Auf der Online-Version von McKinsey Quarterly findet man ein 5-minütiges Interview mit Don Tapscott zum Thema “Making internal collaboration work”. Diese 5 Minuten lohnen sich, da Don Tapscott in diesem Interview dem Zuhörer wichtige Botschaften in Erinnerung ruft:

• Wir sind in den Unternehmen noch in einem frühen Stadium der Einführung von kollaborativen Technologien und es wird noch Zeit brauchen, bis sich das Wesen und die Art der Arbeit in den Unternehmen entsprechend verändert. Die Verantwortlichen in den Unternehmen müssen sich die Zeit nehmen, nicht nur über technologische Aspekte, sondern auch über neue Wege des Arbeitens unter Nutzung der kollaborativen Technologien nachzudenken.
• Veränderungen rufen Widerstände vor. Auf Nichtbeachtung, Spott und sogar Feindseligkeit trifft nicht selten, wenn man über den Einsatz von Kollaborationsplattformen und Enterprise 2.0-Werkzeugen im zukünftigen Arbeitsalltag spricht. Wenn man die Möglichkeit hat, aufgrund des individuellen oder hierarchischen Status im Unternehmen Einfluss auf ein Face-to-Face-Meeting zu nehmen, warum sollte man sich dann auf eine kollaborative Plattform begeben, bei der die Kompetenz im Mittelpunkt steht (“Meritokratie”)?
• Kollaborationsplattformen und Enterprise 2.0-Werkzeuge ermöglichen eine Kooperation über Inhalte sowie eine kollaborative Entscheidungsfindung. Damit entsteht ein neues “Betriebssystem” für die Unternehmen des 21. Jahrhunderts, das die Kompetenzen der Mitarbeiter viel besser zur Entfaltung bringen kann.

Die Gründe für das Scheitern vieler Wissensmanagement-Projekte, die schwindende Bedeutung der bisherigen Grenzen eines Unternehmens und die Rolle von jungen Mitarbeitern spricht Don Tapscott in dem Interview ebenso an wie die Zukunftsperspektive der E-Mail und die Notwendigkeit einer sehr guten Usability der Kollaborationswerkzeuge.

Am Ende fand ich es schade, dass das Interview nur 5 Minuten gedauert hat. Ich hätte gerne mehr gehört.

Social Business, ist das mehr als nur ein neuer Marketingbegriff oder steckt ein tieferer Sinn dahinter? Wie kann man den Begriff Social Business definieren? Findet man zumindest einen gemeinsamen Sprachgebrauch? Die spannende (und sicher noch nicht abgeschlossene) Diskussion dazu mit Storify.

Im Jahr 2006 hat Jakob Nielsen die 90-9-1-Regel formuliert. Diese besagt, dass in großen Online-Communities 90 Prozent der Mitglieder die bereitgestellten Informationen ohne selbst etwas beizutragen nutzen, 9 Prozent der Mitglieder gelegentlich einen Beitrag leisten und 1 Prozent der Mitglieder für die Inhalte verantwortlich sind. Da es in jeder Online Community nach Jakob Nielsen ein “Ungleichgewicht der Partizipation” geben wird empfiehlt er verschiedene Maßnahmen (Einfachheit der Anwendung, Partizipation als Nebeneffekt, mehr Editiermöglichkeiten auf Basis von Vorlagen, Realisierung von Belohnungssystemen und Verbesserung der Reputation) zur Verbesserung dieses Verhältnisses.

Marktforscher reagierten auf dieses “Ungleichgewicht in der Partizipation” mit der Empfehlung einer angepassten Gestaltung der Social Media-Kanäle, die auf einer Segmentierung der Konsumenten nach Persönlichkeitstyp, Bedarf, demografischen Bedingungen oder präferiertem Verhalten in der Onlinewelt aufbaut. Prominentestes Beispiel für einen entsprechenden Segmentierungsansatz ist das Social Technographics-Konzept, das in Form einer Leiter die unterschiedlichen Formen der Nutzung von Social Media und dem Web im Allgemeinen verdeutlicht.

Zunächst besteht viel Interesse an Enterprise 2.0, nach einer zunächst erfreulichen Entwicklung stagniert aber häufig die weitere Ausdehnung. Woran kann das liegen? Was kann man in einer solchen Situation tun? Mit möglichen Handlungskonzepten für die unternehmensweite Weiterentwicklung von Enterprise 2.0-Initiativen haben sich Enterprise 2.0-Praktiker in einem Workshop der Enterprise 2.0 Community, organisiert von n:sight Research, beschäftigt.

Als Ausgangssituation wurde ein Unternehmen angenommen, das die Pilotphase von Enterprise 2.0 überstanden und die initiale Einführungsphase hinter sich hat. Aber bei der unternehmensweite Nutzung in der Breite zunehmend schleppend vorankommt:

• Die Einführung von Enterprise 2.0 wird nicht von allen Mitarbeitern in gleicher Weise angenommen.
• Nach einer zunächst positiven Entwicklung stagniert die weitere Verbreitung.
• Enterprise 2.0 macht sehr deutlich auf organisatorische Schwachstellen aufmerksam.
• Es besteht die Herausforderung, die Veränderungen in Bezug auf neue Arbeitswelten, die Geschäftsprozesse und die Unternehmenskultur auf das ganze Unternehmen in einer systematischen Art und Weise auszudehnen.

Die Plagiatsjäger konnten mit dem Einsatz von Social Software (GuttenPlag, VroniPlag) eine Schlagkraft entfalten, die für einen Einzelnen in dieser Reichweite niemals möglich gewesen wäre. Der arabische Frühling wurde durch die schnelle Kommunikation mithilfe von Social Software gefördert und organisiert. Und ob der Blackberry Messenger (BBM) bei der Koordination der Ausschreitungen in London eine größere Rolle gespielt hat als Twitter oder Facebook, das scheint eine spannende Frage zu sein. Über die Diskussion einer staatlich verordneten Social-Media-Sperre während derartiger Tumulte ging dann die positive Nachricht etwas unter, dass Social Software auch für die Organisation der Hilfs- und Aufräumarbeiten eingesetzt wurde.

Diese öffentliche Aufmerksamkeit für das Thema Social Software sollte doch helfen, Entscheidungsträger in den Unternehmen zu überzeugen, sich intensiver mit dem Thema Social Software zu beschäftigen. In einem viel beachteten Blogbeitrag “Don’t Retweet the Revolution” hat John Stepper plakativ berichtet, wie sein Management darauf reagiert hat. Nämlich mit einem “peinlichen Schweigen”. Vor diesem Hintergrund gibt er den Rat, sich beim Thema Social Software auf die Frage “Welche Probleme kann man mit Social Software in den Unternehmen lösen” zu konzentrieren und insbesondere der Frage nach dem Return-on-Investment (ROI) nicht mehr davon zu laufen.

Michael Chung und Ayush Khanna, zwei Studenten der UC Berkeley School of Information, haben in einer lesenswerten Arbeit die Einführungsbarrieren von Enterprise Social Software analysiert und darauf aufbauend fünf Empfehlungen zur Einführung entwickelt. Dazu haben sie mehrere Fallstudien analysiert und eine Reihe von strukturierten Interviews mit Vertretern von Technologieanbietern und Systemhäusern sowie Verantwortlichen in Anwenderunternehmen geführt.

Hier ihre fünf Empfehlungen zur Einführung von Enterprise Social Software im Überblick.

Einen Meinungsmacher gewinnen

Der Meinungsmacher sollte nicht nur die Werkzeuge nutzen, sondern vor allem ein Verständnis dafür haben, wie diese Werkezuge für das Geschäft nutzbringend eingesetzt werden können. Der Meinungsmacher sollte als Person im Unternehmen bekannt sein, einen gewissen Seniorität-Status und ein gutes internes Netzwerk haben. Vorzugsweise kommt er nicht von der IT-Seite, sondern aus einem Fachbereich.

Anwendungsszenarios definieren

Enterprise Social Software ist keine “Plug-and-Play”-Lösung, die von der Stange gekauft und eingesetzt werden kann. Die Anwender brauchen einen guten Grund, das Potential von Enterprise Social Software abzurufen. Die Empfehlung lautet, gut ausgearbeitete Anwendungsszenarien als Basis für die Einführung zu nutzen. Alleine darauf zu warten, dass den Nutzern ein gutes Anwendungsszenario einfällt, wird als keine so gute Idee angesehen. Unsere Blaupausen für Social Business sind ein möglicher Ansatzpunkt für Überlegungen, wozu man Enterprise Social Software einsetzen kann.

Die Anwender verstehen

Die Empfehlung dazu lautet, sich bei der Einführung Gedanken über das Zielpublikum zu machen. Als Ansatz dafür wird eine Segmentierung nach unterschiedliche Faktoren wie Alter, Fachbereich, Kultur oder die geografische Verteilung im Unternehmens als nützlich angesehen. Vor diesem Hintergrund sollten dann vorrangig solche Anwendungsszenarien gewählt werden, die konkrete Schwachstellen in der Arbeitswelt beseitigen und die nicht im Widerspruch mit der aktuellen Kultur des Unternehmens stehen.

Beim Communardo Trendforum “Die Zukunft des Enterprise 2.0” hat Ilja Hauss in seinem Vortrag “Collaboration Workplace & Social Communication” in einem Chart anschaulich dargestellt, warum Enterprise 2.0-Projekte scheitern können. Nämlich dann, wenn Enterprise 2.0-Projekte wie klassische IT-Projekte angegangen werden. Das klassische IT-Vorgehen erfordert, möglichst umfassend alle Anforderungen zu erfassen und darauf aufbauend ein Konzept zu erstellen, das diese Anforderungen in einer (häufig eher umfangreicheren als fokussierten) Funktionsvielfalt berücksichtigt. Der dafür erforderliche Zeitaufwand führt bei Enterprise 2.0-Projekten dazu, dass in der Phase zwischen der Entscheidung für ein Projekt und dem Roll-out die Begeisterung und die Akzeptanz verloren gehen kann.

Die typische Reaktion darauf ist dann entweder ein Wechsel der Technologien oder der Umstieg auf ein direktives Change Management.

Der SID/FIT Social Media Report 2010/11 der Software-Initiative Deutschland e.V. (SID) stellt fest, dass Social Media in der Geschäftswelt angekommen ist. Kaum jemand bestreitet heute noch ernsthaft, dass Social Media-Plattformen wie XING, Twitter, Facebook, LinkedIn, Wikipedia und YouTube auch für die Geschäftswelt relevant sind. Mehr aus einer internen Perspektive werden vielfältigen Formen von Social Software wie Microblogs, Wikis, Blogs, soziale Netzwerke usw. bereits in einer Vielzahl von Unternehmen eingesetzt. In der Studie “Social Software for Business Performance” vom Deloitte Center for the Edge werden fünf Fähigkeiten von Social Software als besonders bedeutsam herausgestellt:

• Expertise im Unternehmen identifizieren
• Kommunikation und Austausch über organisatorische Grenzen hinweg ermöglichen
• Institutionelles Wissen inhaltlich und kontextbezogen sichern
• Verteiltes Wissen nutzbar machen
• Neue Chancen entdecken

Mit der zunehmenden Popularität von Social Software in den Unternehmen wurden und werden immer neue Einsatzfelder erschlossen. Für Führungskräfte wird dadurch die Akzeptanz von Social Software nicht unbedingt erleichtert. Nicht nur dass dieser Personengruppe normalerweise ein tiefergehendes inhaltliches Verständnis für diese Plattformen und Softwareanwendungen durch eigene praktische Erfahrungen fehlt, die vielfältigen Möglichkeiten der geschäftlichen Nutzung von Social Software erschweren eine performance-orientierte und kontextgerechte Entscheidung. Deswegen haben wir uns vom centrestage-Team entschieden, mit unserer aktuellen Studie der Frage nachzugehen, was Unternehmen und Organisationen mit Social Software eigentlich machen und wie reale Anwendungsszenarien aussehen.

Dazu haben wir vorhandene Einzelfallstudien sowie vielfältiges Fallmaterial zur Nutzung von Social Software von 205 Unternehmen in einem empirisch untermauerten Ansatz ausgewertet. Bei der Suche nach realen Anwendungsszenarien haben wir zunächst knapp über 50 Blaupausen identifiziert, die wir dann in zehn Einsatzfelder zusammenfasst haben.

Auf der Suche nach Erfolgsbeispielen für einen strategieorientierten Einsatz von Social Media kommt man an Dell nicht vorbei. Bill Johnston, der bei Dell für die Online Communities zuständig ist, hat gerade für eine Keynote-Präsentation die Experimente und Erfahrungen der letzten fünf Jahre in einem Chart zusammengefasst.

Dell setzt seit fünf Jahren Social Media umfassend und konsequent ein. Das Spannende am Beispiel Dell aus meiner Sicht ist, dass sich verschiedene Initiativen ergänzen und wechselseitig unterstützen.

Social Media ist auf dem Sprung, immer breiter in die Arbeitswelt einzuziehen. Die innovativen Social Media-Tools sind auf dem Weg, zum alltäglichen Gebrauchsgegenstand zu werden. Doch halt, nicht so schnell. Wie kommt es, dass selbst in Unternehmen, die sich mit der Beratung zu und Implementierung von Enterprise 2.0 und Social Business beschäftigen und in denen überwiegend jüngere Mitarbeiter arbeiten, diese Tools wenn überhaupt dann nur gelegentlich genutzt werden? Das hat etwas mit den Fertigkeiten, den Fähigkeiten und den Verhaltensmustern zu tun. Drei Gruppen können unterscheiden werden:

• Die Social Media-Aktiven der ersten Stunde, die in den letzten 6 Jahren über “Learning-by-Doing” mit den unterschiedlichsten (und es waren wirklich viele) Tools experimentiert und dadurch “ihre” Tools für den Umgang mit dem Social Web gefunden haben. Sie sind in der Lage, durch die erworbenen Fertigkeiten im Umgang mit den Tools relativ zügig auch geschäftlich-orientierte Lösungen zu nutzen und haben typischerweise die Fähigkeiten und Verhaltensmuster, die erforderlich sind, um diese für die tägliche Arbeit zielgerichtet einzusetzen.

• Die Digital Natives, deren Generation durch das Vorhandensein dieser Tools definiert ist. Die Fertigkeiten im Umgang damit wird man ihnen nicht absprechen können, aber es ist immer wieder erstaunlich zu sehen, welcher Überzeugungsaufwand notwendig ist, diese Tools nicht nur im privaten Umfeld zu nutzen, sondern auch zielgerichtet für Lern- und Arbeitsprozesse einzusetzen.

• Und dann gibt es die große Gruppe an Mitarbeitern, die nicht zu den Aktiven der ersten Stunde gehören und auch keine Digital Natives mehr sind. Wie vermittelt man denen die notwendigen Fertigkeiten, Fähigkeiten und Verhaltensmuster für den Einsatz von Social Media? Man hat keine weiteren 6 Jahre Zeit in Eigeninitative zu lernen, wie man mit Social Media umgeht.

Ein Unternehmen, das von Social Media profitieren möchte, ist nicht gut beraten darauf zu vertrauen, dass sich die Mitarbeiter diese Medienkompetenz irgendwie beschaffen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass zunehmend die Frage gestellt wird, wie man diese Kompetenzen entwickeln kann. Und ob sich klassische Lernformen vom Präsenzunterricht bis hin zum E-Learning dazu überhaupt eignen.