Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business

Von:

Lesezeichen | | |

levels colorWie bereits im letzten Post beschrieben, haben wir einschlägige Studien der letzten Jahre zu Enterprise 2.0 bzw. Social Business systematisch analysiert, welche Erfolgs- und Risikofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden. In dieser Reihe wollen wir nun die vier Bereiche der Performancematrix für Enterprise 2.0 und Social Business näher unter die Lupe nehmen.

Der erste Performancebereich beschäftigt sich mit den Erfolgsfaktoren.

Erfolgsfaktoren

Schaubild: Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0

In ca. 40 Studien haben wir hierzu Erfolgsfaktoren gefunden, analysiert und in einer Struktur zusammengefasst. Danach können wir die folgenden acht Erfolgsfaktoren unterscheiden.

Erfolgsfaktor 1: Hoher geschäftlicher Leidensdruck

Hier geht es vor allem um den Handlungsdruck von innen, organisatorische Maßnahmen ergreifen zu müssen. Aber auch das Benchmarking mit anderen Wettbewerbern schafft Druck von außen, sich neu aufzustellen (siehe Schaubild).

PressureSchaubild: Pressures that Motivate Investments in Enterprise Social Collaboration [1]

Erfolgsfaktor 2: Es gibt keine Barrieren oder Bedenken

Auch diesen Idealfall gibt es, allerdings im unteren Prozentbereich. So denken nur 5-7% der in Studien Befragten, dass sie keine Risiken sehen und keine Barrieren in ihren Unternehmen existieren.

Erfolgsfaktor 3: Offenheit für alle

Dieser Erfolgsfaktor beschreibt sowohl technische, organisatorische Offenheit als auch eine offene Kommunikation. So ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für Enterprise 2.0, dass keine Silos oder Cliquen entstehen, die nur die formale Organisation abbilden. Damit wäre auch nicht viel gewonnen. Organisatorische Offenheit bedeutet Cross-Kollaboration und horizontale Öffnung, also quer zur Hierarchie. Die offene Kommunikation ist ein wichtiger Faktor für den Wandel und soll offene Diskussionen, informelle Treffen von Mitarbeitern, adhoc Austausch zwischen Stakeholdern und Führungskräften u.v.m. ermöglichen.

Erfolgsfaktor 4: Klare unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0

Dieser sehr wesentliche Erfolgsfaktor wird detaillierter in einem eigenen weiteren Post beschrieben.

Erfolgsfaktor 5: Best Practice Anwendungsszenarien und Use Cases mit Business Case

Mit 22 gefundenen Frageitems in fast ebenso vielen Studien bekommt dieser Erfolgsfaktor einen hohen Stellenwert. Oftmals auch unter der Frage subsummiert: “Whats in for me/for the Organisation?” geht es darum, den geschäftlichen Nutzen zu erkennen, potenzielle Geschäftschancen zu identifizieren, einen erkennbarem Mehrwert zu haben, einen ROI nachweisen zu können. Entscheidend hierbei ist, wie diese Nachweise geführt werden. So möchte das Controlling eher Zahlen sehen, während Ingenieure eher realen Erfolgsgeschichten glauben, deren Anwendungsfall für sie vergleichbar und übertragbar ist. Alle Mitarbeiter wollen erkennen, wie die neue Form der Arbeit ihnen hilft, ihre alltäglichen Probleme zu lösen. Den einen Use Case für alle wird es daher nicht geben.

Erfolgsfaktor 6: Unternehmensweite Vorgehens- und Beratungskonzepte sowie Change und Deployment Programme

Inzwischen wird die Notwendigkeit gesehen, dass Enterprise 2.0 nicht als technischer Rollout sondern nur im Rahmen eines Kultur- und Veränderungsprogrammes gestartet und eingeführt werden kann. Dieser Erfolgsfaktor findet sich auch erst in Studien der letzten zwei bis drei Jahre. Welche Ausprägungen sind dort zu finden?

  1. Zum einen geht es um das Aufsetzen von spezifischen Initiativen und Programmen für den Change wie z.B. Kommunikation, Kampagnen, Anerkennung, Events.
  2. Zum zweiten geht es um die Einbeziehung von Experten und Spezialisten für Enterprise 2.0 z.B. für das Aufsetzen und die Evaluation von Piloten oder zur Optimierung von Anwendungen/Use Cases.
  3. Drittens geht es um Maßnahmen für das Deployment. Hier stehen Communitys und virtuelle Teams ganz oben in der Diskussion, da diese eine neue Arbeitsmethode im Enterprise 2.0 repräsentieren.
  4. Beiträge von Externen und die Nutzung externer Quellen sind ein vierter Aspekt. Im Vordergrund hier steht ein laufendes Benchmarking bzw. auch das Schauen, wie machen es andere, welche Erfahrungen haben andere.
  5. Eine fünfte Ausprägung dieses Erfolgsfaktors sind Maßnahmen, die das Alignment sicherstellen, also die die Ausrichtung an die Strategie und Feinjustierung durch KPIs im Auge behalten.
Erfolgsfaktor 7: Umfassende Qualifizierungsmaßnahmen

Dies ist der noch am meisten unterschätzte, aber mit der Strategie zusammen vielleicht wichtigste Erfolgsfaktor. Umfassende Qualifizierung bedeutet nicht nur das Erlernen von technischen Funktionen der neuen Technologien. Es bedeutet vor allem den Erwerb von Fähigkeiten zur Kollaboration und zum anderen Arbeiten, sowie den Erwerb von Methoden der Selbstorganisation und Eigenverantwortung. Dieser Erfolgsfaktor sollte im Rahmen eines Change- und Enabling-Konzeptes realisiert werden und hängt daher eng mit Punkt 6 zusammen.

Erfolgsfaktor 8: Umfassende Pilotierung und Demonstration

Dieser Erfolgsfaktor wurde zwar in keiner der untersuchten Studien explizit als solcher abgefragt. Die Notwendigkeit einer Pilotierung wird aber gesehen, vor allem als Lösungsvorschlag für andere Erfolgsfaktoren wie z.B. die Pilotierung von Anwendungsszenarien und Use Cases (Punkt 5) oder auch die Durchführung einer Evaluation durch Experten im Rahmen einer Pilotierung (Punkt 6). Aus unserer Praxiserfahrung ist die Pilotierung ein wichtiger Erfolgsfaktor. Unternehmen, die Piloten konzeptionell stiefmütterlich behandelt haben, merken sehr schnell, dass keine transformativen Effekte entstanden sind. In allen Fällen musste nachgebessert werden.

Zu empfehlen ist, diejenigen für ein Unternehmen relevanten Erfolgsfaktoren zu identifizieren, deren Zusammenwirken maßgeblich den Wandel in der Organisation voranbringen kann. Das folgende Schaubild zeigt beispielhaft, welche Erfolgsfaktoren den Wandel beeinflussen können.

digital-workplace-trends-2014-paris-presentation-24-1024Schaubild: Key change drivers (McConnell, Paris 2014) [2]

[1] Ostrow, Peter (2013): Enterprise Social Collaboration: High-Power Teamwork for Better Sales Results. Research Brief. Aberdeen Group November 2013. Page 2

[2] McConnell, Jane (2014): Digital Workplace Trends, Paris 2014. Page 24

Unsere vorliegenden Beiträge dieser Reihe:

  1. Die Performancematrix
  2. Erfolgsfaktoren
  3. Exkurs: Erfolgsfaktor Strategie
  4. Misserfolgsbarrieren
  5. Erfolgsbarrieren
  6. Misserfolgsfaktoren (Teil 1) (Teil 2) (Teil 3)

Bildnachweis – Bildausschnitt oben: © Jurgen Appelo, Creative Commons 2.0

Print Friendly and PDF