Der lange Weg zum Social Business

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Beim Communardo Trendforum “Die Zukunft des Enterprise 2.0” hat Ilja Hauss in seinem Vortrag “Collaboration Workplace & Social Communication” in einem Chart anschaulich dargestellt, warum Enterprise 2.0-Projekte scheitern können. Nämlich dann, wenn Enterprise 2.0-Projekte wie klassische IT-Projekte angegangen werden. Das klassische IT-Vorgehen erfordert, möglichst umfassend alle Anforderungen zu erfassen und darauf aufbauend ein Konzept zu erstellen, das diese Anforderungen in einer (häufig eher umfangreicheren als fokussierten) Funktionsvielfalt berücksichtigt. Der dafür erforderliche Zeitaufwand führt bei Enterprise 2.0-Projekten dazu, dass in der Phase zwischen der Entscheidung für ein Projekt und dem Roll-out die Begeisterung und die Akzeptanz verloren gehen kann.

Die typische Reaktion darauf ist dann entweder ein Wechsel der Technologien oder der Umstieg auf ein direktives Change Management.

Stellt sich die Frage, wie man vor diesem Hintergrund Enterprise 2.0-Projekte angehen soll. Wichtig ist, Enterprise 2.0 als einen komplexen und dauerhaften Veränderungsprozess anzusehen. Dazu empfiehlt Ilja Hauss, frühzeitig Leuchttürme zu schaffen, Erfahrungen zu sammeln und Nutzungsoffenheit zu ermöglichen. So kann das “Tal der Tränen” sozusagen überbrückt werden.

Entscheider in den Unternehmen werden gleich eine Anschlussfrage stellen, nämlich welches die geeigneten Leuchttürme sind und wie lange dieser Einführungsprozess dauert. Unsere aktuelle Social Business-Studie ermöglicht dazu ein paar empirisch untermauerte Hinweise.

Die möglichen Einsatzfelder, in denen man solche Leuchttürme gestalten kann, unterscheiden sich in ihrer Komplexität und den Anforderungen an Organisation, Führung und Unternehmenskultur. Unternehmen setzen zu Beginn zunächst häufig auf Lösungen, die eher von einem lokalen Wandel geprägt sind und auf bestehenden Organisationsformen und Arbeitsweisen aufbauen.

Schaut man sich den zeitlichen Verlauf an, kann man als Muster erkennen, dass die Unternehmen ihre Social Business-Aktivitäten üblicherweise mit mehreren Initiativen beginnen. Die Unternehmen sind mit Social Business-Aktivitäten in durchschnittlich drei von zehn möglichen Einsatzfeldern aktiv. Betrachtet man heute Unternehmen, die sich schon mehrere Jahre mit Social Business-Initiativen beschäftigen, dann wird erkennbar, dass es einen Zeitraum von rund sechs Jahren erfordert, um die Social Business-Initiativen auf weitere drei Einsatzfelder auszudehnen.

Erkennbar ist auch, dass selbst Unternehmen, die als Vorreiter für dieses Thema angesehen werden, das Potenzial von Social Business heute immer noch nur zum Teil nutzen.

Der Weg zum Social Business wird länger als vielleicht erwartet werden, wobei auf diesem Weg viele Zwischenetappen zu einem Erfolg gebracht werden können. Für viele Entscheider in den Unternehmen fühlt sich die Einführung von sozialer Software wie eine disruptive Welle an Veränderungen an. Eine tragfähige Basis für einen weiteren unternehmensweiten Roll-out von bestehenden und die Implementierung von neuen Einsatzfeldern entsteht dann, wenn es gelingt, immer wieder Leuchttürme zu schaffen, mit denen ein konkreter Nutzen nachgewiesen werden kann und etablierte Verhaltensmuster aufgebrochen werden können.

Auf Grundlage der Analyseergebnisse spricht vieles dafür ,

  • das Thema Social Business / Enterprise 2.0 nicht als Projekt, sondern als längerfristiges Programm zu verstehen,
  • bei der Durchdringung der Unternehmen mit Social Software sowohl auf die Kräfte der Selbstorganisation als auch auf eine systematische Steuerung des Wandels zu setzen und
  • diesen Wandel mit einem passenden Management-Framework (z.B. einem Reifegradmodell) zu steuern.
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  • Aus meiner Erfahrung ist gerade auch die Veränderung in den Kommunikationsgewohnheiten der Mitarbeiter in Unternehmen ein langfristiger Prozess und eben nicht als Projekt zu verstehen. Change Management wird mit der  zunehmenden Verbreitung von Social Media Plattformen in Unternehmen immer wichtiger werden.

  • Spannender Post, dessen Grundaussage ich mich anschließe. Ein E2.0-Projekt wie ein klassisches IT-Projekt anzugehen würde voraussetzen, dass die Zielgruppe Mitarbeiter a) die 2.0-Tools kennt, b) damit Erfahrung gemacht hat und c) eine Vorstellung davon hat wie sie im Prozess nutzbar sind.

    Der spannendste Aspekt an E2.0-Projekten ist aus meiner Sicht aber vor allem die “Emergenz”. Nicht planbar sind die Ideen, die die Mitarbeiter im Arbeitsprozess haben, wie sie die neuen Möglichkeiten nutzen können. Dieses innewohnende Potential kann man nur im iterativen Prozess erschlossen werden. VG!

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