Author: Joachim Niemeier

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Was man tun muss, damit Corporate MOOCs nicht scheitern!

Was man tun muss, damit Corporate MOOCs nicht scheitern!

Lessons Learned vom Corporate Learning 2025 MOOCathon

Gestern war ich eingeladen, auf dem 18. Know How! Bildungskongress den Corporate Learning 2025 MOOCathon vorzustellen. Auf die Frage, wer von den Teilnehmenden am Bildungskongress am MOOCathon teilgenommen hat, kam aus dem Publikum eine zögerliche Resonanz. Ein, zwei Hände gingen hoch, dann aber gleich verbunden mit dem Hinweis: “Ich hatte mich zwar angemeldet, aber dann doch keine Zeit zur Teilnahme gefunden”. Was wiederum sofort zur Reaktion aus dem Publikum führte: “Das ist bei MOOCs halt so”. Und man hat deutlich herausgehört, das sich damit MOOCs als Vorgehensweise im Corporate Learning eigentlich schon disqualifiziert haben.

Mein Beitrag war für den späten Nachmittag angesetzt und daher hatte ich vorher in den Pausen die Möglichkeit, mit einigen Teilnehmern zu sprechen. Auch hier gab es durchaus kritische Meinungen zu den Potentialen von MOOCs für Corporate Learning. Beispielsweise wurde mehrfach geschildert, dass im eigenen Unternehmen schon mal ein MOOC organisiert wurde, man aber selbst darüber keinen Zugang gefunden hat. Die Erfahrungen waren immer ähnlich: die Themen für den MOOC wurden vom Top-Management auf Basis der aktuellen strategischen Herausforderungen vorgegeben, mit großem Aufwand und vielen externen Experten produziert, aber nach ein-, zweimal reinschauen hätte man doch den konkreten Bezug zum eigenen Arbeitsalltag vermisst.

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Wegweiser zur Digitalisierung der Arbeitswelt | Metastudie mit nützlichen Erfahrungen und Methoden für Unternehmen

Wegweiser zur Digitalisierung der Arbeitswelt | Metastudie mit nützlichen Erfahrungen und Methoden für Unternehmen

Das Thema Digitalisierung ist aus den Führungsetagen nicht mehr wegzudenken. Im Jahr 2006, also vor genau 10 Jahren, hat Andrew McAfee, Professor am MIT, den Begriff “Enterprise 2.0” geprägt. Seither hat sich in den Unternehmen bei der Digitalisierung der Arbeitswelt viel getan. Einige Unternehmen haben sich auf den Weg gemacht, neue agile Arbeits- und Organisationsmodelle für eine moderne Arbeitswelt zu realisieren. Bei vielen Unternehmen ist aber auch noch ein großer Nachholbedarf erkennbar, andere Unternehmen sind damit noch gar nicht gestartet. Was sorgt nun in den Unternehmen für einen genügend hohen Realisierungsdruck, um die Bereitschaft zu schaffen, das Thema anzupacken? Wo liegen die Mehrwerte des Einsatzes von Technologien am Arbeitsplatz, die eine Zusammenarbeit in virtuellen Teams und Communitys ermöglichen? Gelingt es damit, sich konkrete Wettbewerbsvorteile zu verschaffen? Was sind überzeugende Argumente, um gewohnte Routinen in der Führung, der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu verlassen?

Antworten dazu liefert die aktuelle Metastudie “Arbeitswelt und Organisation im Wandel” der centrestage GmbH, einem unabhängigen Beratungs- und Forschungsunternehmen. Es zeigt sich immer deutlicher, dass die digitalen Werkzeuge nicht nur neue Arbeits- und Organisationsformen, sondern vor allem auch neue Verhaltensweisen notwendig machen. Nachdem in den letzten zehn Jahren weit über 100 Studien zur digitalen Transformation entstanden sind, hat sich das centrestage-Team die Aufgabe gestellt, diesen Wissenspool an Erkenntnissen und Erfahrungen systematisch auszuwerten. Daraus entstanden ist eine Metastudie, die erstmals in einem Gesamtüberblick das Erfahrungswissen zu den organisatorischen Veränderungsprozessen beim Einsatz von Technologien am Arbeitsplatz als Wegbereiter der digitalen Transformation des Unternehmens dokumentiert.

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Welche Rolle spielt digitales Lernen für die Zukunft der Arbeit?

Welche Rolle spielt digitales Lernen für die Zukunft der Arbeit?

Der Corporate Digital Learning MOOC, organisiert von Jeanny Wildi-Yune von KPMG auf der iversity-Plattform, ist gestartet und das erste Kapitel ist online. Für morgen hat mich Jeanny zu einem Webinar eingeladen und möchte mit mir über die Rolle von digitalem Lernen in Unternehmen diskutieren. Ich habe mir zur Vorbereitung dazu mal ein paar Studien angeschaut.

Als erstes wollte ich herausfinden, ob es aktuelle Informationen zum Weiterbildungsbedarf in den Unternehmen gibt. Interessant fand ich dazu die aktuelle TNS-Infratest-Studie “Weiterbildungstrends in Deutschland 2016”, die einen hohen Weiterbildungsbedarf durch die Digitalisierung der Arbeitswelt sieht. Nach den Studienergebnissen sind alle Qualifikationsebenen vom digitalen Wandel der Unternehmen betroffen. Die Konsequenz davon ist, dass der Weiterbildungsbedarf massiv zunehmen wird.

In diesem Umfeld findet digitales Lernen ein zunehmendes Interesse und ist mit hohen Erwartungen verbunden. Aber möglicherweise sind wir dabei, das Wettrennen zwischen dem Lernen und der Technologie bereits zu verlieren. Das zumindest argumentiert David DeLong in dem Harvard Business Review Artikel “When Learning at Work Becomes Overwhelming“:  Die Anforderungen an das (formale) Lernen haben für viele Rollen und Arbeitssituationen bereits ein unrealistisches Level erreicht, es gibt einfach zu viel zu lernen. Verstärkt wird diese Situation noch durch Trends wie “simultane Karrieren”, “Crowdworking” oder “Arbeit jenseits von 65 Jahren”.

Kann digitales Lernen hier ein Lösung sein? Nach einer Studie von Impact schätzen 54% der Befragten das Lernen in Form von Präsenztrainings als sehr effektiv ein, nur 9% dagegen sehen auch beim Online-Lernen eine hohe Effektivität. Nur, Präsenztrainings sind aus der Perspektive der Verantwortlichen nicht nur zu teuer, sondern bei größeren Personengruppen auch viel zu langwierig in der Durchführung. Nach dem UK Corporate Learning Factbook 2016 von Bersin sind die Vor-Ort-Schulungen mit Dozenten seit 2009 von einem Anteil in Höhe von 77% der Lernstunden auf heute 32% zurückgegangen. Auf der anderen Seite liegt der Anteil des digitalen Lernens in den meisten Unternehmen bei 20% oder weniger, so die Ergebnisse der IMD / KPMG-Studie “Digitales Lernen in Unternehmen – Wie wird es „richtig“ umgesetzt?“.

Digitales Lernen ist in vielen Unternehmen noch wenig verbreitet, es gibt häufig kaum Erfahrungen jenseits von Pilotprojekten, aber eine Vielzahl von technischen, administrativen, qualitäts- sowie akzeptanzbezogen Barrieren. Klassisches Onlinetraining, z.B. in Form von Web Based Training (WBTs), wird daher den Rückgang der Präsenztrainings nicht auffangen können. Digitales Lernen wird verstärkt auf kollaboratives und soziales Lernen, nutzergenerierte Inhalte, Open Educational Resources und dem gemeinsamen Lernen in großen Gruppen in Form von Corporate MOOCs ausgerichtet werden müssen, denn sonst ist das Wettrennen zwischen dem Lernen und der Technologie tatsächlich schnell verloren.

Die Performancematrix für Enterprise 2.0

Die Performancematrix für Enterprise 2.0

Wir wollen nochmals das Thema “Was sind geeignete Change Management Maßnahmen auf dem Weg zum Enterprise 2.0?” aufgreifen und vertiefen. Das Konzept, mit dem wir im Rahmen von Strategieworkshops die für ein Unternehmen relevanten Erfolgsfaktoren und Risiken ermitteln, um daraus geeignete Change Management Maßnahmen abzuleiten, haben wir ja bereits in einem älteren Beitrag vorgestellt.

Metanalyse zu Performancefaktoren für Enterprise 2.0

Was wir jetzt gemacht haben, ist, einschlägige Studien bekannter Forschungsinstitute der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 bzw. Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden.

Was wollen wir mit dieser Metaanalyse erreichen? Zum einen hat uns interessiert, wie das Gesamtbild der Faktoren aussieht, ob eine Systematik erkennbar ist und ob wir das, was in Studien abgefragt wird, in unserer eigenen Praxiserfahrung wiederfinden können. Zum anderen wollen wir damit auch unsere Arbeitsmethodik an die aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse anpassen und unsere Vorgehensweise verfeinern. Zum dritten stehen diese Ergebnisse in einem engen Zusammenhang zu den Triebkräften (siehe Postreihe) für Enterprise 2.0 und sollen in späteren Beiträgen auch mit diesen zusammengeführt werden.

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HR hat bei der Gestaltung eines Enterprise 2.0 immer noch Nachholbedarf

“Marketing in der Pole Position, HR hinkt noch hinterher” – so lautete das Ergebnis unserer Auswertungen einer Reihe von Studien im Jahr 2013. Und auch heute, im Jahr 2015, scheint sich diese Situation nicht verändert zu haben. Seit dem Jahr 2007 wurde in 31 Studien empirisch untersucht, welche Bereiche für die Einführung verantwortlich sind bzw. in welchen Bereichen Enterprise 2.0-Technologien genutzt werden. Bringt man diese Daten in eine Portfolio-Darstellung, dann erhält man folgendes Bild:

Top 5 der verantwortlichen Bereiche

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Innovationen im Enterprise 2.0

Mit diesem Post schließt die Reihe an Beiträgen, in denen die verschiedenen Treiber für Enterprise 2.0 vorgestellt werden. Der Innovationsprozess in den Unternehmen ist nicht mehr zwangsläufig nur eine Domaine von Forschern und Ingenieuren. Enterprise 2.0-Werkzeuge werden zur Gestaltung von Prozessen genutzt, welche die Entstehung und Entwicklung von Ideen unter Einbeziehung einer Vielzahl von Mitarbeitern ermöglichen. Soziale Technologien ermöglichen, den Innovationsprozess zu öffnen, um ein neues Produkt zu entwickeln oder ein aktuelles Problem zu lösen, und das sowohl intern als auch extern. Ideen bekommen eine größere Sichtbarkeit, unabhängig davon, wer diese Idee hat. Möglichkeiten, um die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens durch die Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen zu erhöhen, sind:

  • Interne Communities of Practices bringen Mitarbeiter mit gleichen Interessen und Zielen zusammen, mit dem Ziel, vorhandenes Wissen zu teilen und neues Wissen zu schaffen.
  • Innovationsprozesse können unter Einbeziehung einer Vielzahl von Personen z.B. in Form eines Jams gestaltet werden. Dabei werden in einer strukturierten Art und Weise von den beteiligten Personen (die Spannbreite reicht dabei von einigen Mitarbeitern bis hin zu mehreren tausend Mitarbeitern) Ideen entwickelt, diskutiert und bewertet.
  • Social Media-Plattformen, die auf den Crowdsourcing- und Open Innovation-Ideen aufsetzen, ermöglichen den Unternehmen, ihren Bedarf zu kommunizieren und damit gezielt externe Kompetenzen zu nutzen.
  • Nutzung der verschiedenen Social Media Kanäle zur Identifikation von Trends und Meinungen zu aktuellen Produkten und Dienstleistungen nicht nur unter Einbeziehung von Lead Usern, sondern aus der Sicht von Kunden bzw. der gesamten Community im Netz.

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Enterprise 2.0 jenseits der organisatorischen Grenzen

Der nächste Treiber in unserer Reihe über die zehn Triebkräfte des Wandels hin zu einem Enterprise 2.0 ist die steigende Bedeutung der externen Zusammenarbeit unter Einsatz von Enterprise 2.0-Werkzeugen. Die Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen findet zunehmend jenseits der organisatorischen Grenzen eines Unternehmens statt. Es entsteht ein Ökosystem eines Enterprise 2.0, welches nicht nur auf der Kollaboration mit Kunden, sondern auch Partnern und Lieferanten beruht. Enterprise 2.0-Werkzeuge werden dabei dazu eingesetzt, um wichtige Aufgaben in einer neuen Art und Weise zu erledigen. Beispiele sind:

  • Einbeziehen von externen Mitarbeitern
  • Unternehmensübergreifende Teamarbeit mit Partner und Lieferanten in den regelmäßigen täglichen Arbeitsaufgaben
  • Kollaboration und integrierter Informationfluss mit Partnern und Lieferanten in gemeinsamen Projekten und Prozessen
  • Unternehmensübergreifende fachlich orientierte Netzwerke mit anderen Experten

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Die Bedeutung von Social Media für kundenorientierte Geschäftsprozesse

Viele Unternehmen setzen Enterprise 2.0-Tools intern ein und ermöglichen damit eine bessere Kollaboration und Kommunikation der Mitarbeiter untereinander. Gleichzeitig nutzen die Unternehmen “Social Media” für das Kundenmanagement in Form von Facebook-Auftritten, Youtube-Kanälen, Kunden-Communities oder auch sozialen CRM Netzwerken. Häufig sind diese Lösungen noch isoliert voneinander. In der Realität bedingen sich beide Formen aber wechselseitig.

Um den steigenden Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden, hat die Verbesserung des Kundenservice eine hohe Priorität. Dazu reicht es nicht aus, sich bei der externen Nutzung von “Social Media” alleine auf das Marketing zu fokussieren und möglichst viele “Fans” zu gewinnen:

  • Notwendig sind integrierte Kundenkontaktpunkte über physische und digitale Kanäle hinweg, nicht nur außerhalb des Unternehmens sondern in die Unternehmenprozesse hinein. Dazu braucht es vernetzte Mitarbeiter, deren Qualifikationen an Geschäftschancen ausgerichtet sind.
  • Viele Mitarbeiter, die unternehmensinterne soziale Netzwerke nutzen, wollen und müssen auch mit den Kunden auf den externen sozialen Netzwerken kommunizieren.
  • Inhalte, die auf einem Netzwerk erstellt wurden, sind möglicherweise auch für die Veröffentlichung auf einem anderen Netzwerk spannend.

Beim Einsatz von Social Media im Kundenmanagement geht es also nicht, vereinfacht gesagt, um die Adaption des firmeninternen Intranets nach außen. Sondern um einen Paradigmenwechsel, der die Entstehung neuer Ökosysteme fördert und mit “Social Business” beschrieben wird.

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Mit Enterprise 2.0 in einer VUCA-Welt erfolgreich sein

Der nächste Treiber in unserer Metastudie zu den Triebkräften von Enterprise 2.0 befasst sich mit der VUCA-Welt. In der aktuellen Managementdiskussion werden aktuell unter dem Begriff VUCA [1] die vier zentralen Herausforderungen der Unternehmen zusammengefasst, die bewältigt werden müssen, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein: Volatility (Unberechenbarkeit), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambivalenz). Fragen wie “was weiß man über die aktuelle Situation” oder “wie gut kann man das Ergebnis einer bestimmten Handlung vorhersagen” sind angesichts schnell wechselnden Rahmenbedingungen und vielschichtigen Interessenskoalitionen dabei immer schwerer zu beantworten. Der Notwendigkeit, Veränderungen des Marktes besser und schneller zu verstehen sowie diese im Strategieentwicklungsprozess aufzugreifen, wird, nach einer Studie des MIT, eine hohe Bedeutung zugeschrieben:

Market Shifts
Schaubild: Verbesserungsnotwendigkeiten in den Unternehmen [2]

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Enterprise 2.0 und die Datenflut

Auf der Suche nach den Triebkräften für Enterprise 2.0 habe ich in den letzten fünf Blogposts die Treiber Wissensarbeit, Technologie, attraktive Arbeitswelt, globale Zusammenarbeit und demografischer Wandel untersucht. Nachdem damit das Bergfest erreicht ist geht es jetzt weiter mit der Datenflut als möglichen Treiber für Enterprise 2.0.

Unternehmen erleben ein dynamisches Wachstum sowohl ihrer strukturierten als auch insbesondere der unstrukturierten Datenbestände. Gleichzeitig befinden sich zunehmend wichtige Daten und Informationen im Internet, also außerhalb der Grenzen des Unternehmens. Der wachsende Datenstrom wird durch eine Vielzahl von relevanten Quellen wie interne Kollaborationsanwendungen, externe Social Media Lösungen und mobile Anwendungen getrieben.

Mit “Big Data” entstehen neue Wege der Datenanalyse, welche die Nutzung von Kundendaten, Transaktionsdaten aus Businessanwendungen und Daten aus dem Internet der Dinge ermöglichen. Nach einer Studie von IDC [1] sind nur 22 Prozent der Daten im “digitalen Universum” nutzbar, z.B. durch eine vorgenommene Klassifizierung. Und nur 5 Prozent der Daten werden tatsächlich genutzt. Gleichzeitig haben McAfee und Brynjolfsson den ökonomischen Nutzen von datenbasierten Entscheidungen nachgewiesen: Unternehmen, die in ihrem Industriesegment im Hinblick auf die Nutzung von datenbasierten Entscheidungen zum oberen Drittel gehören, waren durchschnittlich 5 Prozent produktiver und 6 Prozent profitabler als ihre Wettbewerber [2]. Dass Big-Data-Analysen zu vielfältigen Mehrwerten führen können, belegt eine Studie vom BARC-Institut:

Datenanalysen

Schaubild: Erwarteter Nutzen 2012 und tatsächlich realisierter analytischer Nutzen 2013 [3]

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