Unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0 sind ein wichtiger Erfolgsfaktor

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Im letzten Beitrag habe ich die Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0, die wir in einschlägigen Studien gefunden haben, vorgestellt. Einen daraus haben wir genauer unter die Lupe genommen. Betrachten wir den Erfolgsfaktor “Klare unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0”. Die in den Studien abgefragten Items zu diesem Erfolgsfaktor lassen drei Ausprägungen erkennen:

  1. Klare Vision des Top-Managements
  2. Unternehmensweite ROI-Strategie
  3. Social Media Kommunikationsstrategie

Die Bewertungen der Unternehmen zu diesen Items liegen zwischen 21% und 36% und sind durchweg hoch. In 64% der analysierten Studien liegen diese Items in den Top3 der genannten Positionen. (siehe Schaubild)

Schaubild: Factors facilitating the adoption [1]

1. Klare Vision des Top-Managements

Die Vision, getragen durch das Top-Management ist der entscheidende Faktor für Mitarbeiter, um sich zustimmend zur Transformation zu bekennen. Eine MIT-Studie stellte fest, dort wo Führungskräfte ihre Vision im Unternehmen teilten, stimmten 93% der Mitarbeiter zu, dass diese Maßnahmen und der Weg für das Unternehmen erforderlich sind. In diesem Zusammenhang interessant ist auch die Aussage von George Westerman vom MIT Center for Digital Business, dass keine Transformation Bottom-up passiert ist. Zitat:

“This idea that a thousand flowers will bloom and we will all be okay is a great way to get some ideas, but we have not seen any transformations that happen bottom up. They’re all being driven top down. The big difference between the companies that are just doing technology initiatives and the companies that are leading a technology-based transformation is how they’re putting the leadership frameworks in place.” [2]

Um transformative Effekte erreichen zu können, muss Social Media die Geschäftsstrategie unterstützen, mehr noch, es müssen dadurch externe und interne Effekte sowie neue Geschäftsmodelle entstehen (siehe Schaubild).

Transformational effectsSchaubild: Transformative Effekte von Social Business [3]

Das passiert nicht ohne eine klare Vision und Strategie. Gleichzeitig wurde festgestellt, dass dazu aber eine wesentliche Ressource fehlt: “Measured Results of Social Software” [4]. Am meisten genannt wurde: wir messen nicht, wohl wissend, dass dies dringend erforderlich wäre (siehe Schaubild).

KPISchaubild: Metrics for tracking digital transformation performance [5]

2. Unternehmensweite ROI-Strategie

Damit kommen wir zur zweiten Ausprägung dieses Erfolgsfaktors: eine Unternehmensweite ROI-Strategie (siehe Schaubild). Auch für Enterprise 2.0 gilt der Spruch: You Can’t Manage What You Can’t Measure! Um eine transformative Wirkung zu erreichen und diese auch messbar zu machen, ist der Nachweis des ROI im Rahmen eines Business Case oder als Wertbeitrag zum Geschäft erforderlich.

ROI StrategySchaubild: Companies’ Social Media challenges [6]

Unternehmen tun sich erfahrungsgemäß noch etwas schwer mit der Messung des ROI, weil meist nicht klar ist, was gemessen werden soll und welche Methoden dazu eingesetzt werden können. Man ist sich auch oft nicht einig über erzielbare Messergebnisse. Ist ein Like nur ein Engagementfaktor oder schon ein Lead oder möglicherweise ein potenzieller Käufer? Mögliche Messkriterien, die abgefragt wurden, zeigt das folgende Schaubild.

5 Key metricsSchaubild: Key metrics for measuring Enterprise Social Collaboration [7]

3. Social Media Kommunikationsstrategie

Auch wenn in unserer Metastudie Marketing als der stärkste Treiber für Enterprise 2.0 identifiziert wurde, geht es hier um eine umfassende Strategiesicht. Das MIT hat es in seiner Studie auf den Punkt gebracht: Reife Unternehmen “moving Social Business beyond Marketing to realize that vision!” [8]

Erst mit der Beschreibung von operationalen Zielen und strukturellen Voraussetzungen für die Nutzung von Social Media nach außen mit Blick auf den Kunden und nach innen mit Blick auf Mitarbeiter und Organisation werden auch Messgrößen und Kennzahlen für die Erfolgskontrolle einfacher darstellbar. In weiteren Studien wird noch darauf hingewiesen, dass Risiken, Fehlverhalten und falsche Nutzung von Social Media am besten verhindert werden, wenn Governance, Guidelines und Expertise zur Verfügung stehen, sowie die Mitarbeiter ausreichend befähigt werden, damit diese selbst Entscheidungen im Sinne des Unternehmens und des Markenversprechens treffen zu können. [9]

Zusammenfassend lässt sich die Relevanz des Erfolgsfaktors “Vision und Strategie für Enterprise 2.0” am besten im folgenden Schaubild verdeutlichen. Dieses zeigt eine negative Korrelation zwischen Strategie und Reifegrad von Social Business. Das bedeutet, je (mehr “Lack of an overall Strategy” oder je) weniger sich Unternehmen um eine Gesamtstrategie gekümmert haben, desto geringer war der Social Business Reifegrad, den sie erreicht haben.

6 Strategie und ReifegradSchaubild: Adoption factors correlate with social business maturity ratings [10]

Für Unternehmen empfehlen wir, ihre Anforderungen an eine “Unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0” zu formulieren, ihre Vision und Strategie konkret zu beschreiben und daraus eine Lösungsroadmap für die nächsten Schritte zu operationalisieren.

Verwendete Literatur

[1] Kiron, David; Palmer, Doug; Nguyen Phillips, Anh; Kruschwitz, Nina (2012): Social Business: What Are Companies Really Doing? Social business is still just getting started. But its value is clearly emerging for marketing, innovation, operations and leadership. Findings form the 2012 social business global executive study and research project. MIT Sloan Review 2012 in Cooperation with Deloitte. Page 15

[2] Fitzgerald, Michael; Kruschwitz, Nina; Bonnet, Didier; Welch, Michael (2013): Embracing Digital Technology. A New Strategic Imperative. Findings from the 2013 digital transformation global executive study and research project. MIT Sloan Review 2013 in Cooperation with Deloitte. Page 7

[3] ebenda Page 6

[4] Kiron, David; Palmer, Doug; Nguyen Phillips, Anh; Kruschwitz, Nina (2012): Social Business: What Are Companies Really Doing? Social business is still just getting started. But its value is clearly emerging for marketing, innovation, operations and leadership. Findings form the 2012 social business global executive study and research project. MIT Sloan Review 2012 in Cooperation with Deloitte. Page 15

[5] Fitzgerald, Michael; Kruschwitz, Nina; Bonnet, Didier; Welch, Michael (2013): Embracing Digital Technology. A New Strategic Imperative. Findings from the 2013 digital transformation global executive study and research project. MIT Sloan Review 2013 in Cooperation with Deloitte. Page 11

[6] Heller Baird, Carolyn and Parasnis, Gautam (2011): From social media to Social CRM; Reinventing the customer relationship. The second in a two-part series; IBM Global Business Services Executive Report des IBM Institute for Business Value. Page 9

[7] Ostrow, Peter (2014): Enterprise Social Collaboration: Best Practices for the Connected Sales Team. Research Brief. Aberdeen Group Januar 2014. Page 7

[8] Kane, Gerald; Palmer, Doug; Nguyen Phillips, Anh; Kiron, Davin; Buckley, Natasha (2014): Moving Beyond Marketing. Generating Social Business Value Across the Enterprise. MIT Sloan Management Review 2014 in Cooperation with Deloitte. Page 4

[9] Heller Baird, Carolyn and Parasnis, Gautam (2011): From social media to Social CRM; Reinventing the customer relationship. The second in a two-part series; IBM Global Business Services Executive Report des IBM Institute for Business Value. Page 12

[10] Kiron, Davin; Palmer, Doug; Nguyen Phillips, Anh; Berkman, Robert (2013): Social Business: Shifting Out of First Gear. Findings From the 2013 social business global executive study and research project. MIT Sloan Management Review 2013 in Cooperation with Deloitte. Page 7

Unsere vorliegenden Beiträge dieser Reihe:

  1. Die Performancematrix
  2. Erfolgsfaktoren
  3. Exkurs: Erfolgsfaktor Strategie
  4. Misserfolgsbarrieren
  5. Erfolgsbarrieren
  6. Misserfolgsfaktoren (Teil 1) (Teil 2) (Teil 3)
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