Der demografische Wandel: Ein Argument für Enterprise 2.0

In einer Zeit, in der sich die Bevölkerungsstruktur von einer Pyramide zum einem Pilz entwickelt hat, wird die Zusammenarbeit zwischen den Generationen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die unterschiedlichen Mitarbeitergenerationen in den Unternehmen erfordern es, die Arbeitsprozesse an den Anforderungen der Menschen ausgerichtet zu gestalten. Die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben verschwinden, die Unternehmen müssen familienfreundliche und altersgerechte Arbeitsmodelle anbieten, die Belegschaft wird internationaler und die “Digital Natives” sind den Umgang mit Social Media im privaten Bereich gewohnt und erwarten auch in den Unternehmen eine einfache, schnelle und offene Kommunikation.

Argumente für ein Enterprise 2.0 sind in diesem Umfeld:

  • Attraktivität des Unternehmens für alle Mitarbeitergenerationen sicherstellen um die unterschiedlichen Kompetenzen nutzen zu können
  • Diversität durch die Flexibilisierung von Arbeitsmodellen unterstützen
  • Bessere Personalgewinnung von Nachwuchsmitarbeitern
  • Internationalisierung der Belegschaft

Lesen Sie weiter —

Die Zunahme der globalen Zusammenarbeit als Treiber für Enterprise 2.0

Unternehmen arbeiten heute in globalen Zusammenhängen. Das trifft nicht nur auf weltweit agierende Großunternehmen zu, sondern auch mittelständische Unternehmen haben heute häufig weltweit verteilte Vertriebskanäle, outgesourceten oder Entwicklungseinheiten, Produktionsstätten oder Zulieferer. Häufig müssen dabei die globalen Strategien an die Erfordernisse der lokalen Märkte angepasst werden.

In einem Enterprise 2.0 gibt es im Hinblick auf die globale Vernetzungsdichte eine Vielzahl an Chancen:

  • die gemeinsame Unternehmenskultur auf einer globalen, unternehmensweiten Basis stärken
  • die emotionale Verbindung zum Unternehmen von geografisch weitverteilten Mitarbeitern verbessern
  • Länder- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördern und eine lokale Partizipation bei Entscheidungen ermöglichen
  • die Barrieren zwischen Regionen und Zentralbereichen durch einen besseren Informationsaustausch abbauen
  • eine Zusammenarbeit von global verteilten Teams ermöglichen
  • kulturell heterogene Führungsteams bilden

Lesen Sie weiter —

Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt

In unserer Reihe über die Treiber von Enterprise 2.0 ist nach der Zunahme der Bedeutung der Wissensarbeit und der Verfügbarkeit von Enterprise 2.0-Technologien nun der Treiber “Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt” an der Reihe. Große Potentiale von Enterprise 2.0 werden in der Schaffung einer Arbeitswelt gesehen, in der alle Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen, sich in das Unternehmen einzubringen, sich zu beteiligen und mit ihren Kompetenzen zu partizipieren. Ansatzpunkte für die Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt in einem Enterprise 2.0, auch im Sinne einer Verbesserung des Images als innovativer Arbeitgeber, sind:

  • einen offenen Informationsaustausch über Hierarchien hinweg ermöglichen
  • die Transparenz von Informationen und Entscheidungen steigern
  • die Arbeit in virtuellen Communities im Unternehmen effektiv unterstützen
  • mehr Selbstbestimmung und Eigenverantwortung ermöglichen
  • die Arbeit mobilisieren

Lesen Sie weiter —

Verfügbarkeit von Enterprise 2.0-Technologien

In den letzten Jahren haben Enterprise 2.0-Technologien einen Reifegrad erreicht, der in den Unternehmen einen umfassenden Einsatz mit einer großen Anzahl an Nutzern ermöglicht. Man findet sowohl leistungsfähige Open Source-Angebote für dedizierte Tools als auch ausgereifte Angebote von integrierten Plattformen von großen Softwareunternehmen. Die Lösungsangebote der Softwareanbieter sind auf unterschiedliche Zielgruppen (z.B. global agierende Konzerne, mittelständische Unternehmen, Netzwerke von Unternehmen) ausgerichtet. Die Lösungen werden je nach Anbieter als On-Premise-Angebot, in der Cloud oder in hybrider Form angeboten.

Marktforschungsinstitute wie Gartner (Gartner’s Magic Quadrant for Social Software) [1], Forrester (Forrester Wave Enterprise 2.0 Social Platforms) [2], IDC (IDC MarketScape Worldwide Enterprise Social Networks Vendor Assessment) [3], Ovum (Ovum Decision Matrix: Enterprise Social Networking) [4] oder Lecko (Lecko Enterprise Social Nets study) [5] stellen, teilweise in regelmäßigen Abständen, ihre Bewertung der Lösungsangebote der Softwareanbieter vor.

Market Research Platform Studies

Schaubild: Marktstudien zu Enterprise 2.0-Technologien

Lesen Sie weiter —

Erfolgreiche Arbeitspraktiken für Wissensarbeiter in einem Enterprise 2.0

Im letzten Post stand die Entwicklung vieler Unternehmen zu einem wissensintensiven Unternehmen im Mittelpunkt und es wurde die Frage aufgeworfen, welche Chancen es für eine Effektivitäts- und Effizienzsteigerung von Wissensarbeitern in einem Enterprise 2.0 gibt. Bereits im Jahr 2005 veröffentlichte IDC eine Studie [1], die aufzeigte, welchen Zeitaufwand der Umgang mit Informationen in den Unternehmen für einen Wissensarbeiter verursacht:

  • Für die Nutzung von E-Mail als dem zentralen Medium für den Austausch von Informationen und die Zusammenarbeit wurden pro Woche 14,5 Stunden (d.h. 36 Prozent) der Arbeitszeit aufgewendet.
  • Auf die Erstellung von Dokumenten oder Präsentationen sowie deren Illustration entfielen im Durchschnitt 13,3 Stunden (d.h. 33 Prozent) der Arbeitszeit.
  • Die Suche und Analyse von Informationen benötigte 9,6 Stunden (d.h. 24 Prozent) der Arbeitszeit.

Weiteren Zeitaufwand verursacht u.a. die Ablage und Organisation der Dokumente, deren Abstimmung, ihre Weiterleitung sowie deren Veröffentlichung in unterschiedlichen Kanälen.

Dabei geht viel Zeit unproduktiv verloren, insbesondere dadurch, dass Informationen aus unterschiedlichen Quellen zusammengefügt werden müssen, dass relevante Informationen nicht gefunden werden, man nicht auf den aktuellen Informationsstand zurückgreifen kann oder Informationen von einem Format in ein anderes Format bringen muss. Bei einer 40 Stunden Woche wird schon mal die Hälfte der Arbeitszeit für solche Aufgaben verschwendet:

Hours Wasted per Week per Task

Schaubild: Verschwendete Wochenarbeitszeit pro Aufgabe [2]

Obwohl diese Daten schon 10 Jahre alt sind können sie doch noch immer durch die persönliche Erfahrung in der Arbeitswelt von vielen Menschen geteilt werden. Im Gegenteil, man hat den Eindruck, dass sich die Situation in den letzten 10 Jahren durch den Einsatz von neuen IT-Technologien eher verschärft als entspannt hat.

Lesen Sie weiter —

Wissensarbeit als Treiber für Enterprise 2.0

Als ersten unserer zehn Treiber für Enterprise 2.0 möchte ich mir die “steigende Bedeutung der Wissensarbeit” anschauen.

Bildnachweis – Bild oben: © Jurgen Appelo, Creative Commons 3.0 by http://www.management30.com/Die Menschen in den Unternehmen als Wissensträger zu verstehen und ihr Wissen im Sinne von Problemlösungskompetenz zu nutzen, das ist ein wichtiges Paradigma in einem Enterprise 2.0. Auf der Suche nach den Wissensschätzen in den Unternehmen hört man seit vielen Jahren immer wieder die gleiche Aussage von Entscheidungsträgern: “Wenn wir als Unternehmen wüssten, was wir als Unternehmen wissen”. Digitales Wissen wird zum Motor der Wertschöpfung in den Unternehmen. Aus dieser Problemstellung heraus ist Wissenmanagement als Disziplin entstanden und viele “Wissensmanager” haben sich mit der Frage befasst, wie man internes Wissen externalisieren kann. Aber so richtig erfolgreich waren alle Versuche, das Wissen in Datenbanken, Dokumenten, Expertenverzeichnissen, Wissenslandkarten usw. zu erfassen, nicht. Nur ein kleiner Teil des verfügbaren Wissens konnte damit abgerufen und genutzt werden. Allenfalls die Schaffung von Kompetenzzentren für die Experten hat in den Unternehmen in einem bestimmten Umfang funktioniert, wobei die Chance, in solchen Expertenorganisationen mitzuwirken, auf einen kleinen Personenkreis beschränkt war. Die große Fülle an Wissen steckt nach wie vor in den Köpfen der Mitarbeiter, und das hat auch noch den großen Vorteil, dass sich dort das Wissens- und Erfahrungspotential durch die tägliche Arbeit und die Kreativität der Menschen aktualisiert und weiterentwickelt.

In einem Enterprise 2.0 wird ein anderer Weg gegangen. Die Vernetzung der Menschen wird als Voraussetzung verstanden, um gemeinsam, auch in zufälligen Konstellationen, Problemstellungen bearbeiten und Herausforderungen lösen zu können. In einem wirtschaftlichen Umfeld, in dem immer mehr Routinearbeiten auf technische Systeme verlagert werden, bekommt die Wissensarbeit eine immer größere Bedeutung für die Unternehmen. Nach einer AIIM-Studie [1] sehen 75 Prozent der Unternehmen daher auch die bessere Nutzung des vorhandenen Wissens als einen wichtigen Treiber für Enterprise 2.0 an. An zweiter Stelle folgt dann die Verbesserung der Zusammenarbeit mit 69 Prozent.

Lesen Sie weiter —

Die zehn Triebkräfte für Enterprise 2.0

compass colorFür die Realisierung eines Enterprise 2.0 sprechen viele Faktoren. Aber obwohl die Kommunikation sowohl im Privatleben als auch in den Unternehmen bereits wesentlich vernetzter, interaktiver und mobiler geworden ist, sind viele Entscheider in den Unternehmen noch nicht überzeugt, dass Social Media und entsprechende Enterprise 2.0-Tools durch die neuen Möglichkeiten der Kollaboration und Vernetzung einen wichtigen Beitrag für den zukünftigen Unternehmenserfolg haben werden.

Im Jahr 2006 hat Andrew McAfee Enterprise 2.0 noch als die emergente, d.h. sich spontan herausbildende Nutzung von sozialen Softwarplattformen in Unternehmen oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern und Kunden charakterisiert. Also eine eher technische Perspektive. In der aktuellen Diskussion rund um Enterprise 2.0 spielt diese technische Sichtweise zwar immer noch eine Rolle, aber der Fokus wird heute viel mehr auf die Entwicklung der Arbeitswelt, der Organisation und der Unternehmenskultur durch neue Formen der Kollaboration und Vernetzung gerichtet.

Was erzeugt nun in den Unternehmen einen genügend hohen Realisierungsdruck, um die Bereitschaft zu schaffen, das Thema Enterprise 2.0 anzupacken? Wo liegen die Mehrwerte des Einsatzes von Enterprise 2.0-Tools? Gelingt es, sich mit Enterprise 2.0 konkrete Wettbewerbsvorteile zu verschaffen? Was sind überzeugende Argumente, um gewohnte Routinen in der Führung, der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu verlassen? Welchen Payback kann man für den Aufwand erwarten, den die Umstellung des Arbeitsalltags sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften erfordert?

Lesen Sie weiter —

Reverse Mentoring: Fragen und Antworten Teil 2

anders lernenWeiter geht es mit dem zweiten Teil meines Rückblicks auf die Reverse Mentoring Session auf dem #clc14:

Entsteht durch das Bloggen bzw. andere neue Kommunikationstools nicht einfach nur eine Verlagerung weg von der E-Mail, während der Umfang der relevanten Informationen, mit denen man täglich konfrontiert wird, derselbe bleibt?

Gerade von den Möglichkeiten und Chancen, mit Mitarbeitern direkt über einen persönlichen Blog zu kommunizieren, sind viele Führungskräfte, nachdem sie damit Erfahrung sammeln konnten, begeistert. “Ich bekomme ein unmittelbares Feedback”, “Eignet sich, um ein Meinungsbild einzuholen” oder “Ich erreiche direkt sehr viel mehr Mitarbeiter als bisher” sind beispielhafte Statements von Führungskräften. Diese zeigen, dass man mit einem persönlichen Blog durchaus andere Zielsetzungen verfolgen sollte und Effekte erreichen kann als mit E-Mail. So gesehen kann der Blog einer Führungskraft keine Substitution von E-Mails erreichen. Aber Kommentare zu Blogbeiträgen haben eine andere Relevanz im Vergleich zur E-Mail, dadurch, dass sie von allen gesehen werden.

Sind die Führungskräfte auch aus persönlichen Gründen, bspw. aufgrund ihrer Kinder, an den neuen digitalen Technologien interessiert?

Eindeutig ja! Viele Führungskräfte sind auch Eltern und daran interessiert zu erfahren, wie sie ihre Kinder vor den Risiken und Gefahren bei Social Media schützen können. Es ist daher durchaus nicht ungewöhnlich, dass Führungskräfte sich mal mit ihrem Mentor die Privacy-Einstellungen bei Facebook anschauen. Manche Führungskräfte berichten, dass die eigenen Kinder zuhause plötzlich ganz erstaunt sind, warum sich die Eltern auf einmal mit ihnen über Facebook unterhalten wollen. Viele Jugendliche lehnen dann aber die “Freundschaftsanfragen” ihrer Eltern ab.

Gibt es bereits erste ROI Ergebnisse der Reverse Mentoring Maßnahmen?

Lesen Sie weiter —

Meine persönliche Reflektion zum Enterprise 2.0 Summit in Paris

Die digitale Transformation der Unternehmen setzt sich fort

Letzte Woche fand der Enterprise 2.0 Summit in Paris statt. Nachdem ich jetzt ein paar Tage zurück bin, mir die wichtigsten Tweets in Form von StorifyZusammenfassungen angeschaut und die ersten Berichte von Kollegen gelesen habe, stellt sich jetzt die Frage, was denn für mich die wichtigsten Erkenntnisse vom Enterprise 2.0 Summit in diesem Jahr waren. Zunächst einmal konnte man sich der scheinbar wieder in Mode gekommenen Begriffsdiskussion nicht entziehen. Vor rund 10 Jahren ging es mit dem Begriff Web 2.0 los. Die “Web 2.0 Revolution” fand viele Anhänger. Auch in den Unternehmen fanden die neuen Möglichkeiten einiges an Interesse. Der Begriff Enterprise 2.0 wurde geprägt. Es ging dabei nicht mehr nur um die technologischen Potenziale, sondern auch um neue Organisationsformen und -arbeitsweisen. Das Marketing, immer auf der Suche nach neuen Kanälen um die Kunden zu erreichen, fand die neuen Social Media-Plattformen genauso attraktiv wie HR, die auf der Suche nach neuen Mitarbeitern waren. Für den Vertrieb waren digitale Kanäle seit den ersten Online-Shops nicht neu, und der Service war gezwungen sich damit zu befassen, weil die Kunden auf einmal eine sehr deutliche Stimme bekamen. Mit der Social Business Bewegung sollten diese ganzen Trends zusammengefasst werden, “let the network do the work” war das Motto. Aber es geht weiter, heute prägen neue Begriffe wie Social Collaboration, der digitale Arbeitsplatz oder die digitale Transformation die Diskussion.

Die Leitkultur der digitalen Transformation wandelt sich

Unbestritten, hinter allem stecken große Potentiale und Chancen. Aber warum tun sich die Unternehmen dann damit immer noch so schwer und kommen bei der Realisierung ins Straucheln? Was macht es so schwer etwas anderes zu tun als bisher? In der Schlussdiskussion auf dem Enterprise 2.0 Summit ging mir auf einmal Billy Idols “Kings & Queens of the Underground” durch den Kopf. War es 1984 noch der rebellische Schrei (“Rebel Yell”) nach “more, more, more” blickt man heute schon etwas sentimental auf die letzten Jahre zurück und manchen Evangelisten des Enterprise 2.0 sprechen die Liedzeilen “If you hear my voice and I’m still around. Then we are still Kings and Queens of the Underground” aus dem Herzen.

Nun, die Underground-Kultur ist zu Beginn immer in Opposition zum Mainstream. Aber häufig wird aus der Underground-Kultur dann die Avantgarde, die letztendlich dann vom Mainstream aufgegriffen wird. Genau diese Tendenz konnte man auf den Enterprise 2.0 Summits beobachten. In der Vergangenheit wurden U-Boot-Projekte, die “Bottom-up” initiiert wurden, als Lösung angesehen. Ich erinnere mich noch gut an die Diskussion über die Rolle von trojanischen Pferden, die dann aber auf trojanische Mäuse reduziert wurden. Wenn die Diskussion um die Rolle der Führungskräfte ging, gab es große Skepsis und als Lösung wurde angeboten “jeder kann doch Führungskraft sein”. Die Kultur der Hierarchie und Bürokratie in den Unternehmen wurde als nicht verträglich mit einer netzwerkartigen Struktur und einem hohen Maß an Selbstorganisation angesehen, die auch an den Grenzen des Unternehmens nicht halt macht. Erfolgsmessung wurde als altmodisch abgetan, als Argument wurde “Risk of not investing” als ausreichend angesehen.

Lesen Sie weiter —

Reverse Mentoring: Fragen und Antworten

anders lernenAuf dem Corporate Learning Camp (#clc14) in Frankfurt habe ich eine Session zum Thema “Reverse Mentoring – Einblicke & Lessons Learned” gehalten. Die Session war gut besucht und für die meisten Teilnehmer war Reverse Mentoring als Format zur Führungskräftequalikation ein bekanntes Konzept. Die spannendsten Fragen und Antworten möchte ich an dieser Stelle vorstellen.

Wurde die Teilnahme am Reverse Mentoring freiwillig oder verpflichtend gestaltet?

Reverse Mentoring ist in der Regel in ein größeres Change Management-Konzept eingebettet. In den von uns bisher mitbetreuten Reverse Mentoring Programmen war die Teilnahme am Programm sowohl von Mentee- als auch Mentorenseite her freiwillig. Den Führungskräften wurde die Möglichkeit zur Teilnahmen angeboten, gleichzeitig gab es eine offizielle Kommunikation. Die Mentoren konnten sich in einer Art internen Ausschreibung auf das Programm bewerben. Auch hier hat es sich als erfolgreich erwiesen, zumindest in den ersten Runden bestimmte Kandidaten sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mentoren gezielt anzusprechen.

Wer initiiert und steuert den weiteren Verlauf eines Reverse Mentoring?

Im Rahmen der Einführung von Enterprise 2.0-Technologien wird das Programm von der Projektgruppe initiiert und im Projektkontext pilotiert. In der Folge empfiehlt es sich, dass das Programm dann vom HR-Bereich als Weiterbildungsformat oder Führungskräfteentwicklungsprogramm übernommen und gesteuert wird.

Durch welche Kommunikationsmaßnahmen werden Reverse Mentoring-Programme am besten beworben?

Lesen Sie weiter —