Kollaboration

Home / Business Transformation / Archive by category "Kollaboration"
Welche Rolle spielt digitales Lernen für die Zukunft der Arbeit?

Welche Rolle spielt digitales Lernen für die Zukunft der Arbeit?

Der Corporate Digital Learning MOOC, organisiert von Jeanny Wildi-Yune von KPMG auf der iversity-Plattform, ist gestartet und das erste Kapitel ist online. Für morgen hat mich Jeanny zu einem Webinar eingeladen und möchte mit mir über die Rolle von digitalem Lernen in Unternehmen diskutieren. Ich habe mir zur Vorbereitung dazu mal ein paar Studien angeschaut.

Als erstes wollte ich herausfinden, ob es aktuelle Informationen zum Weiterbildungsbedarf in den Unternehmen gibt. Interessant fand ich dazu die aktuelle TNS-Infratest-Studie “Weiterbildungstrends in Deutschland 2016”, die einen hohen Weiterbildungsbedarf durch die Digitalisierung der Arbeitswelt sieht. Nach den Studienergebnissen sind alle Qualifikationsebenen vom digitalen Wandel der Unternehmen betroffen. Die Konsequenz davon ist, dass der Weiterbildungsbedarf massiv zunehmen wird.

In diesem Umfeld findet digitales Lernen ein zunehmendes Interesse und ist mit hohen Erwartungen verbunden. Aber möglicherweise sind wir dabei, das Wettrennen zwischen dem Lernen und der Technologie bereits zu verlieren. Das zumindest argumentiert David DeLong in dem Harvard Business Review Artikel “When Learning at Work Becomes Overwhelming“:  Die Anforderungen an das (formale) Lernen haben für viele Rollen und Arbeitssituationen bereits ein unrealistisches Level erreicht, es gibt einfach zu viel zu lernen. Verstärkt wird diese Situation noch durch Trends wie “simultane Karrieren”, “Crowdworking” oder “Arbeit jenseits von 65 Jahren”.

Kann digitales Lernen hier ein Lösung sein? Nach einer Studie von Impact schätzen 54% der Befragten das Lernen in Form von Präsenztrainings als sehr effektiv ein, nur 9% dagegen sehen auch beim Online-Lernen eine hohe Effektivität. Nur, Präsenztrainings sind aus der Perspektive der Verantwortlichen nicht nur zu teuer, sondern bei größeren Personengruppen auch viel zu langwierig in der Durchführung. Nach dem UK Corporate Learning Factbook 2016 von Bersin sind die Vor-Ort-Schulungen mit Dozenten seit 2009 von einem Anteil in Höhe von 77% der Lernstunden auf heute 32% zurückgegangen. Auf der anderen Seite liegt der Anteil des digitalen Lernens in den meisten Unternehmen bei 20% oder weniger, so die Ergebnisse der IMD / KPMG-Studie “Digitales Lernen in Unternehmen – Wie wird es „richtig“ umgesetzt?“.

Digitales Lernen ist in vielen Unternehmen noch wenig verbreitet, es gibt häufig kaum Erfahrungen jenseits von Pilotprojekten, aber eine Vielzahl von technischen, administrativen, qualitäts- sowie akzeptanzbezogen Barrieren. Klassisches Onlinetraining, z.B. in Form von Web Based Training (WBTs), wird daher den Rückgang der Präsenztrainings nicht auffangen können. Digitales Lernen wird verstärkt auf kollaboratives und soziales Lernen, nutzergenerierte Inhalte, Open Educational Resources und dem gemeinsamen Lernen in großen Gruppen in Form von Corporate MOOCs ausgerichtet werden müssen, denn sonst ist das Wettrennen zwischen dem Lernen und der Technologie tatsächlich schnell verloren.

Der demografische Wandel: Ein Argument für Enterprise 2.0

In einer Zeit, in der sich die Bevölkerungsstruktur von einer Pyramide zum einem Pilz entwickelt hat, wird die Zusammenarbeit zwischen den Generationen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die unterschiedlichen Mitarbeitergenerationen in den Unternehmen erfordern es, die Arbeitsprozesse an den Anforderungen der Menschen ausgerichtet zu gestalten. Die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben verschwinden, die Unternehmen müssen familienfreundliche und altersgerechte Arbeitsmodelle anbieten, die Belegschaft wird internationaler und die “Digital Natives” sind den Umgang mit Social Media im privaten Bereich gewohnt und erwarten auch in den Unternehmen eine einfache, schnelle und offene Kommunikation.

Argumente für ein Enterprise 2.0 sind in diesem Umfeld:

  • Attraktivität des Unternehmens für alle Mitarbeitergenerationen sicherstellen um die unterschiedlichen Kompetenzen nutzen zu können
  • Diversität durch die Flexibilisierung von Arbeitsmodellen unterstützen
  • Bessere Personalgewinnung von Nachwuchsmitarbeitern
  • Internationalisierung der Belegschaft

Weiterlesen

Erfolgreiche Arbeitspraktiken für Wissensarbeiter in einem Enterprise 2.0

Im letzten Post stand die Entwicklung vieler Unternehmen zu einem wissensintensiven Unternehmen im Mittelpunkt und es wurde die Frage aufgeworfen, welche Chancen es für eine Effektivitäts- und Effizienzsteigerung von Wissensarbeitern in einem Enterprise 2.0 gibt. Bereits im Jahr 2005 veröffentlichte IDC eine Studie [1], die aufzeigte, welchen Zeitaufwand der Umgang mit Informationen in den Unternehmen für einen Wissensarbeiter verursacht:

  • Für die Nutzung von E-Mail als dem zentralen Medium für den Austausch von Informationen und die Zusammenarbeit wurden pro Woche 14,5 Stunden (d.h. 36 Prozent) der Arbeitszeit aufgewendet.
  • Auf die Erstellung von Dokumenten oder Präsentationen sowie deren Illustration entfielen im Durchschnitt 13,3 Stunden (d.h. 33 Prozent) der Arbeitszeit.
  • Die Suche und Analyse von Informationen benötigte 9,6 Stunden (d.h. 24 Prozent) der Arbeitszeit.

Weiteren Zeitaufwand verursacht u.a. die Ablage und Organisation der Dokumente, deren Abstimmung, ihre Weiterleitung sowie deren Veröffentlichung in unterschiedlichen Kanälen.

Dabei geht viel Zeit unproduktiv verloren, insbesondere dadurch, dass Informationen aus unterschiedlichen Quellen zusammengefügt werden müssen, dass relevante Informationen nicht gefunden werden, man nicht auf den aktuellen Informationsstand zurückgreifen kann oder Informationen von einem Format in ein anderes Format bringen muss. Bei einer 40 Stunden Woche wird schon mal die Hälfte der Arbeitszeit für solche Aufgaben verschwendet:

Hours Wasted per Week per Task

Schaubild: Verschwendete Wochenarbeitszeit pro Aufgabe [2]

Obwohl diese Daten schon 10 Jahre alt sind können sie doch noch immer durch die persönliche Erfahrung in der Arbeitswelt von vielen Menschen geteilt werden. Im Gegenteil, man hat den Eindruck, dass sich die Situation in den letzten 10 Jahren durch den Einsatz von neuen IT-Technologien eher verschärft als entspannt hat.

Weiterlesen

Wissensarbeit als Treiber für Enterprise 2.0

Als ersten unserer zehn Treiber für Enterprise 2.0 möchte ich mir die “steigende Bedeutung der Wissensarbeit” anschauen.

Bildnachweis – Bild oben: © Jurgen Appelo, Creative Commons 3.0 by http://www.management30.com/Die Menschen in den Unternehmen als Wissensträger zu verstehen und ihr Wissen im Sinne von Problemlösungskompetenz zu nutzen, das ist ein wichtiges Paradigma in einem Enterprise 2.0. Auf der Suche nach den Wissensschätzen in den Unternehmen hört man seit vielen Jahren immer wieder die gleiche Aussage von Entscheidungsträgern: “Wenn wir als Unternehmen wüssten, was wir als Unternehmen wissen”. Digitales Wissen wird zum Motor der Wertschöpfung in den Unternehmen. Aus dieser Problemstellung heraus ist Wissenmanagement als Disziplin entstanden und viele “Wissensmanager” haben sich mit der Frage befasst, wie man internes Wissen externalisieren kann. Aber so richtig erfolgreich waren alle Versuche, das Wissen in Datenbanken, Dokumenten, Expertenverzeichnissen, Wissenslandkarten usw. zu erfassen, nicht. Nur ein kleiner Teil des verfügbaren Wissens konnte damit abgerufen und genutzt werden. Allenfalls die Schaffung von Kompetenzzentren für die Experten hat in den Unternehmen in einem bestimmten Umfang funktioniert, wobei die Chance, in solchen Expertenorganisationen mitzuwirken, auf einen kleinen Personenkreis beschränkt war. Die große Fülle an Wissen steckt nach wie vor in den Köpfen der Mitarbeiter, und das hat auch noch den großen Vorteil, dass sich dort das Wissens- und Erfahrungspotential durch die tägliche Arbeit und die Kreativität der Menschen aktualisiert und weiterentwickelt.

In einem Enterprise 2.0 wird ein anderer Weg gegangen. Die Vernetzung der Menschen wird als Voraussetzung verstanden, um gemeinsam, auch in zufälligen Konstellationen, Problemstellungen bearbeiten und Herausforderungen lösen zu können. In einem wirtschaftlichen Umfeld, in dem immer mehr Routinearbeiten auf technische Systeme verlagert werden, bekommt die Wissensarbeit eine immer größere Bedeutung für die Unternehmen. Nach einer AIIM-Studie [1] sehen 75 Prozent der Unternehmen daher auch die bessere Nutzung des vorhandenen Wissens als einen wichtigen Treiber für Enterprise 2.0 an. An zweiter Stelle folgt dann die Verbesserung der Zusammenarbeit mit 69 Prozent.

Weiterlesen

Die zehn Triebkräfte für Enterprise 2.0

compass colorFür die Realisierung eines Enterprise 2.0 sprechen viele Faktoren. Aber obwohl die Kommunikation sowohl im Privatleben als auch in den Unternehmen bereits wesentlich vernetzter, interaktiver und mobiler geworden ist, sind viele Entscheider in den Unternehmen noch nicht überzeugt, dass Social Media und entsprechende Enterprise 2.0-Tools durch die neuen Möglichkeiten der Kollaboration und Vernetzung einen wichtigen Beitrag für den zukünftigen Unternehmenserfolg haben werden.

Im Jahr 2006 hat Andrew McAfee Enterprise 2.0 noch als die emergente, d.h. sich spontan herausbildende Nutzung von sozialen Softwarplattformen in Unternehmen oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern und Kunden charakterisiert. Also eine eher technische Perspektive. In der aktuellen Diskussion rund um Enterprise 2.0 spielt diese technische Sichtweise zwar immer noch eine Rolle, aber der Fokus wird heute viel mehr auf die Entwicklung der Arbeitswelt, der Organisation und der Unternehmenskultur durch neue Formen der Kollaboration und Vernetzung gerichtet.

Was erzeugt nun in den Unternehmen einen genügend hohen Realisierungsdruck, um die Bereitschaft zu schaffen, das Thema Enterprise 2.0 anzupacken? Wo liegen die Mehrwerte des Einsatzes von Enterprise 2.0-Tools? Gelingt es, sich mit Enterprise 2.0 konkrete Wettbewerbsvorteile zu verschaffen? Was sind überzeugende Argumente, um gewohnte Routinen in der Führung, der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu verlassen? Welchen Payback kann man für den Aufwand erwarten, den die Umstellung des Arbeitsalltags sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften erfordert?

Weiterlesen

Was ist Reverse Mentoring?

Jeder ist Mentor

Im zweiten Teil meiner Reverse Mentoring Reihe schauen wir uns an, was Mentoring und speziell Reverse Mentoring ist. Zunächst werfen wir dazu einen Blick auf das allgemeine Verständnis des Begriffs Mentoring:

„Als Personalentwicklungsinstrument, insbesondere im Unternehmen, aber auch beim Wissenstransfer in persönlichen Beziehungen bezeichnet Mentoring die Tätigkeit einer erfahrenen Person (Mentor/in), die ihr fachliches Wissen oder ihr Erfahrungswissen an eine unerfahrenere Person (Mentee) weitergibt.“ (Edelkraut und Graf 2011)

Inhaltlich versteht man auch unter dem Begriff “Mentoring” ein Lernformat das, wie im letzten Post beschrieben, formales und informales Lernen verknüpft. Der Mentor fungiert als Input- und Feedbackgeber, der bei Fragestellungen z.B. im Rahmen der Karriereplanung als Berater zur Seite steht und den Mentee an seinen Erfahrungen teilhaben lässt. Berufliche Inhalte und Fragestellungen werden in regelmäßigen Treffen diskutiert sowie Lösungsoptionen für verschiedene Handlungsfelder erarbeitet, ausprobiert und reflektiert.

“I think mentors are important and I don’t think anybody makes it in the world without some form of mentorship. Nobody makes it alone. Nobody has made it alone. And we are all mentors to people even when we don’t know it.” (Oprah Winfrey)

Weiterlesen

Mit Reverse Mentoring und der Gen Y die Chancen des digitalen Wandels nutzen

Mit Reverse Mentoring erfolgreich in die Zukunft des Unternehmens starten

Reverse Mentoring ist aktuell dabei eine Menge an Aufmerksamkeit zu gewinnen. Vorreiter sind vor allem Unternehmen, die sich vom Reifegrad her als “socially mature” betrachten. Insbesondere in den USA, wo Reverse Mentoring bereits in den Fernsehnachrichten des Wall Street Journal Live thematisiert wird, scheint dieses neue und attraktive Lernformat, zu einem festen Bestandteil der Personal- und Organisationsenwicklung in den Unternehmen zu werden. Dies belegen unter anderem Beispiele von General Electric, IBM, HP, Dell & Cisco.

Auch in Deutschland haben fortschrittliche Unternehmen diesen Trend erkannt und nutzen Reverse Mentoring als Einstieg, um die Führungskräfte in die Lage zu versetzen, die Herausforderungen des digitalen Wandels zukunftsorientiert zu gestalten:

“Die Beispiele von Google oder Unilever & Co. sind keine Spaßkonzepte oder Wellness-Oasen für die digitale Boheme. Dahinter stehen hart gerechnete Business Cases und der Impact von Arbeitskultur auf die Erreichung der Unternehmensziele. Daher sind Konzeption und Implementierung neuer Arbeitsformen wichtige Bausteine in einer Enterprise 2.0-Transformation.” (Stephan Grabmeier – Innovation Evangelists)

Aussagen wie „Ich kann zu Hause ein besserer Chef sein als im Büro ein guter Papa“ aus der Telekom-Kampagne „Werde Chef Deines Lebens“, bestätigen ebenfalls diesen Trend.

Unternehmen wie die Deutsche Telekom AG, Lufthansa, Merck und Bosch haben in Deutschland schon erfolgreich Reverse Mentoring Programme gestartet oder sind dabei, diese fest in ihre Personalentwicklung zu integrieren. Zudem gibt es immer häufiger Meldungen aus der deutschen Presse. Weiterlesen