Wissensmanagement

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Wie Unternehmen schlauer werden: Wissenstransfer der Zukunft

Wie Unternehmen schlauer werden: Wissenstransfer der Zukunft

Wissensmanagement ist seit vielen Jahren ein Thema sowohl in der Praxis als auch in der Theorie und hat verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen.

Entwicklungsstufen des Wissensmanagements
Entwicklungsstufen des Wissensmanagements

Auch anstehende digitale Transformation der Unternehmen (Digitalisierung des Unternehmens, der Arbeitswelt und des Arbeitsplatzes; Big Data und künstliche Intelligenz) hat weitreichende Auswirkungen auf das Wissensmanagement. In allen Entwicklungsstufen des Wissensmanagements ging es immer um die Frage, wie Unternehmen „schlauer” werden. Viele gute Managementkonzepte und Ideen dazu gibt es schon lange.

Das Managementkonzept der Lernenden Organisation hat in der ganzen Diskussion rund um das Wissensmanagement eine herausragende Bedeutung. Dabei ist die Idee der Lernenden Organisation beileibe keine neue Wissenschaft, auch wenn Beratende, Change Managerinnen/- Manager oder die aktuelle Managementliteratur diesen Eindruck vermitteln wollen.

Der Artikel “Wie Unternehmen schlauer werden: Wissenstransfer der Zukunft” (Download) gibt einen umfassenden Überblick zur Entwicklung des Managementkonzeptes der “Lernenden Organisation” von den Ursprüngen bis zur heutigen Zeit.


Niemeier, J. und M. Göhring (2019), Wie Unternehmen schlauer werden: Wissenstransfer der Zukunft, in: Clotten, J.J., N. Kahnwald und A. Wetzstein (Hrsg., 2019), Wissenstransfer: Wissen teilen und verteilen, Beiträge der Veranstaltung “DGUV Fachgespräch Wissensmanagement in der gesetzlichen Unfallversicherung” in Dresden, Mai 2017, S. 44 – 48

KnowTouch 2018: Learning Organization – Where Corporate HR meets Corporate IT

Enterprise 2.0 jenseits der organisatorischen Grenzen

Der nächste Treiber in unserer Reihe über die zehn Triebkräfte des Wandels hin zu einem Enterprise 2.0 ist die  steigende Bedeutung der externen Zusammenarbeit unter Einsatz von Enterprise 2.0-Werkzeugen.  Die Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen findet zunehmend jenseits der organisatorischen Grenzen eines Unternehmens statt. Es entsteht ein Ökosystem eines Enterprise 2.0, welches nicht nur auf der Kollaboration mit Kunden, sondern auch Partnern und Lieferanten beruht. Enterprise 2.0-Werkzeuge werden dabei dazu eingesetzt, um wichtige Aufgaben in einer neuen Art und Weise zu erledigen. Beispiele sind:

  • Einbeziehen von externen Mitarbeitern
  • Unternehmensübergreifende Teamarbeit mit Partner und Lieferanten in den regelmäßigen täglichen Arbeitsaufgaben
  • Kollaboration und integrierter Informationfluss mit Partnern und Lieferanten in gemeinsamen Projekten und Prozessen
  • Unternehmensübergreifende fachlich orientierte Netzwerke mit anderen Experten

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Erfolgreiche Arbeitspraktiken für Wissensarbeiter in einem Enterprise 2.0

Im letzten Post stand die Entwicklung vieler Unternehmen zu einem wissensintensiven Unternehmen im Mittelpunkt und es wurde die Frage aufgeworfen, welche Chancen es für eine  Effektivitäts- und Effizienzsteigerung von Wissensarbeitern in einem Enterprise 2.0 gibt. Bereits im Jahr 2005 veröffentlichte IDC eine Studie [1], die aufzeigte, welchen Zeitaufwand der Umgang mit Informationen in den Unternehmen für einen Wissensarbeiter verursacht:

  • Für die Nutzung von E-Mail als dem zentralen Medium für den Austausch von Informationen und die Zusammenarbeit wurden pro Woche 14,5 Stunden (d.h. 36 Prozent) der Arbeitszeit aufgewendet.
  • Auf die Erstellung von Dokumenten oder Präsentationen sowie deren Illustration entfielen im Durchschnitt 13,3 Stunden (d.h. 33 Prozent) der Arbeitszeit.
  • Die Suche und Analyse von Informationen benötigte 9,6 Stunden (d.h. 24 Prozent) der Arbeitszeit.

Weiteren Zeitaufwand verursacht u.a. die Ablage und Organisation der Dokumente, deren Abstimmung, ihre Weiterleitung sowie deren Veröffentlichung in unterschiedlichen Kanälen.

Dabei geht viel Zeit unproduktiv verloren, insbesondere dadurch, dass Informationen aus unterschiedlichen Quellen zusammengefügt werden müssen, dass relevante Informationen nicht gefunden werden, man nicht auf den aktuellen Informationsstand zurückgreifen kann oder Informationen von einem Format in ein anderes Format bringen muss. Bei einer 40 Stunden Woche wird schon mal die Hälfte der Arbeitszeit für solche Aufgaben verschwendet:

Hours Wasted per Week per Task

Schaubild: Verschwendete Wochenarbeitszeit pro Aufgabe [2]

Obwohl diese Daten schon 10 Jahre alt sind können sie doch noch immer durch die persönliche Erfahrung in der Arbeitswelt von vielen Menschen geteilt werden. Im Gegenteil, man hat den Eindruck, dass sich die Situation in den letzten 10 Jahren durch den Einsatz von neuen IT-Technologien eher verschärft als entspannt hat.

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Wissensarbeit als Treiber für Enterprise 2.0

Als ersten unserer zehn Treiber für Enterprise 2.0 möchte ich mir die “steigende Bedeutung der Wissensarbeit” anschauen.

Bildnachweis - Bild oben:  © Jurgen Appelo, Creative Commons 3.0 by http://www.management30.com/Die Menschen in den Unternehmen als Wissensträger zu verstehen und ihr Wissen im Sinne von Problemlösungskompetenz zu nutzen, das ist ein wichtiges Paradigma in einem Enterprise 2.0. Auf der Suche nach den Wissensschätzen in den Unternehmen hört man seit vielen Jahren immer wieder die gleiche Aussage von Entscheidungsträgern: “Wenn wir als Unternehmen wüssten, was wir als Unternehmen wissen”. Digitales Wissen wird zum Motor der Wertschöpfung in den Unternehmen. Aus dieser Problemstellung heraus ist Wissenmanagement als Disziplin entstanden und viele “Wissensmanager” haben sich mit der Frage befasst, wie man internes Wissen externalisieren kann. Aber so richtig erfolgreich waren alle Versuche, das Wissen in Datenbanken, Dokumenten, Expertenverzeichnissen, Wissenslandkarten usw. zu erfassen, nicht. Nur ein kleiner Teil des verfügbaren Wissens konnte damit abgerufen und genutzt werden. Allenfalls die Schaffung von Kompetenzzentren für die Experten hat in den Unternehmen in einem bestimmten Umfang funktioniert, wobei die Chance, in solchen Expertenorganisationen mitzuwirken, auf einen kleinen Personenkreis beschränkt war. Die große Fülle an Wissen steckt nach wie vor in den Köpfen der Mitarbeiter, und das hat auch noch den großen Vorteil, dass sich dort das Wissens- und Erfahrungspotential durch die tägliche Arbeit und die Kreativität der Menschen aktualisiert und weiterentwickelt.

In einem Enterprise 2.0 wird ein anderer Weg gegangen. Die Vernetzung der Menschen wird als Voraussetzung verstanden, um gemeinsam, auch in zufälligen Konstellationen, Problemstellungen bearbeiten und Herausforderungen lösen zu können. In einem wirtschaftlichen Umfeld, in dem immer mehr Routinearbeiten auf technische Systeme verlagert werden, bekommt die Wissensarbeit eine immer größere Bedeutung für die Unternehmen. Nach einer AIIM-Studie [1] sehen 75 Prozent der Unternehmen daher auch die bessere Nutzung des vorhandenen Wissens als einen wichtigen Treiber für Enterprise 2.0 an. An zweiter Stelle folgt dann die Verbesserung der Zusammenarbeit mit 69 Prozent.

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Neue Wege des Arbeitens für die Unternehmen des 21. Jahrhunderts

Auf der Online-Version von McKinsey Quarterly findet man ein 5-minütiges Interview mit Don Tapscott zum Thema “Making internal collaboration work”. Diese 5 Minuten lohnen sich, da Don Tapscott in diesem Interview dem Zuhörer wichtige Botschaften in Erinnerung ruft:

  • Wir sind in den Unternehmen noch in einem frühen Stadium der Einführung von kollaborativen Technologien und es wird noch Zeit brauchen, bis sich das Wesen und die Art der Arbeit in den Unternehmen entsprechend verändert. Die Verantwortlichen in den Unternehmen müssen sich die Zeit nehmen, nicht nur über technologische Aspekte, sondern auch über neue Wege des Arbeitens unter Nutzung der kollaborativen Technologien nachzudenken.
  • Veränderungen rufen Widerstände vor. Auf Nichtbeachtung, Spott und sogar Feindseligkeit trifft nicht selten, wenn man über den Einsatz von Kollaborationsplattformen und Enterprise 2.0-Werkzeugen im zukünftigen Arbeitsalltag spricht. Wenn man die Möglichkeit hat, aufgrund des individuellen oder hierarchischen Status im Unternehmen Einfluss auf ein Face-to-Face-Meeting zu nehmen, warum sollte man sich dann auf eine kollaborative Plattform begeben, bei der die Kompetenz im Mittelpunkt steht (“Meritokratie”)?
  • Kollaborationsplattformen und Enterprise 2.0-Werkzeuge ermöglichen eine Kooperation über Inhalte sowie eine kollaborative Entscheidungsfindung. Damit entsteht ein neues “Betriebssystem” für die Unternehmen des 21. Jahrhunderts, das die Kompetenzen der Mitarbeiter viel besser zur Entfaltung bringen kann.

Die Gründe für das Scheitern vieler Wissensmanagement-Projekte, die schwindende Bedeutung der bisherigen Grenzen eines Unternehmens und die Rolle von jungen Mitarbeitern spricht Don Tapscott in dem Interview ebenso an wie die Zukunftsperspektive der E-Mail und die Notwendigkeit einer sehr guten Usability der Kollaborationswerkzeuge.

Am Ende fand ich es schade, dass das Interview nur 5 Minuten gedauert hat. Ich hätte gerne mehr gehört.

Empfehlungen zur Einführung von Enterprise Social Software

Bildnachweis: aboutpixel.de / 0201 | Arbeit.  © Steve_ohne_SMichael Chung und Ayush Khanna, zwei Studenten der UC Berkeley School of Information, haben in einer lesenswerten Arbeit die Einführungsbarrieren von Enterprise Social Software analysiert und darauf aufbauend fünf Empfehlungen zur Einführung entwickelt. Dazu haben sie mehrere Fallstudien analysiert und eine Reihe von strukturierten Interviews mit Vertretern von Technologieanbietern und Systemhäusern sowie Verantwortlichen in Anwenderunternehmen geführt.

Hier ihre fünf Empfehlungen zur Einführung von Enterprise Social Software im Überblick.

Einen Meinungsmacher gewinnen

Der Meinungsmacher sollte nicht nur die Werkzeuge nutzen, sondern vor allem ein Verständnis dafür haben, wie diese Werkezuge für das Geschäft nutzbringend eingesetzt werden können. Der Meinungsmacher sollte als Person im Unternehmen bekannt sein, einen gewissen Seniorität-Status und ein gutes internes Netzwerk haben. Vorzugsweise kommt er nicht von der IT-Seite, sondern aus einem Fachbereich.

Anwendungsszenarios definieren

Enterprise Social Software ist keine “Plug-and-Play”-Lösung, die von der Stange gekauft und eingesetzt werden kann. Die Anwender brauchen einen guten Grund, das Potential von Enterprise Social Software abzurufen. Die Empfehlung lautet, gut ausgearbeitete Anwendungsszenarien als Basis für die Einführung zu nutzen. Alleine darauf zu warten, dass den Nutzern ein gutes Anwendungsszenario einfällt, wird als keine so gute Idee angesehen. Unsere Blaupausen für Social Business sind ein möglicher Ansatzpunkt für Überlegungen, wozu man Enterprise Social Software einsetzen kann.

Die Anwender verstehen

Die Empfehlung dazu lautet, sich bei der Einführung Gedanken über das Zielpublikum zu machen. Als Ansatz dafür wird eine Segmentierung nach unterschiedliche Faktoren wie Alter, Fachbereich, Kultur oder die geografische Verteilung im Unternehmens als nützlich angesehen. Vor diesem Hintergrund sollten dann vorrangig solche Anwendungsszenarien gewählt werden, die konkrete Schwachstellen in der Arbeitswelt beseitigen und die nicht im Widerspruch mit der aktuellen Kultur des Unternehmens stehen.

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Blaupausen für Social Business

Bildnachweis:  © Scanrail - Fotolia.comDer SID/FIT Social Media Report 2010/11 der Software-Initiative Deutschland e.V. (SID) stellt fest, dass Social Media in der Geschäftswelt angekommen ist. Kaum jemand bestreitet heute noch ernsthaft, dass Social Media-Plattformen wie XING, Twitter, Facebook, LinkedIn, Wikipedia und YouTube auch für die Geschäftswelt relevant sind. Mehr aus einer internen Perspektive werden vielfältigen Formen von Social Software wie Microblogs, Wikis, Blogs, soziale Netzwerke usw. bereits in einer Vielzahl von Unternehmen eingesetzt. In der Studie “Social Software for Business Performance” vom Deloitte Center for the Edge werden fünf Fähigkeiten von Social Software als besonders bedeutsam herausgestellt:

  • Expertise im Unternehmen identifizieren
  • Kommunikation und Austausch über organisatorische Grenzen hinweg ermöglichen
  • Institutionelles Wissen inhaltlich und kontextbezogen sichern
  • Verteiltes Wissen nutzbar machen
  • Neue Chancen entdecken

Mit der zunehmenden Popularität von Social Software in den Unternehmen wurden und werden immer neue Einsatzfelder erschlossen. Für Führungskräfte wird dadurch die Akzeptanz von Social Software nicht unbedingt erleichtert. Nicht nur dass dieser Personengruppe normalerweise ein tiefergehendes inhaltliches Verständnis für diese Plattformen und Softwareanwendungen durch eigene praktische Erfahrungen fehlt, die vielfältigen Möglichkeiten der geschäftlichen Nutzung von Social Software erschweren eine performance-orientierte und kontextgerechte Entscheidung. Deswegen haben wir uns vom centrestage-Team entschieden, mit unserer aktuellen Studie der Frage nachzugehen, was Unternehmen und Organisationen mit Social Software eigentlich machen und wie reale Anwendungsszenarien aussehen.

Dazu haben wir vorhandene Einzelfallstudien sowie vielfältiges Fallmaterial zur Nutzung von Social Software von 205 Unternehmen in einem empirisch untermauerten Ansatz ausgewertet. Bei der Suche nach realen Anwendungsszenarien haben wir zunächst knapp über 50 Blaupausen identifiziert, die wir dann in zehn Einsatzfelder zusammenfasst haben.

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Twitter und Microblogging: Kann man mit 140 Zeichen lernen?

Für mich überraschend auf der LEARNTEC 2010 war das hohe Interesse an der Frage, ob und wie man mit Twitter lernen kann. Im Rahmen der Pressekonferenz zur Eröffnung der LEARNTEC durfte ich eine kurze Einführung dazu geben.

Da die Charts auf eine Visualisierung ausgerichtet sind hier in Kurzfassung die “Tonspur”, ergänzt um ein paar Links sowie für mich spannende Einsichten aus Vorträgen und Diskussionen vom Kongress.

Ob man mit Twitter lernen kann ist zumindest bei den Marktforschern umstritten. Das MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung stellte in einer Delphi-Befragung fest, dass in deutschen Unternehmen nicht getwittert wird wenn es um Qualifizierung geht. Rund 50 Lernexperten setzten Twitter in der Hitliste auf den letzten Platz. Genau das Gegenteil davon hat das Centre for Learning & Performance Technologies festgestellt. In der jährlichen Erhebung der Top 100-Lernwerkzeuge ist Twitter in den letzten Jahren von Platz 43 über Platz 11 auf Platz 1 im Jahr 2009 gestürmt. Dieser Meinung waren rund 270 “Learning Professionals” weltweit.

IT-Anwendungen, die stark wachsen sind immer Gegenstand einer Hype-Diskussion. Twitter hatte in den letzten Jahren phänomenale Wachstumsraten, je nach Messung häufig zwischen 1000 und 3000 Prozent. Aktuell scheint die Zahl der aktiven Twitter-Nutzer (gemessen als “Unique Visitors”) bei etwa 24 Mio. Nutzer zu stagnieren. Spannend ist, dass das Wachstum jetzt zunehmend ausserhalb der USA stattfindet. Die Deutschen sind zwar keine Twitter-Weltmeister, aber sie liegen jetzt auf Platz 5 der weltweiten Twitternutzer (hinter den USA, Brasilien, UK und Kanada). Aber: für jemanden, der heute in Twitter neu einsteigt, ist es nicht mehr so einfach sich in der “Vielfalt der Stimmen” zurechtzufinden. 60% der neuen Nutzer geben daher nach kurzer Zeit wieder auf.

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