Wirksames Change Management für Enterprise 2.0-Projekte

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KraftfeldanalyseEnde des letzten Jahres haben die Analysten von Gartner die Enterprise 2.0- und Social Business-Szene aufgeschreckt. Sie stellten die Prognose in den Raum, dass in den nächsten drei Jahren 80% der Unternehmen mit ihren Social Business-Initiativen nicht die beabsichtigten Ziele erreichen werden. Die Pressemitteilung machte im “Stille-Post-Modus” schnell die Runde, und am Ende kam heraus (und davon kann man sich selbst schnell durch googlen überzeugen), dass “80% aller Enterprise 2.0-Projekte scheitern werden”, weil die “meisten Social Media-Initiativen keinen echten Mehrwert fürs Geschäft bringen”, die “Social Collaboration-Vorhaben oft ziellos sind” und sowieso “die meisten Führungskräfte ‘unsocial’ sind”.

Also erstmal tief durchatmen. Und dann mal im Original nachlesen. Da hört es sich etwas anders an:

  • Im Jahr 2016 werden über 50% der großen Unternehmen interne soziale Netzwerke haben. Die Unternehmen sind aktuell fasziniert von sozialen Technologien, aber sie unterschätzen den notwendigen organisatorischen Wandel. Der organisatorische Wandel muss von Anfang an in den Vordergrund gestellt werden.
  • Um Social Business-Initiativen zum Erfolg zu führen, braucht es sowohl Führung als auch Verhaltensänderungen. Aber klar ist, dass die Nutzung der Tools im Vergleich zu bisherigen Roll-Outs neuer Technologien nicht verordnet werden kann. Die Mitarbeiter müssen überzeugt werden, mitzumachen (“Opt-In”).
  • Am besten gelingt das, wenn man Mitarbeitern und Führungskräften einen besseren Weg zum Arbeiten aufzeigt. Um die Arbeitspraktiken zu verbessern, ist es erforderlich zu verstehen, wie die Menschen in den Unternehmen heute arbeiten, mit wem sie zusammenarbeiten, und was ihre Bedarfe sind.

Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur, seine spezifischen Rahmenbedingungen und Stakeholder. Der Weg wird also immer anders aussehen. Was kann man dann aber aus den Best Practices anderer Unternehmen, den in Studien empirisch ermittelten Erfolgsfaktoren und Barrieren, für das eigene Vorgehen lernen? Eine einfache Antwort: “Kapieren”, warum andere Unternehmen erfolgreich sind, “Kopieren”, wo Praktiken und Vorgehensweisen passen und daraus den eigenen Veränderungsprozess systematisch gestalten. Einen “One Best Way” gibt es nicht!

Um im Dschungel der Möglichkeiten den richtigen Pfad zu finden, haben wir in den letzten Monaten in unseren Projekten den Ansatz der Kraftfeldanalyse weiterentwickelt und eingesetzt. Dieser Ansatz steht in der Tradition der “Balanced Resilience”-Konzepte und wurde im Original von Michael Reiss als Ansatz für das Change Management entwickelt. Die Idee dahinter ist, sich nicht einseitig auf Erfolgsfaktoren zu konzentrieren, sondern auch in geeigneter Form mit den Misserfolgsrisiken umzugehen. Die Erfolgsfaktoren fördern, wie der Name schon sagt, den Erfolg. Wichtig ist zu erkennen, dass es auch Misserfolgsbarrieren gibt, die den Misserfolg verhindern. Eine typische Misserfolgsbarriere ist die aktive Unterstützung des Vorhabens durch das Top-Management. Diese Unterstützung wird dazu führen, dass das Projekt zumindest nicht scheitert. Für den Erfolg alleine reicht das aber nicht aus, dazu braucht man zusätzlich fachliches Know How und Ressourcen.

Spiegelbildlich dazu werden die Kräfte betrachtet, die ein Vorhaben zum Scheitern bringen können. Hier gibt es zunächst die Erfolgsbarrieren, diese behindern den Erfolg. Eine häufig genannte Erfolgsbarriere ist eine vorrangig technische Ausrichtung der Einführung. Diese Ausrichtung wird nicht zwangsläufig zum Scheitern führen, es wird immer einige Experten geben, die sich in die Tools vertiefen und mit der Zeit herausfinden, wie diese sinnvoll genutzt werden können. Für die große Breite der Mitarbeiter werden bei einer rein technischen Ausrichtung aber immer spezielle IT-Tools bleiben, die in der Breite gesehen keinen Bezug zu ihren Arbeitsaufgaben haben.

Für das Scheitern eines Vorhabens sind aber die Misserfolgsfaktoren verantwortlich. Dazu gehört beispielsweise, keine Antworten auf Themen zu bekommen wie die Angst vor dem Kontrollverlust oder dem Umgang mit der Informationsfülle.

Beispielhaft könnte eine Kraftfeldanalyse für ein Unternehmen so aussehen:

Kraftfeldanalyse

Bewertet man dann noch die Elemente auf der linken und auf der rechten Seite mit einer einfachen Skala im Hinblick auf ihre Auswirkungen auf die Performance des konkreten Enterprise 2.0-Vorhabens (1: geringe Auswirkungen, 2: mittlere Auswirkungen, 3: starke Auswirkungen), dann hat man eine gute Grundlage im Sinne eines “Readiness Assessment”.

Im nächsten Schritt werden dann auf dieser Basis passende Change Management-Maßnahmen abgeleitet. Diese fokussieren darauf, Erfolgsfaktoren zu stärken und Erfolgsbarrieren abzubauen. Und aus der Perspektive der Risikovermeidung müssen durch Change Management-Maßnahmen Misserfolgsfaktoren verhindert und Misserfolgsbarrieren verstärkt werden.

In der Regel wird man dann feststellen, dass man alles gar nicht in einem Schritt schaffen kann. Als Lösung dazu empfiehlt es sich, die Vorgehensweise in Form einer “Roadmap” zu gestalten. Führt man jetzt noch regelmäßige Reviewzyklen ein, dann gehört man mit hoher Wahrscheinlichkeit zu den 20% der Unternehmen, die in den kommenden 3 Jahren ein erfolgreiches Enterprise 2.0-Projekt realisieren werden.

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  • Winfried Felser

    Social Enterprise droht an denselben Faktoren zu scheitern wie einst Wissensmanagement mit den damals populären Communities of Practice, die Vorläufer von Social Enterprise waren. Leider erinnern sich wenige daran, so dass es wieder schief laufen wird. Es dürfen nicht technologie-fixierte, isolierte Anwendungen und Stäbe entstehen, vielmehr muss das Unternehmen mit seinen Strategien, Strukturen und Prozessen paradigmatisch neu ausgerichtet wird, d.h. Wertschöüfung und Ökonomie sind neu “social” zu definieren (ich sage Competence Networking als Co-Kreation und Co-Entwicklung statt dummer Transaktions-Abwicklung), sonst werden Social Manager bald so rückgebaut werden wie einst die Wissensmanager (haben Sie noch welche in Ihren Unternehmen???), Auch Industrie 4.0 droht an diesen Grundproblem des Wandels zu scheitern, weil Technologie-Anbieter und Berater hier nicht den ganzheitlichen Change vorantreiben (dafür bräuchte es wahrscheinlich
    eher der McKinseys), sondern ihre Tools. So wird das aber nichts,
    jedenfalls nicht nachhaltig.

  • Joachim Niemeier

    Gestern in einem Workshop kam die Aussage, dass ein Unternehmen 3 Jahre für diesen Prozess geplant hatte, es ihnen aber heute klar ist, dass das viel zu optimistisch war. Der Vertreter eines anderen Unternehmens sprach davon, dass vor ihnen wohl eine Wegstrecke von 10 Jahren liegt.

  • Alex

    Gefällt mir. Bei den Misserfolgsfaktoren müsste es aber dann eigentlich heissen “Fehlendes fachliches Know How”, oder?

    • Joachim Niemeier

      Ja, richtig – klar!

    • Joachim Niemeier

      Hallo Herr Richter,

      nochmals vielen Dank für den Hinweis. Die Änderungen sind in der Grafik jetzt vorgenommen. Übrigens: ein Post zu den konkreten Erfolgsfaktoren / Misserfolgsbarrieren bzw. Erfolgsbarrieren / Misserfolgsfaktoren ist gerade in der Vorbereitung.

      Herzliche Grüße nach München,

      Joachim Niemeier