Erfolgsbarrieren für Enterprise 2.0 und Social Business

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Jurgen AppeloDieser Beitrag ist der fünfte einer Reihe zum Thema Performancefaktoren für Enterprise 2.0. Ein kurzer Blick zurück: Wir haben einschlägige Studien der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 und Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden. In dieser Reihe geht es uns darum, die Performancefaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business in unserer vier Felder Matrix näher unter die Lupe zu nehmen. Nach den Beiträgen zu Erfolgsfaktoren und im speziellen zum Erfolgsfaktor Strategie sowie zu Misserfolgsbarrieren beschäftigen wir uns in diesem Beitrag mit den Erfolgsbarrieren (siehe Schaubild 1).

1 ErfolgsbarrierenSchaubild 1: Erfolgsbarrieren für Enterprise 2.0

In ca. 40 Studien haben wir Erfolgsbarrieren gefunden, analysiert und in Gruppen zusammengefasst. Danach können wir sieben Erfolgsbarrieren unterscheiden, die sich aber im Wesentlichen in zwei Kategorien “Führung” und “Technik” einteilen lassen.

Erfolgsbarrieren in der Kategorie Führung

Führungskräfte können zum einen Erfolgsgarant, zum anderen aber auch eine der größten Hürden auf dem Weg zum Enterprise 2.0 sein. Die aktuellen Top-Hürden laut Accenture/PAC [1] sind Führungsthemen (siehe Schaubild 2):

  • Fehlende Visionen, Stategien, Zielsetzungen und Vorgaben führen zu mangelnder Agilität in den Entscheidungsprozessen.
  • Fehlende Koordination der Einzelaktivitäten ist das Resultat fehlender Zuständigkeiten, aber auch konkurrierender Prioritäten.
  • Finanzielle Ressourcen werden im Top-Management freigegeben.
  • Fehlender Mut, Zurückhaltung, Skepsis, Ablehnung beim Top-Management, neue Wege zu gehen.
  • „Up-Skilling“, d.h. die notwendigen Fähigkeiten für die Digitalisierung im Unternehmen aufzubauen oder zu rekrutieren, ist eine zentrale Managementaufgabe, die umso schwerer ist bei mangelnden Kompetenzen in Top- und Mittelmanagement.

2 DigitalisierungshuerdenSchaubild 2: Digitalisierungshürden in absteigender Reihenfolge [1]

Schauen wir uns die ermittelten Erfolgsbarrieren in der Kategorie Führung einmal näher an:

  1. Fehlende Akzeptanz
  2. Mangelnde Kompetenz
  3. Fehlende und konkurrierende Priorität und Zuständigkeit
  4. Sicherheitsbedenken
  5. Rechtliche Bedenken

Was steckt hinter diesen Barrieren? Welche Faktoren werden im Einzelnen genannt? Das folgende Schaubild 3 zeigt die relevanten Erfolgsbarrieren in der Kategorie Führung.

3 Erfolgsbarrieren in der Kategorie FührungSchaubild 3: Erfolgsbarrieren in der Kategorie Führung

1. Faktoren für die fehlende Akzeptanz bei Führungskräften (Reihenfolge nach steigenden Barrieren):
  1. Es herrschen Zweifel an der Notwendigkeit dieser Veränderungen.
  2. Es gibt grundsätzliche Bedenken seitens der Geschäftsführung.
  3. Führungskräfte äußern Desinteresse, ihre aktuelle Praxis zu verändern.
  4. Das Mittelmanagement zeigt deutlichen Widerstand.
2. Faktoren für eine mangelnde Kompetenz bei Führungskräften (Reihenfolge nach steigenden Barrieren):
  1. Führungskräfte haben sich mit der Thematik noch nicht ausreichend auseinandergesetzt.
  2. Im Führungsbereich findet sich kein Social Business Experte.
  3. Das Verständnis für die Chancen von Social Business fehlt. Dieser Faktor ist in den letzten drei Jahren laut MIT Studien anhaltend auf Top-Platzierungen. (siehe Schaubild 4)
  4. Es sind weder Wissen noch Fähigkeiten zum Thema vorhanden.
3. Faktoren für fehlende und konkurrierende Priorität und Zuständigkeit (Reihenfolge nach steigenden Barrieren):
  1. Es herrscht keine Klarheit darüber, wer verantwortlich ist, welche Rollen notwendig sind oder wie eine interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Bereichen funktionieren kann.
  2. Es gibt zu viele Initiativen mit derselben Priorität. Aufgrund der “etwas anderen, anspruchsvollen” Herausforderungen an ein Social Business Vorhaben, scheut man die speziellen Anstrengungen oder hat keine Zeit dafür. Die Bedeutung dieses Faktors hat, wie die Studie des MIT zeigt, in den letzten Jahren zugenommen. (siehe Schaubild 4)
  3. Im Vergleich zu anderen strategischen Maßnahmen erhält Social Business keine hohe Priorität.
  4. Social Business hat gar keine Priorität und wird daher nicht weiter verfolgt. Bei diesen Unternehmen ist Überzeugungsarbeit besonders groß.

4 Top Barriers Management AdoptionSchaubild 4: Top barriers impeding senior managements adoption of Social Business (Auszug) [2]

4. Faktoren für rechtliche und Sicherheitsbedenken (Reihenfolge nach steigenden Barrieren)

Diese Faktoren stellen laut PAC sehr große Barrieren dar (siehe Schaubild 5):

5 DatensicherheitSchaubild 5: Datensicherheit und rechtliche Bedenken als größte Barrieren [3]

  1. Es gibt Bedenken zur Nutzung von Social Media, da gesetzliche Regelungen in der Entwicklung hinterherhinken. So besteht Unsicherheit, Situationen im Hinblick auf Arbeits-, Urheber-, Medien-, Wettbewerbs- und Strafrecht richtig zu bewerten.
  2. Sicherheitsbedenken richten sich vor allem an unsichere IT-Systeme oder anfällige Social Software, die Sicherheitslücken aufweisen können, so dass eine Zunahme von Viren, Spyware und Hackerangriffe von außen vermutet werden. Es besteht die Angst vor einem damit verbundenen Datenverlust oder davor, dass Geschäftsinformationen unkontrolliert nach außen dringen könnten. Datensicherheit wird damit zu einem wichtigen Faktor, der aber in den meisten Fällen formulierbar, kalkulierbar und von Experten auch lösbar sein sollte. Fachbereiche fordern daher auch ein dediziertes Sicherheitskonzept. (siehe Schaubild 6)6 Dediziertes SicherheitskonzeptSchaubild 6: Dediziertes Sicherheitskonzept als wichtigste Anforderung [4]
  3. Der Schutz von persönlichen Daten jedes einzelnen Mitarbeiters, aber auch der Kunden z.B. bei der Speicherung von Kundendaten, löst nicht nur bei Führungskräften im Zusammenhang mit Social Media nach wie vor Bedenken aus.
  4. Aufgrund der vorausgegangenen Punkte regt sich bei HR, Betriebsräten und Rechtsabteilungen immer wieder starker Widerstand. Die Risiken in diesen Bereichen sind vorhanden und damit ist auch die Rechtsunsicherheit groß. Der Wunsch nach regelkonformer Unternehmensführung führt dann oft zu Restriktionen, die kontraproduktiv wirken und eine hohe Barriere bei der Einführung darstellen. Fehlende Kompetenzen tun ein Übriges hinsichtlich fehlender oder falsch angewandter Compliance. “Bring your own collaboration… If it complies with policy”. Leichter gesagt als getan, wie die Studie der Aberdeen Group festgestellt hat. Die Top-Performer (=Leaders) sind im Hinblick auf Compliance und Policy schon ganz gut aufgestellt, während die anderen Unternehmen aber weit hinterherhinken. (siehe Schaubild 7)

7 ComplianceSchaubild 7: Social Business Compliance [5]

Erfolgsbarrieren in der Kategorie Technik

In der zweiten Kategorie beschäftigen wir uns mit technischen Faktoren, die als Hindernisse auf dem Weg zum Enterprise 2.0 genannt wurden. Diese sind:

  1. Rein technische Ausrichtung bei der Einführung
  2. Fehlende technische Integration

Was steckt hinter diesen Barrieren? Welche Faktoren werden im Einzelnen genannt?

Der Vorwurf einer rein technischen Herangehensweise bei der Einführung fokussiert die IT-Bereiche der Unternehmen, die oftmals im Alleingang starten, für sich selbst durchaus eine Begeisterung entwickeln, diese dann aber nicht in die Führungs- oder Geschäftsbereiche transportieren können. Damit fehlen die wichtigen Sponsoren für eine flächendeckende Einführung. Die Tools werden zwar bereit gestellt. Damit verbundene Veränderungen für Mitarbeiter spielen aber keine Rolle; der Nutzungsgrad dementsprechend auch keine. Im Gegenteil: man hält sich fest an gewohnten Tools. Selbst E-Mail scheint attraktiver angesichts zu viel neuer Tools, deren Nutzungsoffenheit eher verwirrt als begeistert. (siehe Schaubild 8)

8 Tools IntegrationSchaubild 8: Tools and lack of integration inhibit adoption [6]

Die fehlende Integration als Erfolgsbarriere betrifft zum einen die Anwendungsintegration. Genannt werden hier:

  • der Wunsch zur Nutzung auf verschiedenen Endgeräten, auch BYOD und
  • insbesondere der mobile Einsatz.
  • Die Nutzung von verschiedenen Standorten aus, d.h. nicht nur im Büro.

Zum anderen geht es um die Systemintegration. Hier werden genannt:

  • eine geringe Standardisierung und
  • die Schwierigkeit, “alte” Systeme zu integrieren.

Eine fehlende Integrationsleistung hängt meist weniger am nicht Können, sondern vielmehr am nicht Wollen. Wofür es meist auch gute Gründe gibt, wie z.B. hohe Kosten, Wildwuchs an Systemen, der reduziert werden muss und andere. Mehr Transparenz und Aufklärung kann hier für Verständnis sorgen.

Verwendete Literatur

[1] Accenture (2015): Mut anders zu denken: Digitalisierungsstrategien der deutschen Top 500. Seite 19

[2] MIT Sloan Management Review in Cooperation with Deloitte:

  1. 2012: Kiron, David; Palmer, Doug; Nguyen Phillips, Anh; Kruschwitz, Nina (2012): Social Business: What Are Companies Really Doing? Social business is still just getting started. But its value is clearly emerging for marketing, innovation, operations and leadership. Findings form the 2012 social business global executive study and research project. P. 23
  2. 2013: Kiron, Davin; Palmer, Doug; Nguyen Phillips, Anh; Berkman, Robert (2013): Social Business: Shifting Out of First Gear. Findings From the 2013 social business global executive study and research project. P.  22
  3. 2014: Kane, Gerald; Palmer, Doug; Nguyen Phillips, Anh; Kiron, Davin; Buckley, Natasha (2014): Moving Beyond Marketing. Generating Social Business Value Across the Enterprise. P. 24

[3] Pierre Audoin Consultants (PAC) (2013): Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013. Perspektive der Fachbereiche. Mai 2013. Seite 30

[4] Pierre Audoin Consultants (PAC) (2013): Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013. Perspektive der Fachbereiche. Mai 2013. Seite 35

[5] Borg, Andrew; Brink, Derek E. (2014): Social Business Collaboration: Five Best Practices, Three Market Trends. Research Brief. Aberdeen Group Februar 2014. P. 4

[6] Forrester (2014): The Business Value of Social Content. A Custom Technology Adoption Profile. Commissioned by IBM. Januar 2014. P. 3

Unsere vorliegenden Beiträge dieser Reihe:

  1. Die Performancematrix
  2. Erfolgsfaktoren
  3. Exkurs: Erfolgsfaktor Strategie
  4. Misserfolgsbarrieren
  5. Erfolgsbarrieren
  6. Misserfolgsfaktoren (Teil 1) (Teil 2) (Teil 3)

Bildnachweis – Vorschaubildausschnitt oben links: © Jurgen Appelo, Creative Commons 2.0

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