Die zehn Triebkräfte für Enterprise 2.0

compass colorFür die Realisierung eines Enterprise 2.0 sprechen viele Faktoren. Aber obwohl die Kommunikation sowohl im Privatleben als auch in den Unternehmen bereits wesentlich vernetzter, interaktiver und mobiler geworden ist, sind viele Entscheider in den Unternehmen noch nicht überzeugt, dass Social Media und entsprechende Enterprise 2.0-Tools durch die neuen Möglichkeiten der Kollaboration und Vernetzung einen wichtigen Beitrag für den zukünftigen Unternehmenserfolg haben werden.

Im Jahr 2006 hat Andrew McAfee Enterprise 2.0 noch als die emergente, d.h. sich spontan herausbildende Nutzung von sozialen Softwarplattformen in Unternehmen oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern und Kunden charakterisiert. Also eine eher technische Perspektive. In der aktuellen Diskussion rund um Enterprise 2.0 spielt diese technische Sichtweise zwar immer noch eine Rolle, aber der Fokus wird heute viel mehr auf die Entwicklung der Arbeitswelt, der Organisation und der Unternehmenskultur durch neue Formen der Kollaboration und Vernetzung gerichtet.

Was erzeugt nun in den Unternehmen einen genügend hohen Realisierungsdruck, um die Bereitschaft zu schaffen, das Thema Enterprise 2.0 anzupacken? Wo liegen die Mehrwerte des Einsatzes von Enterprise 2.0-Tools? Gelingt es, sich mit Enterprise 2.0 konkrete Wettbewerbsvorteile zu verschaffen? Was sind überzeugende Argumente, um gewohnte Routinen in der Führung, der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu verlassen? Welchen Payback kann man für den Aufwand erwarten, den die Umstellung des Arbeitsalltags sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften erfordert?

Lesen Sie weiter —

Reverse Mentoring: Fragen und Antworten Teil 2

anders lernenWeiter geht es mit dem zweiten Teil meines Rückblicks auf die Reverse Mentoring Session auf dem #clc14:

Entsteht durch das Bloggen bzw. andere neue Kommunikationstools nicht einfach nur eine Verlagerung weg von der E-Mail, während der Umfang der relevanten Informationen, mit denen man täglich konfrontiert wird, derselbe bleibt?

Gerade von den Möglichkeiten und Chancen, mit Mitarbeitern direkt über einen persönlichen Blog zu kommunizieren, sind viele Führungskräfte, nachdem sie damit Erfahrung sammeln konnten, begeistert. “Ich bekomme ein unmittelbares Feedback”, “Eignet sich, um ein Meinungsbild einzuholen” oder “Ich erreiche direkt sehr viel mehr Mitarbeiter als bisher” sind beispielhafte Statements von Führungskräften. Diese zeigen, dass man mit einem persönlichen Blog durchaus andere Zielsetzungen verfolgen sollte und Effekte erreichen kann als mit E-Mail. So gesehen kann der Blog einer Führungskraft keine Substitution von E-Mails erreichen. Aber Kommentare zu Blogbeiträgen haben eine andere Relevanz im Vergleich zur E-Mail, dadurch, dass sie von allen gesehen werden.

Sind die Führungskräfte auch aus persönlichen Gründen, bspw. aufgrund ihrer Kinder, an den neuen digitalen Technologien interessiert?

Eindeutig ja! Viele Führungskräfte sind auch Eltern und daran interessiert zu erfahren, wie sie ihre Kinder vor den Risiken und Gefahren bei Social Media schützen können. Es ist daher durchaus nicht ungewöhnlich, dass Führungskräfte sich mal mit ihrem Mentor die Privacy-Einstellungen bei Facebook anschauen. Manche Führungskräfte berichten, dass die eigenen Kinder zuhause plötzlich ganz erstaunt sind, warum sich die Eltern auf einmal mit ihnen über Facebook unterhalten wollen. Viele Jugendliche lehnen dann aber die “Freundschaftsanfragen” ihrer Eltern ab.

Gibt es bereits erste ROI Ergebnisse der Reverse Mentoring Maßnahmen?

Lesen Sie weiter —

Meine persönliche Reflektion zum Enterprise 2.0 Summit in Paris

Die digitale Transformation der Unternehmen setzt sich fort

Letzte Woche fand der Enterprise 2.0 Summit in Paris statt. Nachdem ich jetzt ein paar Tage zurück bin, mir die wichtigsten Tweets in Form von Storify-Zusammenfassungen angeschaut und die ersten Berichte von Kollegen gelesen habe, stellt sich jetzt die Frage, was denn für mich die wichtigsten Erkenntnisse vom Enterprise 2.0 Summit in diesem Jahr waren. Zunächst einmal konnte man sich der scheinbar wieder in Mode gekommenen Begriffsdiskussion nicht entziehen. Vor rund 10 Jahren ging es mit dem Begriff Web 2.0 los. Die “Web 2.0 Revolution” fand viele Anhänger. Auch in den Unternehmen fanden die neuen Möglichkeiten einiges an Interesse. Der Begriff Enterprise 2.0 wurde geprägt. Es ging dabei nicht mehr nur um die technologischen Potenziale, sondern auch um neue Organisationsformen und -arbeitsweisen. Das Marketing, immer auf der Suche nach neuen Kanälen um die Kunden zu erreichen, fand die neuen Social Media-Plattformen genauso attraktiv wie HR, die auf der Suche nach neuen Mitarbeitern waren. Für den Vertrieb waren digitale Kanäle seit den ersten Online-Shops nicht neu, und der Service war gezwungen sich damit zu befassen, weil die Kunden auf einmal eine sehr deutliche Stimme bekamen. Mit der Social Business Bewegung sollten diese ganzen Trends zusammengefasst werden, “let the network do the work” war das Motto. Aber es geht weiter, heute prägen neue Begriffe wie Social Collaboration, der digitale Arbeitsplatz oder die digitale Transformation die Diskussion.

Die Leitkultur der digitalen Transformation wandelt sich

Unbestritten, hinter allem stecken große Potentiale und Chancen. Aber warum tun sich die Unternehmen dann damit immer noch so schwer und kommen bei der Realisierung ins Straucheln? Was macht es so schwer etwas anderes zu tun als bisher? In der Schlussdiskussion auf dem Enterprise 2.0 Summit ging mir auf einmal Billy Idols “Kings & Queens of the Underground” durch den Kopf. War es 1984 noch der rebellische Schrei (“Rebel Yell”) nach “more, more, more” blickt man heute schon etwas sentimental auf die letzten Jahre zurück und manchen Evangelisten des Enterprise 2.0 sprechen die Liedzeilen “If you hear my voice and I’m still around. Then we are still Kings and Queens of the Underground” aus dem Herzen.

Nun, die Underground-Kultur ist zu Beginn immer in Opposition zum Mainstream. Aber häufig wird aus der Underground-Kultur dann die Avantgarde, die letztendlich dann vom Mainstream aufgegriffen wird. Genau diese Tendenz konnte man auf den Enterprise 2.0 Summits beobachten. In der Vergangenheit wurden U-Boot-Projekte, die “Bottom-up” initiiert wurden, als Lösung angesehen. Ich erinnere mich noch gut an die Diskussion über die Rolle von trojanischen Pferden, die dann aber auf trojanische Mäuse reduziert wurden. Wenn die Diskussion um die Rolle der Führungskräfte ging, gab es große Skepsis und als Lösung wurde angeboten “jeder kann doch Führungskraft sein”. Die Kultur der Hierarchie und Bürokratie in den Unternehmen wurde als nicht verträglich mit einer netzwerkartigen Struktur und einem hohen Maß an Selbstorganisation angesehen, die auch an den Grenzen des Unternehmens nicht halt macht. Erfolgsmessung wurde als altmodisch abgetan, als Argument wurde “Risk of not investing” als ausreichend angesehen.

Lesen Sie weiter —

Reverse Mentoring: Fragen und Antworten

anders lernenAuf dem Corporate Learning Camp (#clc14) in Frankfurt habe ich eine Session zum Thema “Reverse Mentoring – Einblicke & Lessons Learned” gehalten. Die Session war gut besucht und für die meisten Teilnehmer war Reverse Mentoring als Format zur Führungskräftequalikation ein bekanntes Konzept. Die spannendsten Fragen und Antworten möchte ich an dieser Stelle vorstellen.

Wurde die Teilnahme am Reverse Mentoring freiwillig oder verpflichtend gestaltet?

Reverse Mentoring ist in der Regel in ein größeres Change Management-Konzept eingebettet. In den von uns bisher mitbetreuten Reverse Mentoring Programmen war die Teilnahme am Programm sowohl von Mentee- als auch Mentorenseite her freiwillig. Den Führungskräften wurde die Möglichkeit zur Teilnahmen angeboten, gleichzeitig gab es eine offizielle Kommunikation. Die Mentoren konnten sich in einer Art internen Ausschreibung auf das Programm bewerben. Auch hier hat es sich als erfolgreich erwiesen, zumindest in den ersten Runden bestimmte Kandidaten sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mentoren gezielt anzusprechen.

Wer initiiert und steuert den weiteren Verlauf eines Reverse Mentoring?

Im Rahmen der Einführung von Enterprise 2.0-Technologien wird das Programm von der Projektgruppe initiiert und im Projektkontext pilotiert. In der Folge empfiehlt es sich, dass das Programm dann vom HR-Bereich als Weiterbildungsformat oder Führungskräfteentwicklungsprogramm übernommen und gesteuert wird.

Durch welche Kommunikationsmaßnahmen werden Reverse Mentoring-Programme am besten beworben?

Lesen Sie weiter —

Was ist Reverse Mentoring?

Jeder ist Mentor

Im zweiten Teil meiner Reverse Mentoring Reihe schauen wir uns an, was Mentoring und speziell Reverse Mentoring ist. Zunächst werfen wir dazu einen Blick auf das allgemeine Verständnis des Begriffs Mentoring:

„Als Personalentwicklungsinstrument, insbesondere im Unternehmen, aber auch beim Wissenstransfer in persönlichen Beziehungen bezeichnet Mentoring die Tätigkeit einer erfahrenen Person (Mentor/in), die ihr fachliches Wissen oder ihr Erfahrungswissen an eine unerfahrenere Person (Mentee) weitergibt.“ (Edelkraut und Graf 2011)

Inhaltlich versteht man auch unter dem Begriff “Mentoring” ein Lernformat das, wie im letzten Post beschrieben, formales und informales Lernen verknüpft. Der Mentor fungiert als Input- und Feedbackgeber, der bei Fragestellungen z.B. im Rahmen der Karriereplanung als Berater zur Seite steht und den Mentee an seinen Erfahrungen teilhaben lässt. Berufliche Inhalte und Fragestellungen werden in regelmäßigen Treffen diskutiert sowie Lösungsoptionen für verschiedene Handlungsfelder erarbeitet, ausprobiert und reflektiert.

“I think mentors are important and I don’t think anybody makes it in the world without some form of mentorship. Nobody makes it alone. Nobody has made it alone. And we are all mentors to people even when we don’t know it.” (Oprah Winfrey)

Lesen Sie weiter —

Mit Reverse Mentoring und der Gen Y die Chancen des digitalen Wandels nutzen

Mit Reverse Mentoring erfolgreich in die Zukunft des Unternehmens starten

Reverse Mentoring ist aktuell dabei eine Menge an Aufmerksamkeit zu gewinnen. Vorreiter sind vor allem Unternehmen, die sich vom Reifegrad her als “socially mature” betrachten. Insbesondere in den USA, wo Reverse Mentoring bereits in den Fernsehnachrichten des Wall Street Journal Live thematisiert wird, scheint dieses neue und attraktive Lernformat, zu einem festen Bestandteil der Personal- und Organisationsenwicklung in den Unternehmen zu werden. Dies belegen unter anderem Beispiele von General Electric, IBM, HP, Dell & Cisco.

Auch in Deutschland haben fortschrittliche Unternehmen diesen Trend erkannt und nutzen Reverse Mentoring als Einstieg, um die Führungskräfte in die Lage zu versetzen, die Herausforderungen des digitalen Wandels zukunftsorientiert zu gestalten:

“Die Beispiele von Google oder Unilever & Co. sind keine Spaßkonzepte oder Wellness-Oasen für die digitale Boheme. Dahinter stehen hart gerechnete Business Cases und der Impact von Arbeitskultur auf die Erreichung der Unternehmensziele. Daher sind Konzeption und Implementierung neuer Arbeitsformen wichtige Bausteine in einer Enterprise 2.0-Transformation.” (Stephan Grabmeier – Innovation Evangelists)

Aussagen wie „Ich kann zu Hause ein besserer Chef sein als im Büro ein guter Papa“ aus der Telekom-Kampagne „Werde Chef Deines Lebens“, bestätigen ebenfalls diesen Trend.

Unternehmen wie die Deutsche Telekom AG, Lufthansa, Merck und Bosch haben in Deutschland schon erfolgreich Reverse Mentoring Programme gestartet oder sind dabei, diese fest in ihre Personalentwicklung zu integrieren. Zudem gibt es immer häufiger Meldungen aus der deutschen Presse.

Lesen Sie weiter —

Communitys und Engagement

NetzwerkDie Gallup Statistik ist zwar schon mehrfach in Blogs und Presse verwendet worden. Sie beeindruckt mich aber immer wieder aufs neue und ich kann die Daten irgendwie kaum glauben. Offensichtlich hatte ich in meinem Arbeitsleben vor allem mit einer Minderheit zu tun. Vorgesetzte, Kollegen und Partner waren immer hochengagiert. Nochmals zur Erinnerung: nach Gallup wird seit 13 Jahren der Engagement-Index von Unternehmen gemessen.

Und seit dieser Zeit sind die Zahlen relativ stabil. Für Deutschland gilt aktuell folgendes Bild:

  1. 16% sind engagierte Mitarbeiter mit hoher Bindung zum Unternehmen.
  2. 67% sind nicht engagiert mit geringer Bindung zum Unternehmen.
  3. 17% sind demotiviert, tlw. destruktiv ohne Bindung zum Unternehmen.

Wenn es von den Mitarbeitern so gewollt wäre, müssten wir das wohl auch so hinnehmen. Aber die Bindungsbereitschaft ist nach Towers Watson nach wie vor hoch.

Also suchen wir weiter nach Einflussmöglichkeiten, das Engagement zu erhöhen. Die folgende Grafik soll vereinfacht dargestellt, Einflussfaktoren auf das Engagement der Mitarbeiter aus zwei Perspektiven zeigen: Organisation und Community Management.

Lesen Sie weiter —

Social Business unter der Reifegradlupe

aboutpixel.de Unter die Lupe nehmen - 1 Rainer SturmIm letzten Post habe ich drei Social Business-Studien vom MIT verglichen, die in Kooperation mit Deloitte seit dem Jahr 2013 durchgeführt werden. Den Stand der Unternehmen auf dem Weg zur Social Business Excellence wird in diesen Studien mit der Reifegrad, der sogenannten “Social Maturity”, festgestellt. Über 50% (2013: 52%, 2014: 51%) der Teilnehmer geben an, noch in einer frühen Phase zu sein. Auf die Frage, ob Social Software die unternehmensweite Kollaboration und das Teilen von Informationen treibt und soziale Daten in den operativen Geschäftsprozessen genutzt werden, gaben nur 17% der Unternehmen an, eine gewisse Reife erreicht zu haben. Was machen Unternehmen, die angeben, bereits einen hohen Reifegrad erreicht zu haben, anders?

Vier spannende Themen sind mir aufgefallen. Unternehmen mit einem hohen Reifegrad

  • messen systematisch den Erfolg ihrer Social Business Initiativen
  • nutzen Social Analytics konsequent zur Unterstützung von Entscheidungen
  • haben ein umfassendes Commitment der Führungskräfte
  • suchen nach und experimentieren mit neuen Arbeits- und Organisationsmodellen

storifyStorify-Story zum Hangout beim Enterprise 2.0 MOOC: Social Business Excellence: Auf der Suche nach überragenden Vorgehensweisen auf dem Weg zum Enterprise 2.0


Unternehmen mit einem hohen Reifegrad messen systematisch den Erfolg ihrer Social Business Initiativen

In der Studie aus dem Jahr 2012 gab die überwiegende Mehrheit der Teilnehmer an, den Erfolg von Social Business Initiativen nicht zu messen. Diejenigen Unternehmen, die eine Metrik zur Messung einsetzen, nutzen dazu die Anzahl der auf der Plattform registrierten Teilnehmer und die Anzahl der Postings einzelner Mitarbeiter.

What metrics does your organization use

Kiron, D. u.a. (2012): Social Business: What Are Companies Really Doing? MIT Sloan Management Review 2012

Lesen Sie weiter —

Unternehmen auf dem Weg zur Social Business Excellence

Dangerous Wild AnimalsHaben Sie nicht auch manchmal das Gefühl, zum Thema Enterprise 2.0 und Social Business immer wieder die gleichen Botschaften zu lesen? Gut, es wird nicht mehr so viel über den Sinn und Unsinn der Nutzung von Wikis, Blogs und Mikroblogs, einer Arbeitswelt ohne E-Mails oder über die Bedeutung von Social Media Guidelines diskutiert. Dafür geht es heute mehr um die Rolle der Führungskräfte, das “Engagement” der Mitarbeiter, die Herausforderungen an die Arbeitswelt durch die Generation Y, die Entwicklung von vorzeigbaren und wirtschaftlichen Use Cases oder die Notwendigkeit eines Kulturwandels.

In vielen aktuellen Publikationen und Ratgebern wird der Weg zum Social Business nur bis zum Ende des technischen Einführungsprojektes, dem sogenannten “Betriebsbeginn”, allenfalls noch bis zum Start der initialen Change Management-Maßnahmen beschrieben, aber was kommt dann? Typischerweise wird dann das ursprüngliche Projektteam verkleinert, und vielleicht kümmert sich noch eine kleine Einheit um die Unterstützung und Weiterentwicklung der Transformation des Unternehmens durch Social Software.

Viele Managementkonzepte gehen vom Ansatz her davon aus, dass die Dinge Zeit brauchen. Zeit, die notwendig ist um über kontinuierliche Verbesserungen das Performance-Niveau zu steigern, um über unternehmerische Nachhaltigkeit die ganzheitliche Unternehmensentwicklung sicherzustellen oder um über die Orientierung an Reifegrad-Ansätzen kontinuierlich die Business Excellence des Unternehmens zu erhöhen.

Praktikable Orientierungsrahmen und handhabbare Managementtools zur Planung und Steuerung einer Social Business Excellence stecken noch in den Kinderschuhen. Andererseits gibt es immer mehr Unternehmen, die das Social Business Einführungsprojekt abgeschlossen haben, bei denen sich aber jetzt zeigt, dass die Transformation des Unternehmens erst ganz am Anfang steht. Ich hab mich mal auf die Suche nach Ideen und Konzepten für Social Business Excellence gemacht.

Lesen Sie weiter —

Communitys und die Führungskultur

NetzwerkWas erwarten Führungskräfte von einem Corporate Social Network bzw. von Unternehmensinternen Communitys?

Wir befragten Führungskräfte in verschiedenen Unternehmen im Rahmen unserer Reverse Mentoring Maßnahmen. Das Ergebnis ist daher auch nicht repräsentativ, soll aber zwei Richtungen aufzeigen, mit welch unterschiedlichen Strategien die Unternehmen Enterprise 2.0 bzw. Social Collaboration starten.

Lesen Sie weiter —