HR hat bei der Gestaltung eines Enterprise 2.0 immer noch Nachholbedarf

“Marketing in der Pole Position, HR hinkt noch hinterher” – so lautete das Ergebnis unserer Auswertungen einer Reihe von Studien im Jahr 2013. Und auch heute, im Jahr 2015, scheint sich diese Situation nicht verändert zu haben. Seit dem Jahr 2007 wurde in 31 Studien empirisch untersucht, welche Bereiche für die Einführung verantwortlich sind bzw. in welchen Bereichen Enterprise 2.0-Technologien genutzt werden. Bringt man diese Daten in eine Portfolio-Darstellung, dann erhält man folgendes Bild:

Top 5 der verantwortlichen Bereiche

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Innovationen im Enterprise 2.0

Mit diesem Post schließt die Reihe an Beiträgen, in denen die verschiedenen Treiber für Enterprise 2.0 vorgestellt werden. Der Innovationsprozess in den Unternehmen ist nicht mehr zwangsläufig nur eine Domaine von Forschern und Ingenieuren. Enterprise 2.0-Werkzeuge werden zur Gestaltung von Prozessen genutzt, welche die Entstehung und Entwicklung von Ideen unter Einbeziehung einer Vielzahl von Mitarbeitern ermöglichen. Soziale Technologien ermöglichen, den Innovationsprozess zu öffnen, um ein neues Produkt zu entwickeln oder ein aktuelles Problem zu lösen, und das sowohl intern als auch extern. Ideen bekommen eine größere Sichtbarkeit, unabhängig davon, wer diese Idee hat. Möglichkeiten, um die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens durch die Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen zu erhöhen, sind:

  • Interne Communities of Practices bringen Mitarbeiter mit gleichen Interessen und Zielen zusammen, mit dem Ziel, vorhandenes Wissen zu teilen und neues Wissen zu schaffen.
  • Innovationsprozesse können unter Einbeziehung einer Vielzahl von Personen z.B. in Form eines Jams gestaltet werden. Dabei werden in einer strukturierten Art und Weise von den beteiligten Personen (die Spannbreite reicht dabei von einigen Mitarbeitern bis hin zu mehreren tausend Mitarbeitern) Ideen entwickelt, diskutiert und bewertet.
  • Social Media-Plattformen, die auf den Crowdsourcing- und Open Innovation-Ideen aufsetzen, ermöglichen den Unternehmen, ihren Bedarf zu kommunizieren und damit gezielt externe Kompetenzen zu nutzen.
  • Nutzung der verschiedenen Social Media Kanäle zur Identifikation von Trends und Meinungen zu aktuellen Produkten und Dienstleistungen nicht nur unter Einbeziehung von Lead Usern, sondern aus der Sicht von Kunden bzw. der gesamten Community im Netz.

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Enterprise 2.0 jenseits der organisatorischen Grenzen

Der nächste Treiber in unserer Reihe über die zehn Triebkräfte des Wandels hin zu einem Enterprise 2.0 ist die steigende Bedeutung der externen Zusammenarbeit unter Einsatz von Enterprise 2.0-Werkzeugen. Die Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen findet zunehmend jenseits der organisatorischen Grenzen eines Unternehmens statt. Es entsteht ein Ökosystem eines Enterprise 2.0, welches nicht nur auf der Kollaboration mit Kunden, sondern auch Partnern und Lieferanten beruht. Enterprise 2.0-Werkzeuge werden dabei dazu eingesetzt, um wichtige Aufgaben in einer neuen Art und Weise zu erledigen. Beispiele sind:

  • Einbeziehen von externen Mitarbeitern
  • Unternehmensübergreifende Teamarbeit mit Partner und Lieferanten in den regelmäßigen täglichen Arbeitsaufgaben
  • Kollaboration und integrierter Informationfluss mit Partnern und Lieferanten in gemeinsamen Projekten und Prozessen
  • Unternehmensübergreifende fachlich orientierte Netzwerke mit anderen Experten

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Die Bedeutung von Social Media für kundenorientierte Geschäftsprozesse

Viele Unternehmen setzen Enterprise 2.0-Tools intern ein und ermöglichen damit eine bessere Kollaboration und Kommunikation der Mitarbeiter untereinander. Gleichzeitig nutzen die Unternehmen “Social Media” für das Kundenmanagement in Form von Facebook-Auftritten, Youtube-Kanälen, Kunden-Communities oder auch sozialen CRM Netzwerken. Häufig sind diese Lösungen noch isoliert voneinander. In der Realität bedingen sich beide Formen aber wechselseitig.

Um den steigenden Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden, hat die Verbesserung des Kundenservice eine hohe Priorität. Dazu reicht es nicht aus, sich bei der externen Nutzung von “Social Media” alleine auf das Marketing zu fokussieren und möglichst viele “Fans” zu gewinnen:

  • Notwendig sind integrierte Kundenkontaktpunkte über physische und digitale Kanäle hinweg, nicht nur außerhalb des Unternehmens sondern in die Unternehmenprozesse hinein. Dazu braucht es vernetzte Mitarbeiter, deren Qualifikationen an Geschäftschancen ausgerichtet sind.
  • Viele Mitarbeiter, die unternehmensinterne soziale Netzwerke nutzen, wollen und müssen auch mit den Kunden auf den externen sozialen Netzwerken kommunizieren.
  • Inhalte, die auf einem Netzwerk erstellt wurden, sind möglicherweise auch für die Veröffentlichung auf einem anderen Netzwerk spannend.

Beim Einsatz von Social Media im Kundenmanagement geht es also nicht, vereinfacht gesagt, um die Adaption des firmeninternen Intranets nach außen. Sondern um einen Paradigmenwechsel, der die Entstehung neuer Ökosysteme fördert und mit “Social Business” beschrieben wird.

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Mit Enterprise 2.0 in einer VUCA-Welt erfolgreich sein

Der nächste Treiber in unserer Metastudie zu den Triebkräften von Enterprise 2.0 befasst sich mit der VUCA-Welt. In der aktuellen Managementdiskussion werden aktuell unter dem Begriff VUCA [1] die vier zentralen Herausforderungen der Unternehmen zusammengefasst, die bewältigt werden müssen, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein: Volatility (Unberechenbarkeit), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambivalenz). Fragen wie “was weiß man über die aktuelle Situation” oder “wie gut kann man das Ergebnis einer bestimmten Handlung vorhersagen” sind angesichts schnell wechselnden Rahmenbedingungen und vielschichtigen Interessenskoalitionen dabei immer schwerer zu beantworten. Der Notwendigkeit, Veränderungen des Marktes besser und schneller zu verstehen sowie diese im Strategieentwicklungsprozess aufzugreifen, wird, nach einer Studie des MIT, eine hohe Bedeutung zugeschrieben:

Market Shifts
Schaubild: Verbesserungsnotwendigkeiten in den Unternehmen [2]

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Enterprise 2.0 und die Datenflut

Auf der Suche nach den Triebkräften für Enterprise 2.0 habe ich in den letzten fünf Blogposts die Treiber Wissensarbeit, Technologie, attraktive Arbeitswelt, globale Zusammenarbeit und demografischer Wandel untersucht. Nachdem damit das Bergfest erreicht ist geht es jetzt weiter mit der Datenflut als möglichen Treiber für Enterprise 2.0.

Unternehmen erleben ein dynamisches Wachstum sowohl ihrer strukturierten als auch insbesondere der unstrukturierten Datenbestände. Gleichzeitig befinden sich zunehmend wichtige Daten und Informationen im Internet, also außerhalb der Grenzen des Unternehmens. Der wachsende Datenstrom wird durch eine Vielzahl von relevanten Quellen wie interne Kollaborationsanwendungen, externe Social Media Lösungen und mobile Anwendungen getrieben.

Mit “Big Data” entstehen neue Wege der Datenanalyse, welche die Nutzung von Kundendaten, Transaktionsdaten aus Businessanwendungen und Daten aus dem Internet der Dinge ermöglichen. Nach einer Studie von IDC [1] sind nur 22 Prozent der Daten im “digitalen Universum” nutzbar, z.B. durch eine vorgenommene Klassifizierung. Und nur 5 Prozent der Daten werden tatsächlich genutzt. Gleichzeitig haben McAfee und Brynjolfsson den ökonomischen Nutzen von datenbasierten Entscheidungen nachgewiesen: Unternehmen, die in ihrem Industriesegment im Hinblick auf die Nutzung von datenbasierten Entscheidungen zum oberen Drittel gehören, waren durchschnittlich 5 Prozent produktiver und 6 Prozent profitabler als ihre Wettbewerber [2]. Dass Big-Data-Analysen zu vielfältigen Mehrwerten führen können, belegt eine Studie vom BARC-Institut:

Datenanalysen

Schaubild: Erwarteter Nutzen 2012 und tatsächlich realisierter analytischer Nutzen 2013 [3]

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Der demografische Wandel: Ein Argument für Enterprise 2.0

In einer Zeit, in der sich die Bevölkerungsstruktur von einer Pyramide zum einem Pilz entwickelt hat, wird die Zusammenarbeit zwischen den Generationen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die unterschiedlichen Mitarbeitergenerationen in den Unternehmen erfordern es, die Arbeitsprozesse an den Anforderungen der Menschen ausgerichtet zu gestalten. Die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben verschwinden, die Unternehmen müssen familienfreundliche und altersgerechte Arbeitsmodelle anbieten, die Belegschaft wird internationaler und die “Digital Natives” sind den Umgang mit Social Media im privaten Bereich gewohnt und erwarten auch in den Unternehmen eine einfache, schnelle und offene Kommunikation.

Argumente für ein Enterprise 2.0 sind in diesem Umfeld:

  • Attraktivität des Unternehmens für alle Mitarbeitergenerationen sicherstellen um die unterschiedlichen Kompetenzen nutzen zu können
  • Diversität durch die Flexibilisierung von Arbeitsmodellen unterstützen
  • Bessere Personalgewinnung von Nachwuchsmitarbeitern
  • Internationalisierung der Belegschaft

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Die Zunahme der globalen Zusammenarbeit als Treiber für Enterprise 2.0

Unternehmen arbeiten heute in globalen Zusammenhängen. Das trifft nicht nur auf weltweit agierende Großunternehmen zu, sondern auch mittelständische Unternehmen haben heute häufig weltweit verteilte Vertriebskanäle, outgesourceten oder Entwicklungseinheiten, Produktionsstätten oder Zulieferer. Häufig müssen dabei die globalen Strategien an die Erfordernisse der lokalen Märkte angepasst werden.

In einem Enterprise 2.0 gibt es im Hinblick auf die globale Vernetzungsdichte eine Vielzahl an Chancen:

  • die gemeinsame Unternehmenskultur auf einer globalen, unternehmensweiten Basis stärken
  • die emotionale Verbindung zum Unternehmen von geografisch weitverteilten Mitarbeitern verbessern
  • Länder- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördern und eine lokale Partizipation bei Entscheidungen ermöglichen
  • die Barrieren zwischen Regionen und Zentralbereichen durch einen besseren Informationsaustausch abbauen
  • eine Zusammenarbeit von global verteilten Teams ermöglichen
  • kulturell heterogene Führungsteams bilden

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Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt

In unserer Reihe über die Treiber von Enterprise 2.0 ist nach der Zunahme der Bedeutung der Wissensarbeit und der Verfügbarkeit von Enterprise 2.0-Technologien nun der Treiber “Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt” an der Reihe. Große Potentiale von Enterprise 2.0 werden in der Schaffung einer Arbeitswelt gesehen, in der alle Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen, sich in das Unternehmen einzubringen, sich zu beteiligen und mit ihren Kompetenzen zu partizipieren. Ansatzpunkte für die Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt in einem Enterprise 2.0, auch im Sinne einer Verbesserung des Images als innovativer Arbeitgeber, sind:

  • einen offenen Informationsaustausch über Hierarchien hinweg ermöglichen
  • die Transparenz von Informationen und Entscheidungen steigern
  • die Arbeit in virtuellen Communities im Unternehmen effektiv unterstützen
  • mehr Selbstbestimmung und Eigenverantwortung ermöglichen
  • die Arbeit mobilisieren

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Verfügbarkeit von Enterprise 2.0-Technologien

In den letzten Jahren haben Enterprise 2.0-Technologien einen Reifegrad erreicht, der in den Unternehmen einen umfassenden Einsatz mit einer großen Anzahl an Nutzern ermöglicht. Man findet sowohl leistungsfähige Open Source-Angebote für dedizierte Tools als auch ausgereifte Angebote von integrierten Plattformen von großen Softwareunternehmen. Die Lösungsangebote der Softwareanbieter sind auf unterschiedliche Zielgruppen (z.B. global agierende Konzerne, mittelständische Unternehmen, Netzwerke von Unternehmen) ausgerichtet. Die Lösungen werden je nach Anbieter als On-Premise-Angebot, in der Cloud oder in hybrider Form angeboten.

Marktforschungsinstitute wie Gartner (Gartner’s Magic Quadrant for Social Software) [1], Forrester (Forrester Wave Enterprise 2.0 Social Platforms) [2], IDC (IDC MarketScape Worldwide Enterprise Social Networks Vendor Assessment) [3], Ovum (Ovum Decision Matrix: Enterprise Social Networking) [4] oder Lecko (Lecko Enterprise Social Nets study) [5] stellen, teilweise in regelmäßigen Abständen, ihre Bewertung der Lösungsangebote der Softwareanbieter vor.

Market Research Platform Studies

Schaubild: Marktstudien zu Enterprise 2.0-Technologien

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