Enterprise 2.0 jenseits der organisatorischen Grenzen

Der nächste Treiber in unserer Reihe über die zehn Triebkräfte des Wandels hin zu einem Enterprise 2.0 ist die steigende Bedeutung der externen Zusammenarbeit unter Einsatz von Enterprise 2.0-Werkzeugen. Die Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen findet zunehmend jenseits der organisatorischen Grenzen eines Unternehmens statt. Es entsteht ein Ökosystem eines Enterprise 2.0, welches nicht nur auf der Kollaboration mit Kunden, sondern auch Partnern und Lieferanten beruht. Enterprise 2.0-Werkzeuge werden dabei dazu eingesetzt, um wichtige Aufgaben in einer neuen Art und Weise zu erledigen. Beispiele sind:

  • Einbeziehen von externen Mitarbeitern
  • Unternehmensübergreifende Teamarbeit mit Partner und Lieferanten in den regelmäßigen täglichen Arbeitsaufgaben
  • Kollaboration und integrierter Informationfluss mit Partnern und Lieferanten in gemeinsamen Projekten und Prozessen
  • Unternehmensübergreifende fachlich orientierte Netzwerke mit anderen Experten

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Die Bedeutung von Social Media für kundenorientierte Geschäftsprozesse

Viele Unternehmen setzen Enterprise 2.0-Tools intern ein und ermöglichen damit eine bessere Kollaboration und Kommunikation der Mitarbeiter untereinander. Gleichzeitig nutzen die Unternehmen “Social Media” für das Kundenmanagement in Form von Facebook-Auftritten, Youtube-Kanälen, Kunden-Communities oder auch sozialen CRM Netzwerken. Häufig sind diese Lösungen noch isoliert voneinander. In der Realität bedingen sich beide Formen aber wechselseitig.

Um den steigenden Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden, hat die Verbesserung des Kundenservice eine hohe Priorität. Dazu reicht es nicht aus, sich bei der externen Nutzung von “Social Media” alleine auf das Marketing zu fokussieren und möglichst viele “Fans” zu gewinnen:

  • Notwendig sind integrierte Kundenkontaktpunkte über physische und digitale Kanäle hinweg, nicht nur außerhalb des Unternehmens sondern in die Unternehmenprozesse hinein. Dazu braucht es vernetzte Mitarbeiter, deren Qualifikationen an Geschäftschancen ausgerichtet sind.
  • Viele Mitarbeiter, die unternehmensinterne soziale Netzwerke nutzen, wollen und müssen auch mit den Kunden auf den externen sozialen Netzwerken kommunizieren.
  • Inhalte, die auf einem Netzwerk erstellt wurden, sind möglicherweise auch für die Veröffentlichung auf einem anderen Netzwerk spannend.

Beim Einsatz von Social Media im Kundenmanagement geht es also nicht, vereinfacht gesagt, um die Adaption des firmeninternen Intranets nach außen. Sondern um einen Paradigmenwechsel, der die Entstehung neuer Ökosysteme fördert und mit “Social Business” beschrieben wird.

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Mit Enterprise 2.0 in einer VUCA-Welt erfolgreich sein

Der nächste Treiber in unserer Metastudie zu den Triebkräften von Enterprise 2.0 befasst sich mit der VUCA-Welt. In der aktuellen Managementdiskussion werden aktuell unter dem Begriff VUCA [1] die vier zentralen Herausforderungen der Unternehmen zusammengefasst, die bewältigt werden müssen, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein: Volatility (Unberechenbarkeit), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambivalenz). Fragen wie “was weiß man über die aktuelle Situation” oder “wie gut kann man das Ergebnis einer bestimmten Handlung vorhersagen” sind angesichts schnell wechselnden Rahmenbedingungen und vielschichtigen Interessenskoalitionen dabei immer schwerer zu beantworten. Der Notwendigkeit, Veränderungen des Marktes besser und schneller zu verstehen sowie diese im Strategieentwicklungsprozess aufzugreifen, wird, nach einer Studie des MIT, eine hohe Bedeutung zugeschrieben:

Market Shifts
Schaubild: Verbesserungsnotwendigkeiten in den Unternehmen [2]

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Enterprise 2.0 und die Datenflut

Auf der Suche nach den Triebkräften für Enterprise 2.0 habe ich in den letzten fünf Blogposts die Treiber Wissensarbeit, Technologie, attraktive Arbeitswelt, globale Zusammenarbeit und demografischer Wandel untersucht. Nachdem damit das Bergfest erreicht ist geht es jetzt weiter mit der Datenflut als möglichen Treiber für Enterprise 2.0.

Unternehmen erleben ein dynamisches Wachstum sowohl ihrer strukturierten als auch insbesondere der unstrukturierten Datenbestände. Gleichzeitig befinden sich zunehmend wichtige Daten und Informationen im Internet, also außerhalb der Grenzen des Unternehmens. Der wachsende Datenstrom wird durch eine Vielzahl von relevanten Quellen wie interne Kollaborationsanwendungen, externe Social Media Lösungen und mobile Anwendungen getrieben.

Mit “Big Data” entstehen neue Wege der Datenanalyse, welche die Nutzung von Kundendaten, Transaktionsdaten aus Businessanwendungen und Daten aus dem Internet der Dinge ermöglichen. Nach einer Studie von IDC [1] sind nur 22 Prozent der Daten im “digitalen Universum” nutzbar, z.B. durch eine vorgenommene Klassifizierung. Und nur 5 Prozent der Daten werden tatsächlich genutzt. Gleichzeitig haben McAfee und Brynjolfsson den ökonomischen Nutzen von datenbasierten Entscheidungen nachgewiesen: Unternehmen, die in ihrem Industriesegment im Hinblick auf die Nutzung von datenbasierten Entscheidungen zum oberen Drittel gehören, waren durchschnittlich 5 Prozent produktiver und 6 Prozent profitabler als ihre Wettbewerber [2]. Dass Big-Data-Analysen zu vielfältigen Mehrwerten führen können, belegt eine Studie vom BARC-Institut:

Datenanalysen

Schaubild: Erwarteter Nutzen 2012 und tatsächlich realisierter analytischer Nutzen 2013 [3]

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Der demografische Wandel: Ein Argument für Enterprise 2.0

In einer Zeit, in der sich die Bevölkerungsstruktur von einer Pyramide zum einem Pilz entwickelt hat, wird die Zusammenarbeit zwischen den Generationen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die unterschiedlichen Mitarbeitergenerationen in den Unternehmen erfordern es, die Arbeitsprozesse an den Anforderungen der Menschen ausgerichtet zu gestalten. Die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben verschwinden, die Unternehmen müssen familienfreundliche und altersgerechte Arbeitsmodelle anbieten, die Belegschaft wird internationaler und die “Digital Natives” sind den Umgang mit Social Media im privaten Bereich gewohnt und erwarten auch in den Unternehmen eine einfache, schnelle und offene Kommunikation.

Argumente für ein Enterprise 2.0 sind in diesem Umfeld:

  • Attraktivität des Unternehmens für alle Mitarbeitergenerationen sicherstellen um die unterschiedlichen Kompetenzen nutzen zu können
  • Diversität durch die Flexibilisierung von Arbeitsmodellen unterstützen
  • Bessere Personalgewinnung von Nachwuchsmitarbeitern
  • Internationalisierung der Belegschaft

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Die Zunahme der globalen Zusammenarbeit als Treiber für Enterprise 2.0

Unternehmen arbeiten heute in globalen Zusammenhängen. Das trifft nicht nur auf weltweit agierende Großunternehmen zu, sondern auch mittelständische Unternehmen haben heute häufig weltweit verteilte Vertriebskanäle, outgesourceten oder Entwicklungseinheiten, Produktionsstätten oder Zulieferer. Häufig müssen dabei die globalen Strategien an die Erfordernisse der lokalen Märkte angepasst werden.

In einem Enterprise 2.0 gibt es im Hinblick auf die globale Vernetzungsdichte eine Vielzahl an Chancen:

  • die gemeinsame Unternehmenskultur auf einer globalen, unternehmensweiten Basis stärken
  • die emotionale Verbindung zum Unternehmen von geografisch weitverteilten Mitarbeitern verbessern
  • Länder- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördern und eine lokale Partizipation bei Entscheidungen ermöglichen
  • die Barrieren zwischen Regionen und Zentralbereichen durch einen besseren Informationsaustausch abbauen
  • eine Zusammenarbeit von global verteilten Teams ermöglichen
  • kulturell heterogene Führungsteams bilden

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Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt

In unserer Reihe über die Treiber von Enterprise 2.0 ist nach der Zunahme der Bedeutung der Wissensarbeit und der Verfügbarkeit von Enterprise 2.0-Technologien nun der Treiber “Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt” an der Reihe. Große Potentiale von Enterprise 2.0 werden in der Schaffung einer Arbeitswelt gesehen, in der alle Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen, sich in das Unternehmen einzubringen, sich zu beteiligen und mit ihren Kompetenzen zu partizipieren. Ansatzpunkte für die Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt in einem Enterprise 2.0, auch im Sinne einer Verbesserung des Images als innovativer Arbeitgeber, sind:

  • einen offenen Informationsaustausch über Hierarchien hinweg ermöglichen
  • die Transparenz von Informationen und Entscheidungen steigern
  • die Arbeit in virtuellen Communities im Unternehmen effektiv unterstützen
  • mehr Selbstbestimmung und Eigenverantwortung ermöglichen
  • die Arbeit mobilisieren

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Verfügbarkeit von Enterprise 2.0-Technologien

In den letzten Jahren haben Enterprise 2.0-Technologien einen Reifegrad erreicht, der in den Unternehmen einen umfassenden Einsatz mit einer großen Anzahl an Nutzern ermöglicht. Man findet sowohl leistungsfähige Open Source-Angebote für dedizierte Tools als auch ausgereifte Angebote von integrierten Plattformen von großen Softwareunternehmen. Die Lösungsangebote der Softwareanbieter sind auf unterschiedliche Zielgruppen (z.B. global agierende Konzerne, mittelständische Unternehmen, Netzwerke von Unternehmen) ausgerichtet. Die Lösungen werden je nach Anbieter als On-Premise-Angebot, in der Cloud oder in hybrider Form angeboten.

Marktforschungsinstitute wie Gartner (Gartner’s Magic Quadrant for Social Software) [1], Forrester (Forrester Wave Enterprise 2.0 Social Platforms) [2], IDC (IDC MarketScape Worldwide Enterprise Social Networks Vendor Assessment) [3], Ovum (Ovum Decision Matrix: Enterprise Social Networking) [4] oder Lecko (Lecko Enterprise Social Nets study) [5] stellen, teilweise in regelmäßigen Abständen, ihre Bewertung der Lösungsangebote der Softwareanbieter vor.

Market Research Platform Studies

Schaubild: Marktstudien zu Enterprise 2.0-Technologien

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Erfolgreiche Arbeitspraktiken für Wissensarbeiter in einem Enterprise 2.0

Im letzten Post stand die Entwicklung vieler Unternehmen zu einem wissensintensiven Unternehmen im Mittelpunkt und es wurde die Frage aufgeworfen, welche Chancen es für eine Effektivitäts- und Effizienzsteigerung von Wissensarbeitern in einem Enterprise 2.0 gibt. Bereits im Jahr 2005 veröffentlichte IDC eine Studie [1], die aufzeigte, welchen Zeitaufwand der Umgang mit Informationen in den Unternehmen für einen Wissensarbeiter verursacht:

  • Für die Nutzung von E-Mail als dem zentralen Medium für den Austausch von Informationen und die Zusammenarbeit wurden pro Woche 14,5 Stunden (d.h. 36 Prozent) der Arbeitszeit aufgewendet.
  • Auf die Erstellung von Dokumenten oder Präsentationen sowie deren Illustration entfielen im Durchschnitt 13,3 Stunden (d.h. 33 Prozent) der Arbeitszeit.
  • Die Suche und Analyse von Informationen benötigte 9,6 Stunden (d.h. 24 Prozent) der Arbeitszeit.

Weiteren Zeitaufwand verursacht u.a. die Ablage und Organisation der Dokumente, deren Abstimmung, ihre Weiterleitung sowie deren Veröffentlichung in unterschiedlichen Kanälen.

Dabei geht viel Zeit unproduktiv verloren, insbesondere dadurch, dass Informationen aus unterschiedlichen Quellen zusammengefügt werden müssen, dass relevante Informationen nicht gefunden werden, man nicht auf den aktuellen Informationsstand zurückgreifen kann oder Informationen von einem Format in ein anderes Format bringen muss. Bei einer 40 Stunden Woche wird schon mal die Hälfte der Arbeitszeit für solche Aufgaben verschwendet:

Hours Wasted per Week per Task

Schaubild: Verschwendete Wochenarbeitszeit pro Aufgabe [2]

Obwohl diese Daten schon 10 Jahre alt sind können sie doch noch immer durch die persönliche Erfahrung in der Arbeitswelt von vielen Menschen geteilt werden. Im Gegenteil, man hat den Eindruck, dass sich die Situation in den letzten 10 Jahren durch den Einsatz von neuen IT-Technologien eher verschärft als entspannt hat.

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Wissensarbeit als Treiber für Enterprise 2.0

Als ersten unserer zehn Treiber für Enterprise 2.0 möchte ich mir die “steigende Bedeutung der Wissensarbeit” anschauen.

Bildnachweis – Bild oben: © Jurgen Appelo, Creative Commons 3.0 by http://www.management30.com/Die Menschen in den Unternehmen als Wissensträger zu verstehen und ihr Wissen im Sinne von Problemlösungskompetenz zu nutzen, das ist ein wichtiges Paradigma in einem Enterprise 2.0. Auf der Suche nach den Wissensschätzen in den Unternehmen hört man seit vielen Jahren immer wieder die gleiche Aussage von Entscheidungsträgern: “Wenn wir als Unternehmen wüssten, was wir als Unternehmen wissen”. Digitales Wissen wird zum Motor der Wertschöpfung in den Unternehmen. Aus dieser Problemstellung heraus ist Wissenmanagement als Disziplin entstanden und viele “Wissensmanager” haben sich mit der Frage befasst, wie man internes Wissen externalisieren kann. Aber so richtig erfolgreich waren alle Versuche, das Wissen in Datenbanken, Dokumenten, Expertenverzeichnissen, Wissenslandkarten usw. zu erfassen, nicht. Nur ein kleiner Teil des verfügbaren Wissens konnte damit abgerufen und genutzt werden. Allenfalls die Schaffung von Kompetenzzentren für die Experten hat in den Unternehmen in einem bestimmten Umfang funktioniert, wobei die Chance, in solchen Expertenorganisationen mitzuwirken, auf einen kleinen Personenkreis beschränkt war. Die große Fülle an Wissen steckt nach wie vor in den Köpfen der Mitarbeiter, und das hat auch noch den großen Vorteil, dass sich dort das Wissens- und Erfahrungspotential durch die tägliche Arbeit und die Kreativität der Menschen aktualisiert und weiterentwickelt.

In einem Enterprise 2.0 wird ein anderer Weg gegangen. Die Vernetzung der Menschen wird als Voraussetzung verstanden, um gemeinsam, auch in zufälligen Konstellationen, Problemstellungen bearbeiten und Herausforderungen lösen zu können. In einem wirtschaftlichen Umfeld, in dem immer mehr Routinearbeiten auf technische Systeme verlagert werden, bekommt die Wissensarbeit eine immer größere Bedeutung für die Unternehmen. Nach einer AIIM-Studie [1] sehen 75 Prozent der Unternehmen daher auch die bessere Nutzung des vorhandenen Wissens als einen wichtigen Treiber für Enterprise 2.0 an. An zweiter Stelle folgt dann die Verbesserung der Zusammenarbeit mit 69 Prozent.

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