Projektwelt

Aus unserem Corporate Blog

Reverse Mentoring: Fragen und Antworten

anders lernenAuf dem Corporate Learning Camp (#clc14) in Frankfurt habe ich eine Session zum Thema “Reverse Mentoring – Einblicke & Lessons Learned” gehalten. Die Session war gut besucht und für die meisten Teilnehmer war Reverse Mentoring als Format zur Führungskräftequalikation ein bekanntes Konzept. Die spannendsten Fragen und Antworten möchte ich an dieser Stelle vorstellen.

Wurde die Teilnahme am Reverse Mentoring freiwillig oder verpflichtend gestaltet?

Reverse Mentoring ist in der Regel in ein größeres Change Management-Konzept eingebettet. In den von uns bisher mitbetreuten Reverse Mentoring Programmen war die Teilnahme am Programm sowohl von Mentee- als auch Mentorenseite her freiwillig. Den Führungskräften wurde die Möglichkeit zur Teilnahmen angeboten, gleichzeitig gab es eine offizielle Kommunikation. Die Mentoren konnten sich in einer Art internen Ausschreibung auf das Programm bewerben. Auch hier hat es sich als erfolgreich erwiesen, zumindest in den ersten Runden bestimmte Kandidaten sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mentoren gezielt anzusprechen.

Wer initiiert und steuert den weiteren Verlauf eines Reverse Mentoring?

Im Rahmen der Einführung von Enterprise 2.0-Technologien wird das Programm von der Projektgruppe initiiert und im Projektkontext pilotiert. In der Folge empfiehlt es sich, dass das Programm dann vom HR-Bereich als Weiterbildungsformat oder Führungskräfteentwicklungsprogramm übernommen und gesteuert wird.

Durch welche Kommunikationsmaßnahmen werden Reverse Mentoring-Programme am besten beworben?

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Unternehmen auf dem Weg zur Social Business Excellence

Dangerous Wild AnimalsHaben Sie nicht auch manchmal das Gefühl, zum Thema Enterprise 2.0 und Social Business immer wieder die gleichen Botschaften zu lesen? Gut, es wird nicht mehr so viel über den Sinn und Unsinn der Nutzung von Wikis, Blogs und Mikroblogs, einer Arbeitswelt ohne E-Mails oder über die Bedeutung von Social Media Guidelines diskutiert. Dafür geht es heute mehr um die Rolle der Führungskräfte, das “Engagement” der Mitarbeiter, die Herausforderungen an die Arbeitswelt durch die Generation Y, die Entwicklung von vorzeigbaren und wirtschaftlichen Use Cases oder die Notwendigkeit eines Kulturwandels.

In vielen aktuellen Publikationen und Ratgebern wird der Weg zum Social Business nur bis zum Ende des technischen Einführungsprojektes, dem sogenannten “Betriebsbeginn”, allenfalls noch bis zum Start der initialen Change Management-Maßnahmen beschrieben, aber was kommt dann? Typischerweise wird dann das ursprüngliche Projektteam verkleinert, und vielleicht kümmert sich noch eine kleine Einheit um die Unterstützung und Weiterentwicklung der Transformation des Unternehmens durch Social Software.

Viele Managementkonzepte gehen vom Ansatz her davon aus, dass die Dinge Zeit brauchen. Zeit, die notwendig ist um über kontinuierliche Verbesserungen das Performance-Niveau zu steigern, um über unternehmerische Nachhaltigkeit die ganzheitliche Unternehmensentwicklung sicherzustellen oder um über die Orientierung an Reifegrad-Ansätzen kontinuierlich die Business Excellence des Unternehmens zu erhöhen.

Praktikable Orientierungsrahmen und handhabbare Managementtools zur Planung und Steuerung einer Social Business Excellence stecken noch in den Kinderschuhen. Andererseits gibt es immer mehr Unternehmen, die das Social Business Einführungsprojekt abgeschlossen haben, bei denen sich aber jetzt zeigt, dass die Transformation des Unternehmens erst ganz am Anfang steht. Ich hab mich mal auf die Suche nach Ideen und Konzepten für Social Business Excellence gemacht.

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Communitys und die Arbeitsorganisation

NetzwerkSchaut man auf die aktuellen Themen der Veranstaltungen zu Enterprise 2.0 und Social Business fällt auf, dass wir in eine neue Phase kommen. Nach Diskussionen um Enterprise Social Netzwerke und Intranet, Best Practices, Treiber, Herausforderungen, Einführungs- und Kommunikationsstrategien, Enabling und ähnliche Themen kommen wir jetzt zu den Schlüsselthemen für eine nachhaltige Transformation, zu organisatorischen Maßnahmen oder zur Organisationsentwicklung mit Fragestellungen:

  • Wie sieht eine digitale Arbeitsorganisation aus?
  • Was sind darin die Arbeitsprinzipien und -prozesse?
  • Was sind die Werkzeuge und Managementmethoden im Social Business?

Hier lassen sich die Unternehmen nicht so gerne in die Karten schauen oder ich vermute eher, sie haben auch noch nicht allzuviel vorzuweisen. Viele reden über Adoption und meinen damit Maßnahmen zur Einführung und Initialisierung von Social Business, sind aber noch weit entfernt von einer organisatorischen Transformation.

Wenn es um Anpassungsmechanismen für Organisationen im Zeitalter von beschleunigten Innovationsprozessen geht, kommt man an einer Person kaum vorbei. John Paul Kotter, Harvard Professor für Management, hat für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung klare Worte. Danach verfügt seine Duale Organisation am besten über die notwendigen Strukturen und Werkzeuge, um sich in agilen Märkten – exponentielles Wachstum, hohe Geschwindigkeit und Vielzahl von Veränderungen – zu behaupten, d.h. es sind beide Organisationsformen Hierarchie und Netzwerk notwendig, um einerseits effizient andererseits aber auch agil arbeiten zu können.

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Sehr viele Unternehmen haben noch gar nicht mit Social Business gestartet

Das Interview mit Joachim Niemeier führte Frank Hamm. Es wurde im Orginal als Pre-Conference Interview bei der Social Business Arena der CeBIT veröffentlicht.

Wo stehen wir beim Thema „Social Collaboration/Business“ in Deutschland?

So vielfältig die Unternehmen sind, so unterschiedlich ist der Stand zum Thema „Social Collaboration/Business“ in den Unternehmen. Es gibt Unternehmen, bei denen das Projekt nach einer mehrjährigen Laufzeit heute offiziell abgeschlossen ist, so dass auch kein eigenes Budget mehr zur Verfügung steht. Gleichzeitig beginnt man in diesen Unternehmen zu erkennen, dass der Transformationsprozess erst ganz am Anfang steht und eine Menge an Fragen noch ungeklärt sind. Andere Unternehmen, die bereits früh mit dem Thema gestartet waren, haben sich mittlerweile Klarheit darüber geschaffen, dass dieses Thema in eine längerfristige Strategie der Organisations- und Personalentwicklung eingebunden werden muss. Diese Unternehmen sind dabei, mit neuen Impulsen das Thema wieder anzuschieben und voranzubringen. Dann gibt es Unternehmen, in denen bislang die Chance bestand, mit entsprechendem Budget und in großem Umfang mit dem Thema zu experimentieren. Diese Unternehmen kommen jetzt in eine Phase, in der es gilt, den geschäftlichen Mehrwert von „Social Collaboration/Business“ nicht nur zu demonstrieren, sondern vor allem zu realisieren.

Alle diese Unternehmen haben erkannt, dass es doch sehr viel mehr Zeit benötigt bis die Potentiale von „Social Collaboration/Business“ in der Breite im Arbeitsalltag genutzt werden können als ursprünglich gedacht. Und dann gibt es immer noch sehr viele Unternehmen, die damit noch gar nicht gestartet haben, obwohl das Thema schon längere Zeit auf dem Radar ist. Ein Unternehmensvertreter sagte mir neulich: „Ich hoffe, dass das Management uns dieses Jahr danach fragt“.

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