Month: Juli 2014

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Social Business unter der Reifegradlupe

aboutpixel.de Unter die Lupe nehmen - 1 Rainer SturmIm letzten Post habe ich drei Social Business-Studien vom MIT verglichen, die in Kooperation mit Deloitte seit dem Jahr 2013 durchgeführt werden. Den Stand der Unternehmen auf dem Weg zur Social Business Excellence wird in diesen Studien mit der Reifegrad, der sogenannten “Social Maturity”, festgestellt. Über 50% (2013: 52%, 2014: 51%) der Teilnehmer geben an, noch in einer frühen Phase zu sein. Auf die Frage, ob Social Software die unternehmensweite Kollaboration und das Teilen von Informationen treibt und soziale Daten in den operativen Geschäftsprozessen genutzt werden, gaben nur 17% der Unternehmen an, eine gewisse Reife erreicht zu haben. Was machen Unternehmen, die angeben, bereits einen hohen Reifegrad erreicht zu haben, anders?

Vier spannende Themen sind mir aufgefallen. Unternehmen mit einem hohen Reifegrad

  • messen systematisch den Erfolg ihrer Social Business Initiativen
  • nutzen Social Analytics konsequent zur Unterstützung von Entscheidungen
  • haben ein umfassendes Commitment der Führungskräfte
  • suchen nach und experimentieren mit neuen Arbeits- und Organisationsmodellen

storifyStorify-Story zum Hangout beim Enterprise 2.0 MOOC: Social Business Excellence: Auf der Suche nach überragenden Vorgehensweisen auf dem Weg zum Enterprise 2.0


Unternehmen mit einem hohen Reifegrad messen systematisch den Erfolg ihrer Social Business Initiativen

In der Studie aus dem Jahr 2012 gab die überwiegende Mehrheit der Teilnehmer an, den Erfolg von Social Business Initiativen nicht zu messen. Diejenigen Unternehmen, die eine Metrik zur Messung einsetzen, nutzen dazu die Anzahl der auf der Plattform registrierten Teilnehmer und die Anzahl der Postings einzelner Mitarbeiter.

What metrics does your organization use
Kiron, D. u.a. (2012): Social Business: What Are Companies Really Doing? MIT Sloan Management Review 2012

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Unternehmen auf dem Weg zur Social Business Excellence

Dangerous Wild AnimalsHaben Sie nicht auch manchmal das Gefühl, zum Thema Enterprise 2.0 und Social Business immer wieder die gleichen Botschaften zu lesen? Gut, es wird nicht mehr so viel über den Sinn und Unsinn der Nutzung von Wikis, Blogs und Mikroblogs, einer Arbeitswelt ohne E-Mails oder über die Bedeutung von Social Media Guidelines diskutiert. Dafür geht es heute mehr um die Rolle der Führungskräfte, das “Engagement” der Mitarbeiter, die Herausforderungen an die Arbeitswelt durch die Generation Y, die Entwicklung von vorzeigbaren und wirtschaftlichen Use Cases oder die Notwendigkeit eines Kulturwandels.

In vielen aktuellen Publikationen und Ratgebern wird der Weg zum Social Business nur bis zum Ende des technischen Einführungsprojektes, dem sogenannten “Betriebsbeginn”, allenfalls noch bis zum Start der initialen Change Management-Maßnahmen beschrieben, aber was kommt dann? Typischerweise wird dann das ursprüngliche Projektteam verkleinert, und vielleicht kümmert sich noch eine kleine Einheit um die Unterstützung und Weiterentwicklung der Transformation des Unternehmens durch Social Software.

Viele Managementkonzepte gehen vom Ansatz her davon aus, dass die Dinge Zeit brauchen. Zeit, die notwendig ist um über kontinuierliche Verbesserungen das Performance-Niveau zu steigern, um über unternehmerische Nachhaltigkeit die ganzheitliche Unternehmensentwicklung sicherzustellen oder um über die Orientierung an Reifegrad-Ansätzen kontinuierlich die Business Excellence des Unternehmens zu erhöhen.

Praktikable Orientierungsrahmen und handhabbare Managementtools zur Planung und Steuerung einer Social Business Excellence stecken noch in den Kinderschuhen. Andererseits gibt es immer mehr Unternehmen, die das Social Business Einführungsprojekt abgeschlossen haben, bei denen sich aber jetzt zeigt, dass die Transformation des Unternehmens erst ganz am Anfang steht. Ich hab mich mal auf die Suche nach Ideen und Konzepten für Social Business Excellence gemacht.

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Communitys und die Führungskultur

NetzwerkWas erwarten Führungskräfte von einem Corporate Social Network bzw. von Unternehmensinternen Communitys?

Wir befragten Führungskräfte in verschiedenen Unternehmen im Rahmen unserer Reverse Mentoring Maßnahmen. Das Ergebnis ist daher auch nicht repräsentativ, soll aber zwei Richtungen aufzeigen, mit welch unterschiedlichen Strategien die Unternehmen Enterprise 2.0 bzw. Social Collaboration starten.

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Communitys und die Arbeitsorganisation

NetzwerkSchaut man auf die aktuellen Themen der Veranstaltungen zu Enterprise 2.0 und Social Business fällt auf, dass wir in eine neue Phase kommen. Nach Diskussionen um Enterprise Social Netzwerke und Intranet, Best Practices, Treiber, Herausforderungen, Einführungs- und Kommunikationsstrategien, Enabling und ähnliche Themen kommen wir jetzt zu den Schlüsselthemen für eine nachhaltige Transformation, zu organisatorischen Maßnahmen oder zur Organisationsentwicklung mit Fragestellungen:

  • Wie sieht eine digitale Arbeitsorganisation aus?
  • Was sind darin die Arbeitsprinzipien und -prozesse?
  • Was sind die Werkzeuge und Managementmethoden im Social Business?

Hier lassen sich die Unternehmen nicht so gerne in die Karten schauen oder ich vermute eher, sie haben auch noch nicht allzuviel vorzuweisen. Viele reden über Adoption und meinen damit Maßnahmen zur Einführung und Initialisierung von Social Business, sind aber noch weit entfernt von einer organisatorischen Transformation.

Wenn es um Anpassungsmechanismen für Organisationen im Zeitalter von beschleunigten Innovationsprozessen geht, kommt man an einer Person kaum vorbei. John Paul Kotter, Harvard Professor für Management, hat für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung klare Worte. Danach verfügt seine Duale Organisation am besten über die notwendigen Strukturen und Werkzeuge, um sich in agilen Märkten – exponentielles Wachstum, hohe Geschwindigkeit und Vielzahl von Veränderungen – zu behaupten, d.h. es sind beide Organisationsformen Hierarchie und Netzwerk notwendig, um einerseits effizient andererseits aber auch agil arbeiten zu können.

 

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