte, dann wird man zwangsläufig zukünftig völlig anders arbeiten müssen. Wie sehen dann wohl die Prozesse aus?”

Möglicherweise stottert der Motor nicht nur, sondern der aktuelle prozessorientierte Ansatz ist in vielen Fällen bereits obsolet geworden. Die großen Versprechen von Enterprise 2.0, sei es der bessere Umgang mit dem Überfluss an Informationen oder die Chancen, das organisatorische Wissen besser weiterzuentwickeln und schneller nutzbar zu machen, ist eine neue Revolution für die Unternehmen. Wohin die Reise gehen wird, das zeichnet sich langsam zunehmend ab:

• Die Bearbeitung von Ausnahmen (“Exeption Handling”) wird die Regel werden.
• Sogenannte “lose Kontakte” werden durch ihre Brückenfunktion eine viel größere Bedeutung bekommen.
• Ein Wissensarbeiter braucht Informationen aus vielen internen und zunehmend auch externen Quellen.
• Es wird neue Wege geben, relevantes Wissen zu akquirieren und in konkretes Handeln umzusetzen.
• Um Informationen für Ad-hoc-Aufgaben und Kollaboration nutzbar zu machen müssen sie auf eine andere Art und Weise gefiltert werden.
• Die erfolgreiche Nutzung der neuen digitalen Toolkits setzt umfangreiche Verhaltensänderungen voraus.

Die Unternehmen sind trotz aller noch vorhandenen Unsicherheiten dabei, diese Reise anzutreten. Mit meinem Vortrag auf dem Trendforum habe ich versucht, ein paar Reisehinweise zu geben:

Schade nur, dass die Kunden das nicht mitmachen. Mit der Vielfalt an Web 2.0-Technologien haben die Kunden unheimlich viel Macht in die Hand bekommen. Kunden haben damit häufig mehr Informationen als die eigenen Mitarbeiter. Kundenfeedback und Empfehlungen anderer werden Basis für die eigene Kaufentscheidung. Während eines Entscheidungsprozesses hört der Kunde nicht nur dem Unternehmen zu, sondern nutzt auch Informationen aus seinen sozialen Netzwerken. Welchen Informationen der Kunde mehr vertraut? Nun, ich, denke das ist eine rein formale Frage auf die die Antwort klar ist. Die Partizipationschancen der Kunden, die im Buch “Groundswell” von Charlene Li und Josh Bernoff in Form einer “Mitmach-Leiter” beschrieben wurden, werden längst genutzt.

Wenn aber die “Social Technographics“-Analysen zeigen, dass die Kunden die “Mitmach-Leiter” sozusagen nach oben klettern, wie agieren dann die Mitarbeiter in den Unternehmen? Zum Glück für viele Unternehmen sind die Mitarbeiter erfinderisch und warten nicht ab, bis der aktuelle Rollout und der dann kommende Upgrade abgeschlossen sind. Im Beitrag “IT in the Age of the Empowered Employee” im Harvard Business Review-Blog stellt Ted Schadler fest:

The same is true in the way employees are harnessing consumer technologies — social, mobile, video, and cloud. They’re improving how they do their jobs and solving your customer and business problems. And it’s not just a few employees; it’s a critical mass of employees.

Man kann den Schauder, der Managern und IT-Verantwortlichen bei dieser Feststellung über den Rücken läuft, spüren. Wie sieht es denn dann mit der Informationssicherheit, dem Datenschutz, der Compliance aus? Wie können wir Kontrolle über solche Aktivitäten außerhalb unseres Firewalls und der unserer Corporate Policies behalten? Da müssen wir doch schnell reagieren, sollen wir also den Zugang zu Facebook, Google Docs, YouTube, Slideshare, Prezi, Dropbox usw. sperren und jede Aktivität im Social Web bis auf Weiteres untersagen?

“Legalize it, don’t criticize it” würde wohl Bob Marley denen zurufen. Managementpraktiker orientieren sich möglicherweise eher an Ansätzen wie KAIZEN und rufen sich in Erinnerung, dass nützliche Prozessverbesserungen und schrittweise Innovationen immer von denjenigen kommen, die der Aufgabenstellung, der Herausforderung oder dem Problem am nächsten sind. Und genau darum geht es. Wenn Mitarbeiter ohne offizielle Genehmigung sozusagen im Do-It-Yourself-Modus IT-Werkzeuge einsetzen, dann geschieht das in der Regel mit der Zielsetzung, ihren Job besser machen und geschäftliche Probleme lösen zu wollen. Ted Schadler und Josh Bernoff nennen in ihrem Buch “Empowered” solche Mitarbeiter HEROes – “Highly Empowered and Resourceful Operatives”. HEROes fühlen sich befähigt, ihre eigenen Probleme  und Herausforderungen zu lösen (die kulturelle Dimension) und haben mindesten zwei Applikationen, die nicht von ihrem  Arbeitgeber autorisiert sind, heruntergeladen und nutzen diese regelmäßig bzw. besuchen regelmäßig mindestens zwei  Webseiten, die eine Anmeldung erfordern, aber nicht vom Unternehmen offiziell autorisiert sind (die praktische Dimension). Nicht ungewöhnlich ist, dass die Mitarbeiter solche Technologien auf eigene Kosten einsetzen. Beispielsweise nutzen 23% der HEROes ein Smartphone für die Arbeit und etwas mehr als die Hälfte hat dieses privat beschafft und zahlt auch die Gebühren selbst.

HEROes existieren, weil Technologien wie Twitter, Online-Netzwerke, Cloud-Anwendungen und -Services, Mobile Apps usw. einfach zu bedienen und preisgünstig zu nutzen sind. Den empirischen Untersuchungen zufolge, stellen die HEROes bereits heute eine kritische Masse dar:

• 20% aller Informationsarbeiter,
• 35% der Mitarbeiter aus den Marketing- und Vertriebsbereichen und
• 37% der Mitarbeiter aus der Technologie- und Servicebranche

nutzen verfügbare Technologien und Websites/Portale aus dem Consumer-Markt für ihre Arbeit (Stichwort: “Consumerization of IT”) und schaffen dadurch für die Unternehmen Prozessverbesserungen und innovative Lösungen.

Intelligente Unternehmen lassen es zu, dass ihre Mitarbeiter mit diesen Technologien experimentieren, schaffen aber gleichzeitig Umfeld des Gebens und Nehmens zwischen den Mitarbeitern, den Managern und der IT.

Josh Bernoff und Ted Schadler gehen dabei von einer Vereinbarung (“HERO Compact“) zwischen den drei Gruppen aus, die erforderlich ist, um technologische Innovationen im Unternehmen einzuführen:

• Die Mitarbeiter stimmen zu, ihre Innovationen in einem geschäftlichen und sicheren Rahmen durchzuführen. Sie verhalten sich verantwortungsvoll und die Aktivitäten stehen im Einklang mit der Unternehmensstrategie. Sie arbeiten mit dem Management und der IT zusammen und berücksichtigen Sicherheits-, rechtliche und andere Regelungen des Unternehmens.

• Das Management ermutigt zu einem innovativen Verhalten und organisiert das Risikomanagement. Dazu muss das Management die Technologien selbst kennenlernen und in Zusammenarbeit mit der IT die Risiken verstehen und reduzieren.

• Die IT unterstützt die HERO-Projekte, indem sie eng mit den Mitarbeitern zusammenarbeitet und diese bei technologischen Themen unterstützt. Im Hinblick auf das Risikomanagement arbeitet die IT mit den Managern zusammen und stellt für diese Informationen bereit, um mögliche Risiken im geschäftlichen Kontext verstehen zu können. Die IT hilft, HERO-Projekte mit einer größeren Reichweite zu erkennen und deren Ergebnisse in breiterer Form nutzbar zu machen.

Lessons Learned: Die Mitarbeiter selbst sind die Lösung, wenn es darum geht, sinnvolle Einsatzmöglichkeiten für neue IT-Werkzeuge zu finden und kein Kunde wird solange warten, bis ein Unternehmen mit seinen Überlegungen zum Umgang mit den neuen IT-Werkzeugen fertig ist und deren strukturierte Einführung angegangen wird. Also gilt es, Wege zu finden, Innovationen und innovatives Verhalten im Unternehmen zu initiieren und nutzbar zu machen. Dazu müssen die Risiken erkannt und sinnvoll auf diese eingegangen werden, ohne aber gleichzeitig das Unternehmen reaktionsunfähig zu machen. Ted Schadler fasst es so zusammen:

It’s the HERO employees you need to find and support. Strike a new deal with them: You will help them with technology solutions that safely scale up to the enterprise if they accept responsibility for keeping you in the loop, funding the technology, managing the business risk and educating employees on appropriate use. It’s this new contract between IT, managers and employees that makes empowerment possible.

Unsere Überlegungen waren daher: der Lernet-Praxisleitfaden ist derzeit eine abgrenzbare Einzelaktion des D-ELAN innerhalb der Lernet Community und damit in bezug auf die Social Media Effekte ganz gut analysierbar.

Was interessierte uns dabei am meisten?

Zum einen interessieren uns die Meinungen, Kommentare, Empfehlungen der Experten.

Uns war bewusst, dass wir mit den Vorgaben des Projektträgers/BMWi keinen Leitfaden für Anfänger schreiben können, der vollständig sein oder didaktisch aufbereitet eine sichere Anleitung zur Anwendung darstellen wird. Wir mussten uns pragmatisch begnügen und haben uns die Fragen der KMUs aus zwei Jahren Lernet-Roadshow vorgenommen und versucht, diese in einfache Antworten zu packen.

Was für einige von uns manchmal trivial klingt, ist in der Praxis der KMU Anwender eine schwierige Balance zwischen E-Learning, Wissensmanagement und Web 2.0. Diese Begriffswelt ist emotional vorbelegt und durch vorhandene Methoden und Technologien vorbelastet. Man müsste eigentlich ein neues Wort erfinden um wegzukommen vom Image des zu teuren E-Learnings, des schwierigen Wissensmanagements und des bösen Web 2.0. (Man erlebt so einiges auf einer Roadshow!) Die Reaktionen haben wir am Ende des Beitrages auf dem Lernetblog gesammelt.

Zum anderen interessieren uns konkrete Zahlen. Um die Social Media Effekte mit anderen Werbemedien vergleichbar zu machen, haben wir uns drei Größen vorgenommen, die wir Stand 20. Juli 2010 analysiert haben.

1. Besuchertraffic-Analyse,
2. Conversions-Analyse und
3. Klickraten-Analyse.

Besuchertraffic-Analyse

Es geht um die Analyse der Seite auf dem Lernetblog, auf der der Lernet-Praxisleitfaden als Post veröffentlicht und zum Download bereitgestellt wurde.

Es wurden folgende Maßnahmen im Zeitraum von einem Monat (zwischen dem 22. Juni und 20. Juli 2010) durchgeführt und analysiert:

1. Zunächst wurde der Praxisleitfaden als einfacher Link im Beitrag veröffentlicht. Dies dürfte die nach wie vor am häufigsten anzutreffende Form sein, wie Unternehmen ihre Inhalte auf Websites präsentieren und zur Verfügung stellen. Der Beitrag wurde in Twitter bekannt gemacht. (Variante Verlinkung)
2. Im zweiten Schritt wurde der Praxisleitfaden als Medienplugin – über podpress in WordPress – integriert. (Variante Plugin)
3. Einige Zeit später wurde der Praxisleitfaden auch auf die Social Media Dokumentenplattform scribd gestellt und zusätzlich im Beitrag eingebettet. Der Vorteil ist hier, dass ein Nutzer den Leitfaden direkt im Beitrag lesen und durchblättern und entscheiden kann, ob er ihn downloaden möchte oder nicht. (Variante Embedded PDF)
4. Des Weiteren wurde eine Fanpage in Facebook erstellt. Die Fanpage wurde in Facebook und in Twitter bekannt gemacht. (Variante Fanpage)
5. Zufällig kam dann vor zwei Tagen auch noch der Newsletter von Checkpoint-E-Learning mit einer Nachricht. So dass mögliche Effekte ebenfalls sichtbar gemacht werden konnten. (Variante Newsletter)

Der Effekt dieser Maßnahmen auf die Besucher der Seite zeigt die folgende Abbildung.

Nicht neu für uns war die Steuerbarkeit der Effekte, neu war aber die Erkenntnis, dass Facebook inzwischen einen erheblichen Anteil am Besuchertraffic ausmachen kann.

Conversions-Analyse

Das Hauptanliegen ist natürlich, dass der Lernet-Praxisleitfaden möglichst von vielen heruntergeladen wird. Entsprechend definieren wir den Download auch als unser Conversionsziel. Auch die Entwicklung der Downloads zeigt bezogen auf die oben beschriebenen Maßnahmen ähnliche Effekte wie die Besucherzahlen der Seite. Gegenüber klassischen Methoden wie „Verlinkung und Newsletter“ haben die sozialen Methoden weit größere Effekte hinsichtlich unserer Zielerreichung, wie die folgende Abbildung zeigt.

Die rosa Punkte zeigen die Entwicklung der Downloads an auf Basis der Maßnahmen, die durchgeführt wurden. Die blauen Punkte zeigen die Downloads an, die eine Maßnahme direkt bewirkt hat.

Darüber hinaus haben wie auch 1000 Exemplare des Praxisleitfadens für ca. 2.000 Euro drucken lassen. Ich selbst habe davon ca. 100 Stück im Schrank liegen. Ich bin gespannt, wann die 1000 Exemplare verteilt sind. Wahrscheinlich werden in einigen Jahren die nicht verteilten beim Ausmisten wie so oft in die großen Container wandern.

Klickraten-Analyse

Zum dritten haben wir eine Klickraten-Analyse auf der Basis von Twitter-Impressions durchgeführt. Twitter war sozusagen der Leitkanal zur Verbreitung und insofern vergleichbar mit einer E-Mail/Newsletter Kampagne oder mit anderen Werbemedien, die man sonst dafür genutzt hätte oder die wir früher genutzt haben. Da wir klassische Medien in diesem Fall nicht eingesetzt haben, können wir nur die durchschnittlichen Klickraten aus der Literatur zum Vergleich heranziehen. Die folgende Abbildung zeigt den Klickraten Vergleich.

11,8% aller Nutzer, die die Kampagne potenziell erreicht hat, haben den Beitrag gelesen und 7,9% haben den Leitfaden herunter geladen. 67% der Nutzer, die den Beitrag aufgerufen und gelesen haben, haben sich den Leitfaden dann auch herunter geladen. Durch die Variante Embedded PDF konnten die Inhalte aber auch komplett gelesen werden. Ob ein Beitrag auf einer Website komplett gelesen wurde, kann aber weder in der klassischen noch in der sozialen Marketinganalyse gemessen werden.

Zu den Quellen:
Die durchschnittlichen Klickraten aller Werbemedien liegen bei 0,9%. Video-Werbeformen erreichen einen Durchschnitt von 1,6%. Quellen: Burda, Tomorrow Focus (pdf AdEffects)

Die durchschnittlichen Klickraten von E-Mail Kampagnen liegen bei unselektierten Adressen bei 1,9% und bei redaktionell betreuten und qualifizierten Adressaten bei 5,9%. Im B-to-B-Segment liegen die Klickraten von Newslettern zwischen 0,8 und 1,5%. Quelle: newsmarketing (pdf Erfolgsauswertung)

Fazit

Die relevante Zielgruppe erreicht man im Social Web nur über mehrere Social Media Kanäle.

Menschen, die über Social Media Informationen suchen und finden, haben eine höhere Trefferwahrscheinlichkeit.

Die Geschwindigkeit von Social Media ist im Vergleich zu Printmedien unschlagbar.

Die Analysen eines Falles sind aber keineswegs repräsentativ oder in irgendeiner Weise auf alle Social Media Kampagnen übertragbar. Sie liefern uns lediglich weitere Informationen im Rahmen unserer Projektplanung und Marketingsteuerung für bestimmte Produkte und Prozesse sowie einen weiteren Baustein zu unserem konzeptionellen Social Media-Portfolio.

Update vom 22.07.2010 (Input für die Kollegen vom mmb-Institut)

Die Nutzerdaten der Lernet Facebook Fanpage. 80% der Nutzer sind über 30 Jahre alt.

Oft nicht betriebswirtschaftlich oder technisch erklärbar, sondern Ängste und Befürchtungen sowie das Nicht-Wissen um die Wirkungen sind es, die Unternehmen zögerlich machen.

Wir haben in unserer Enterprise 2.0 Fallstudie Unternehmen untersucht, die mit der Einführung von Web 2.0 und Social Media positive Erfahrungen gemacht haben und damit an die Öffentlichkeit gegangen sind.

Was kann man aus diesen Erfahrungen lernen?

Enterprise 2.0 umfasst in unserem Verständnis auch Social Media. In diesem Beitrag möchte ich die Unternehmen näher beleuchten, die den Schwerpunkt ihrer Enterprise 2.0 Initiative auf Marketing und Markenkommunikation sowie Öffentlichkeitsarbeit, d.h. im engeren Sinne auf einen Social Media Fokus gelegt haben, z.B. zur

• Unterstützung ihrer Vertriebsaktivitäten
• Erhöhung ihres Bekanntheitsgrades
• Herstellung von Meinungsführerschaft
• Verbesserung von Image und Reputation
• Aktivierung von sozialen Netzwerken
• Reaktion auf Kundenwünsche und Marktveränderungen.

Was zeichnet die untersuchten Unternehmen mit Social Media Fokus aus?

• Bei Unternehmen mit Social Media Fokus steht die Generierung von Umsatz im Vordergrund der Zielsetzung.
• Maßnahmen von Unternehmen mit Social Media Fokus richten sich vor allem an die Zielgruppe Kunden, Interessenten und Partner.
• Für fast die Hälfte der untersuchten Unternehmen (48%) sind aber auch Kosteneinsparungen im Bereich Service und Support relevant.
• Gleichzeitig verfolgen über 40% der Unternehmen die Zielsetzung Innovation und Ideenmanagement, bei der vor allem Mitarbeiter adressiert werden.

Unternehmen mit Social Media Fokus unterscheiden sich in einigen Punkten von der Gesamtheit aller untersuchten Unternehmen. Daher sollen im Folgenden die Unternehmen mit Social Media Fokus mit den Ergebnissen der Enterprise 2.0 Studie (=Enterprise 2.0 gesamt) in fünf Bereichen verglichen werden.

Strategien

Acht Strategien für neue Technologien, die zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens und zur Schaffung neuer Werte beitragen, stehen im Mittelpunkt der Betrachtung.

Social Media ist vor allem für sechs besonders geeignet. Zumindest nennen zwei- bis dreimal mehr Unternehmen diese strategischen Zielsetzungen im Rahmen eines Social Media Fokus:

Einsatzfelder im Unternehmen

Wenig überraschend: Bei der Einführung von Enterprise 2.0 geht es vorrangig um die Einsatzbereiche Wissensmanagement (65%) und unternehmensinterne Kommunikation (35%). Beim Einsatz von Social Media liegt der Schwerpunkt in Marketing, PR und Unternehmenskommunikation (84%) sowie im Kunden- und Partnermanagement (32%).

Technologien für Marketing, PR und Unternehmenskommunikation

Im Vergleich zu Enterprise 2.0 Anwendungen, in denen vor allem Wikis die herausragende technologische Rolle spielen, nutzen Unternehmen für Marketing, PR und Unternehmenskommunikation in aller erster Linie Blogs, danach Microblogs sowie Podcasts und Videos.

Initiatoren der Einführung

Die Einführung von Social Media sind über zwei Drittel Top Down Entscheidungen (68%), während bei Enterprise 2.0 auch die Up-Down Strategie (36%) eine wichtige Rolle spielt. Dies bezeichnet Verfahren, bei denen Enterprise 2.0 Initiativen zwar von Mitarbeitern oder Bereichen gestartet, dann aber vom Management aufgegriffen wurden und für eine breitere und gesteuerte Einführung gesorgt haben.

Reichweite des Einsatzes

Hier zeigt sich klar, dass der Social Media Fokus auf eine größere Teilnehmerzahl (54%) als kritische Masse ausgerichtet ist, während sich Unternehmen bei der Einführung von Enterprise 2.0 noch eher an organisatorischen Grenzen orientieren und zunächst das Team (40%) im Vordergrund der Unterstützung steht.

Empfehlungen

Die Ergebnisse haben wir zwar vermutet, sie bestätigen aber auch drei wesentliche Empfehlungen für eine Social Media Strategie:

1. Eine Social Media Strategie orientiert sich an der strategischen Zielsetzung des Unternehmens:

Der strategische Kontext eines Unternehmens bestimmt den Fokus. Der Social Media Fokus eignet sich besonders für die folgenden strategischen Zielsetzungen:

• neue Märkte angehen,
• neue Marktchancen nutzen,
• neue Umsatzquellen erschließen,
• Marktanteile ausbauen,
• Geschäftsmodelle anpassen,
• Kundenwünsche erkennen und Vertrauen schaffen,
• Informationen und Einsichten über das soziale Internet gewinnen und
• elektronische Gemeinschaften entwickeln.

2. Eine Social Media Strategie konkretisiert sich am Anwendungsszenario:

Web 2.0 Technologien haben zwar ihre Einsatzstärken, die, je nach Fokus, als Orientierungshilfe dienen können. Dennoch werden sämtliche Technologien sowohl zur Realisierung von Enterprise 2.0 als auch des Social Media Fokus eingesetzt. Es spricht daher vieles dafür, dass nicht die Technologie als solche sondern das Anwendungsszenario für die Gestaltung der Technologie ausschlaggebend ist. Nicht die Aussagen „wir haben jetzt ein Wiki“ oder „wir haben einen Blog“ sind entscheidend, sondern vielmehr, was man damit macht.

3. Eine Social Media Strategie berücksichtigt rechtliche und soziale Rahmenkonzepte:

Konzepte zu rechtlichen und sozialen Rahmenbedingungen werden leider zu oft vergessen bzw. zu wenig berücksichtigt. In nur 19% unserer untersuchten Fälle finden Konzepte für Social Media Guidelines (75%), Unternehmensregeln (50%) und Mitbestimmung (25%) überhaupt eine Erwähnung. Zu relevanten Themen wie Datenschutz, Qualitätsmanagement oder Arbeitsrecht wurden keinerlei Aussagen gemacht. Erfahrungsgemäß stehen aber gerade diese Themen im Blickpunkt von Unternehmensinteressen. Hier sehen wir derzeit den größten Nachholbedarf in einer Social Media Strategie.